CUADRO DE MANDO

INTEGRAL
JOSE FERNANDO GUERRERO
VILLAFAE

JOSE FERNANDO GUERRERO

VILLAFAE

Economista, con Maestra en Administracin

de Empresas y Posgrado en Finanzas,
Consultor del Banco Interamericano de
Desarrollo, BID, miembro del equipo de
consultores de Comfandi, Consultor del
Programa de Jvenes con Empresa, Consultor
de EPSA, docente universitario en pregrados,
post grados y maestras para la Universidad
Del Valle, Universidad ICESI, Universidad
Javeriana,
Universidad
Autnoma
y
Universidad Pontificia Bolivariana entre otras.

RETOS DEL EMPRESARIO

Supervivencia
Mantenerse en la mente del consumidor
Ganarle a la Competencia
Presupuesto
Asegurarse una porcin del mercado
Visin equivocada: Orientacin al corto
plazo
Falta de planeacin

Desafos crecientes para las empresas

ENTORNO
ENTORNO
INDUSTRIA
INDUSTRIA
EMPRESA
EMPRESA

Cuadro de Mando Integral

poca Pasada

poca Actual

La Ventaja Competitiva mediante

la especializacin de las
capacidades funcionales.

Oferta a segmentos de clientes.

Produccin en cadena a bajo

costo.
Produccin para mercado local.
Largo ciclo de vida del producto
o
servicio.
Fuerza trabajo que utiliza slo
sus
capacidades fsicas.
Planes
que
empujan
fabricacin
productos/servicios.
Evaluacin
histlogrados.

Ventaja Competitiva mediante

procesos integrados que cruzan
todas las funciones.

la
de

unidimensional e
rica de resultados

Competencia con las mejores

empresas mundiales.
Anticipacin, innovacin y mejora
continua del producto.
Fuerza laboral que aporta valor al
producto o servicio.
Necesidades y pedidos de los
clientes empujan la
produccin.
Evaluacin
movimiento
deseado.

integral
del
hacia el futuro

Administracin Financiera
Tradicional
Visin de Corto Plazo
Evaluacin ciega de indicadores
financieros reduce gasto en:

Capacitacin
Mejora de procesos
Tecnologa de Informacin
Creacin de Bases de Datos
Desarrollo de mercado
Desarrollo de productos, etc.

Divorcio entre Estrategia y

Operacin
Uso de la Estrategia
El 90% de las compaas no implementan su estrategia
R. Kaplan

Divorcio entre Estrategia y

Operacin
Dificultad para aterrizar la estrategia y
vincular el desempeo de los niveles
operativos con los objetivos estratgicos.
Conectar la gestin con el logro de
objetivos estratgicos.
Conectar adecuadamente la estrategia
con los indicadores para evaluar los
resultados de la gestin.

Cuadro de Mando Integral

Por qu usar el Cuadro de Mando Integral?
Casi todas las organizaciones cuentan con una visin
estratgica, sin embargo, son pocas las que logran
convertirla en realidad.

97%
97%

Visin

80%
80%

52%
52%

33%
33%

Planes
Estratgicos
Claros

Algunos
Logros
Estratgicos

Logros
Estratgicos
Significativos

Srategic Performance Mesurement & Managemet

Business Intelligence Renaissance Worldwide 1999

Algunas definiciones de trabajo

Gestin: Planeamiento + Control
Planeamiento: Modelamiento de escenarios futuros y la
secuencia en que se darn para lograr cierta Intencin
Escenarios: Elementos pertinentes a realizar la Intencin
(Actividades, Resultados, Costos, Roles, etc)
Control: Seguimiento peridico de las ocurrencias reales de
los escenarios y definicin de acciones correctivas para
mantener el Plan
Monitoreo: Control continuo (longitud del perodo de control
tendiendo a cero)
Estratgico: Lo que genera importante valor potencial en el
mediano y largo plazo
Valor: Lo que genera satisfaccin a determinado grupo de
clientes externos o internos (usuarios).
Balanced Scorecard: Un mtodo de representacin de la
Estrategia que facilita su Implantacin y el control de avance
de la misma.

Gestin = Planeamiento + Control

Controlar

Planificar

Las Intenciones y los indicadores deberan estar asociados

con definiciones originadas en algn proceso de
Planeamiento y debera servir para Controlar si los
resultados cumplen la intencin prevista.

Un ciclo de Gestin ms completo

Enfasis de esta Metodologa

Reaccionar

Verificar

Planificar

Realizar

Este Ciclo fue creado por Walter Shewhart en los 30s (Pensamiento
Estadstico) y popularizado por W. Edwars Demming (padre de la Calidad
Total) en los 50s. Es una de las bases conceptuales de TQM (Total Quality
Management) y Kaisen (Mejoramiento Continuo). Se aplico a fines los 80s en
Planeamiento Estratgico en la metodologa Hoshin Kanry. Actualmente es
aplicado en diferentes contextos.

Las Fases de Ciclo de Demming

Planificar (P)

Realizar (R)

Verificar (V)

Reaccionar (R)

Definir la intensin
Ejecutar u operar
Conocer los resultados
Definir acciones y feedback

Anidamiento por Niveles de

Abstraccin
Planificar (P)

Realizar (R)

Verificar (V)

Reaccionar (R)

R
V
R
R
V
R
P R
V
R

R V R
R V R
P R V R

.
.
.

P.e .Nivel Corporativo

P.e. Nivel Unidad de Negocio / Divisn

P.e. Nivel Proceso o Proyecto

P.e. Actividades, Tareas, ....

Desde el nivel de Gestin Estratgico hasta el de la Gestin del Tiempo

Personal, el ciclo de Demming puede servir como base par el Control y el
Mejoramiento.
Se puede bajar hasta la Agenda Personal: El tpico planeamiento del da.
Usar el mnimo nmero de niveles buscado maximizar la eficacia (ejecucin

Marco Metodolgico y Herramientas

Planificar (P)

Realizar (R)

P
Anlisis FODA
Matriz
Prod./Mcdo.
Estratgia
Bsica
Matriz
Crecimiento Participacin
Core
Competences
Balanced
Scorecard
............

R
Jerarqua de
Intencionalidad
Sistemas de
Incentivos
Indicadores
Comits por
Temas Crticos
Gestin de
Proyectos
............

Verificar (V)

V
Indicadores
Tableros de
Control
Reportes de
Avance
Balanced
Scorecard
.............

Reaccionar (R)

R
Diagrama de
Ishikawa
Brainstorming
Mtodo DELPHI
Reporte de
Aprendizaje
Balanced
Scorecard
............

El Ciclo de Demming constituye un Marco Metodolgico para la Gestin Estratgica.

Como todo Marco Metodolgico, es equivalente a un Repositorio que contiene
Herramientas Metodolgicas y Actividades.

Las Herramientas y los tipos de

Problemas
Ejemplo: Queremos retirar un clavo incrustado en una
tabla de madera.
Cual sera la Herramienta adecuada si : ...

la parte visible del clavo esta

totalmente doblada y con la cabeza
pegada a la madera?
la parte visible del clavo esta
totalmente vertical ?
el clavo esta totalmente
incrustado verticalmente, con la
cabeza al ras de la madera y la
punta sobresaliendo por el lado
opuesto?

Reflexin: Herramientas y
Problemas

Dado un problema. Que es conveniente hacer antes

de decidir la Herramienta Metodolgica a aplicar?.
Para que nos servira conocer slo de modo general,
la mayor cantidad de Herramientas Metodolgicas.
En que tipos de problemas resulta til emplear ms
de una Herramienta Metodolgica?
Anlisis FODA
Matriz
Producto Mercado
Matriz
Crecimiento Participacin
Perspectivas
Objetivos
Indicadores
Iniciativas
............

Jerarqua de
Intencionalida
d
Sistemas de
Incentivos
Indicadores
Comits por
Temas Crticos
Control de
Proyectos
............

Indicadores
Tableros de
Control
Reportes de
Avance
.............

Diagrama de
Ishikawa
Brainstorming
Mtodo DELPHI
Reporte de
Aprendizaje
............

Cambios en las Organizaciones

Tecnolgicos

Econmicos

Finanzas

Produccin

Comercializacin

Recursos Humanos

Entorno

Insumos

Productos o
servicios
Polticos

Sociales

Impactos en la Administracin
Nuevas demandas
Actitud ante al cambio.
Flexibilidad.
Asumir riesgos.
Innovacin constante.

Nueva frmula para el xito

Eficacia

(efectividad) Hacer lo correcto.

Eficiencia
Transformacin
Innovacin
cambio

xito

Hacer mejor las cosas.

Hacer algo nuevo,
diferente, hacerlo
de otra manera.

Control de Gestin

QU ES EL CONTROL DE GESTIN?

Proceso que permite que los directivos a

distintos niveles puedan influir sobre sus
subordinados y determinar la organizacin de los
recursos con que cuentan para alcanzar los
objetivos y estrategias previstos.

CUAL ES LA DISYUNTIVA QUE DICHOS CAMBIOS LES

PLANTEAN A LAS ORGANIZACIONES?
Cul es su valor
de mercado?
Capital de los
accionistas Capital
financiero
Seleccin y desarrollo del
personal adecuado

Capital
intelectual

Capital
humano

Imagen que tienen

los clientes

Conocimiento til que da valor a los activos y

cada vez se hace ms importante

Capital
estructural

Capital de los
clientes

Desarrollo y
creatividad

Vnculos o relaciones
creadas

Capital
organizativo

Capital de la
innovacin

Procesos internos y
capacidades

Capital del
proceso

Sistemas
amables

ENFOQUES DEL CONTROL DE

GESTIN

ENFOQUE
CLSICO

SURGE:

FUNCION:

ENFOQUE
MODERNO

Fines del siglo XIX

sobre 4 principios:
Estabilidad,
Informacin perfecta,
Eficiencia productiva y
Costo Global

Dcada de los 80,

por interrelacin
con entorno, el
cliente y el
enfoque
estratgico

Verificacin y
observacin

Anlisis
dinmico

ENFOQUES DEL CONTROL DE

GESTIN
ENFOQUE
CLSICO

ENFOQUE
MODERNO

META:

Reduccin de
costos y
aumento de la
productividad

Crear nuevas bases para

la eficacia de la direccin,
los hombres y los
recursos

VISION:

Orientado a lo
interno y
centrado en
los resultados
financieros

Apoyar lo financiero,
pero nutrirse adems
de otras fuentes para
equilibrar la gestin

El des-balance por la perspectiva nica

Visinyy
Visin
Estrategia
Estrategia

Incentivar al
Personal

Presupuesto
Presupuesto

Planeamiento y
Asignacin de
Capital

Revisaryy
Revisar
Reorientar
Reorientar

Por mucho tiempo, el

control presupuestal ha
sido el principal centro de
atencin de las decisiones
gerenciales.

Balance en Intencionalidad y
Medicin

Visin yy
Visin
Estrategia
Estrategia

Para satisfacer a
nuestros accionistas y
clientes, En qu
procesos del negocio
debemos sobresalir?

Iniciativas

Procesos
Objetivos
Indicadores
Metas

Iniciativas

Para alcanzar nuestra

visin, Cmo
debemos aparecer
ante nuestros
clientes?

Objetivos
Indicadores
Metas

Clientes

Iniciativas

Para tener xito

financieramente,
Cmo debemos
aparecer ante nuestros
accionistas?

Objetivos
Indicadores
Metas

Finanzas

Iniciativas

Para alcanzar nuestra

visin, Cmo mantener
nuestra capacidad de
cambios y mejoras?

Objetivos
Indicadores
Metas

Aprendizaje

Perspectivas, Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas: Parmetros bsicos del

Modelo BSC.

REQUISITOS DEL PROCESO

1. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DEFINIDAS.

2. COMPROMISO DE TODOS LOS NIVELES
ORGANIZATIVOS.
3. CONTEXTO ORGANIZACIONAL QUE
FAVOREZCA EL TRABAJO EN EQUIPOS.

Cuadro de Mando
Integral

El CMI es una traduccin de

Balanced Score Card que
literalmente significa
indicadores balanceados de
desempeo
Es una metodologa que
deriva de la gestin
estratgica de la
organizacin.
Presupone una eleccin de
indicadores que no debe ser

Cmo sabe si su empresa est

avanzando en la implementacin
de la estrategia planteada?

Cmo sabe si su
empresa est
avanzando en la
implementacin?

9 de cada 10 planes
estratgicos muy
bien formulados
acaban fracasando
cuando se llevan a la
prctica.

Dificultades encontradas
en la
Implementacin de
85%
de
equipos
ESTRATEGIA

directivos dedica
menos de una hora
mensual a discutir la
Insuficienteestrategia
involucramiento gerencial

en la gestin e implementacin estratgica

60% de las
empresas no
vincula los
presupuestos a la
estrategia
NO HAY Vnculos entre
estrategia
y presupuestos

Slo 5% de los
empleados conoce
y comprende la
estrategia
Insuficiente
COMUNICACIN DE LA
VISIN

75% de las
empresas no
tienen incentivos
relacionados a la
estrategia
Insuficientes incentivos
al personal vinculados
a la estrategia

no
se puede medir!
El BSC traduce la Visin y
Objetivos en
Indicadores/mediciones del
desempeo
de la organizacin.
El BSC traduce la Visin y
Objetivos en
Indicadores/mediciones del
desempeo
de la organizacin.

listadas
en el ranking Fortune 1000
utilizan este
modelo en EEUU, mientras que
en Europa
este porcentaje alcanza el 45%
El CMI fue escogido por la
revista Harvard
Business Review como una de
las
prcticas de gestin ms
importantes y
revolucionarias de los ltimos

 El Cuadro de Mando Integral es

una
filosofa
prctica
de
gerenciamiento y fue desarrollada
en la Universidad de Hardvard por
los profesores Robert Kapln y
David Norton en 1992, su principal
caracterstica es que mide los
factores
financieros
y
no
financieros
del
Estado
de
Resultados de la Empresa.
El concepto de Cuadro de Mando
deriva del trmino francfono
Tableau de Bord, que traducido

 El Cuadro de Mando Integral es un

instrumento muy til para la
direccin de las empresas en el
corto y largo plazo, porque al
combinar indicadores financieros y
no financieros permite adelantar
tendencias y realizar una poltica
estratgica
proactiva,
adems
porque
ofrece
un
mtodo
estructurado para seleccionar los
indicadores guas que implican a
la direccin de la empresa. En esto
radica
precisamente
el
valor

 Se trata de un poderoso instrumento

para medir el desempeo corporativo y
se ha demostrado que es la herramienta
ms efectiva para enlazar la visin,
misin y la estrategia a cinco medidas
de desempeo que son:
Resultados Financieros
Satisfaccin de Clientes (Internos y
Externos)
Operacin Interna Procesos
Creatividad, innovacin y satisfaccin de
los empleados
Desarrollo de los empleados
(competencias

 El modelo de CMI pretende

unir el control operativo a
corto plazo con la visin y la
estrategia a largo plazo de la
empresa, considerando a la
empresa desde cuatro
perspectivas vitales (Finanzas,
Clientes, Procesos Internos,
Formacin y Crecimiento)

FINALMENTE QUE ES EL CUADRO DE

MANDO INTEGRAL?

Es un proceso que traduce la estrategia y la

misin de una organizacin en un amplio conjunto
de medidas de actuacin que proporcionan la
estructura necesaria para un sistema de gestin y
medicin estratgico.
Mide la actuacin desde cuatro perspectivas: las
finanzas, los clientes, los procesos internos y la
formacin y crecimiento.

Finalidad
El objetivo fundamental del Cuadro de Mando
es Dar Soporte a la Toma de Decisiones.

INTEGRA
Los indicadores de diferentes mbitos funcionales -RRHH,
Financiera, Administrativa entre otras- y la informacin originada
en diferentes subsistemas de informacin.
ESTANDARIZA
La definicin y tipologa de los Indicadores de Gestin, los
criterios de gestin entre los diferentes entornos organizativos
de cada centro, y entre los diferentes centros de la misma
organizacin; adems de la formulacin y monitorizacin de
objetivos de gestin.
ALINEA
Los diferentes miembros de la organizacin en base a una
estrategia, criterios, e informacin compartida.

ESTRUCTURA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Finanzas
Cmo deberamos aparecer
ante los accionistas para tener
xito financiero?

Clientes
Cmo deberamos
aparecer ante nuestros
clientes para alcanzar
nuestra visin?

VISIN Y
ESTRATEGIA

Proceso internos
En qu procesos debemos
ser excelentes para satisfacer
a nuestros accionistas y
clientes?

Formacin y Crecimiento
Cmo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de
cambiar y mejorar para conseguir
alcanzar nuestra visin?

El CMI es un eslabn de una

cadena de gestin encaminada a
obtener resultados excelentes y
alcanzar la Visin de la
organizacin.
No puede entenderse un CMI sin
la estrategia. De hecho es la
Estrategia en s hecha accin.

LA ESTRATEGIA, UN PASO EN UN PROCESO CONTINUO

Misin
Por qu existimos

Valores fundamentales
En qu creemos

Visin
Qu queremos ser

Estrategia
Nuestro plan de juego

Cuadro de Mando Integral

Implementacin y enfoque

Iniciativas estratgicas
Qu necesitamos hacer

Objetivos personales
Qu necesito hacer yo

Resultados estratgicos
Accionistas
satisfechos

Clientes
encantados

Procesos efectivos

Plantilla motivada y
preparada

CARACTERISTICAS DEL CUADRO DE

MANDO INTEGRAL
El CMI pone nfasis en que los indicadores
financieros y no financieros deben formar parte del
sistema de informacin para trabajadores en todos los
niveles de la organizacin.
Nos aporta una informacin til para desarrollar
continuamente aquellos indicadores de control que
ms rpidamente le permitirn a la empresa alcanzar
sus metas.
Los trabajadores de base han de comprender las
consecuencias financieras de sus decisiones y
acciones; los altos ejecutivos deben comprender los
inductores del xito financiero a largo plazo
No es slo un registro de resultados obtenidos, sino tambin
una indicacin de resultados esperados.

Beneficios del CMI

Es un modelo equilibrado, a travs de sus cuatro

perspectivas.
Est orientado a la satisfaccin de las necesidades
sociales.
Su modelo se enfoca a la prevencin, ms que a la
deteccin.

Es interdepartamental.
Empodera a la organizacin, para la realizacin de
mejoras.

Se centra en indicadores claves para el buen desempeo de

la organizacin.
Es integrador,- aplicable a nivel personal, de equipo, a una
divisin y a toda la organizacin-.

RIESGO DE IMPLEMENTACIN DEL CMI

Un modelo poco elaborado y sin la colaboracin de la direccin

es papel mojado, y el esfuerzo ser en vano.
Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde
una buena parte de sus virtudes, porque no comunica el mensaje
que se quiere transmitir.
Cuando la estrategia de la empresa est todava en evolucin,
es contraproducente que el CMI se utilice como un sistema de
control clsico y por excepcin, en lugar de usarlo como una
herramienta de aprendizaje.
Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de
que el CMI sea perfecto, pero desfasado e intil

BALANCEADA

Pasos Fundamentales en la Construccin del CMI

Modelo general de datos

en BSC
1
PERSPECTIVAS

OBJETIVOS
(ESTRATEGICOS)

INDICADORES y
METAS
INICIATIVAS
(ESTRATEGICAS)

Son los objetivos estratgicos

y no sus indicadores
lo que forman la esencia del
Cuadro de Mando Integral

Un CMI trata de gestin mientras que un

sistema de indicadores trata de medicin
En un cuadro de indicadores se puede
caer en la tentacin de medir por medir
lo cual acaba desmotivando a la
Organizacin por el gran esfuerzo en la
recogida de datos y las pocas acciones
que derivan de su anlisis

Todas las empresas que poseen un

Cuadro de Mando Integral, poseen un
sistema de indicadores.
Se garantiza la perfecta alineacin de
las actividades de los diferentes niveles
de la organizacin con su estrategia.

CMI vs Estrategia
Los tres principios que garantizan
la vinculacin del CMI con la
Estrategia de la Organizacin son:
Las relaciones causa efecto
Los inductores de la actuacin
La vinculacin con las finanzas

EL BSC
Clarificaytraducelavisin
yestrategia

ComunicacinyRelacin
ComunicayEduca
Relacionarecompensascon
medidasdedesempeo

BSC

Planificaciny
EstablecimientodeMetas
Establecemetas
Alineainiciativas
estratgicas
Distribuyerecursos

FeebackEstratgicoy
aprendizaje
Articulalavisin
compartida
Proveefeedback
estratgico
Facilitalarevisindela
estrategiayaprendizaje

Las Cuatro Perspectivas

El BSC mide y focaliza la actuacin de la
empresa desde cuatro perspectivas
equilibradas:
Los aspectos financieros
Los clientes de la empresa
Los procesos internos de la
empresa
Las personas, tecnologas de

Mapa Estratgico: Narra la Estrategia

nanzas

Las intenciones deben ser coherentes y sinrgicas.

Para ello es til establecer cadenas Causa-Efecto.
Cada Relacin Causa-Efecto representa una hiptesis.

entes

Gastos
Operativos

Fidelizar e
Incrementar el
N Clientes
Percepcin de
Calidad

Rentabilidad
por Cliente
Aumentar la
Venta Cruzada

ocesos

Mejorar
Procesos Claves

rendizaje

Lder en
e-Business

Reducir el
Costo
Unitario

Campaas y
Comerciales
constantes

Lder en
Personal
Motivado

Lder
en
Innovacin

Las Relaciones Causa Efecto

FINANCIERA

Valor para accionistas y

dueos

CLIENTES

Valor para clientes

Crecimiento y Rentabilidad

Excelencia Operativa,
Intimidad con clientes,
Liderazgo del Producto

Productividad, Reduccin de
Costos, Utilizacin de Activos

Propuesta de Valor

Mejorar e innovar
continuamente

(Atributos, Relacin, Imagen)

Excelencia en
la operacin
Anlisis de la Cadena de Valor

Productividad, Permanencia y
satisfaccin del personal
Competencias, Habilidades,
Infraestructura, Tecnologa
Clima Laboral
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Innovacin
Gestin de Clientes
Procesos Operativos
Procesos Reguladores y
Medioambientales
PROCESOS INTERNOS

Pasos para elaborar un BSC

Defina el negocio Formule la
misin
Defina su estrategia
Formule objetivos
Defina indicadores
Establezca metas
Formule un plan de accin
Elabore BSC operativos

La perspectiva del
Cliente

Perspectiva del Cliente

En la perspectiva del
cliente del BSC, las
empresas deben identificar
clientes y segmentos del
mercado en los cuales ellas
han decidido competir.
Estos segmentos se
constituyen en las fuentes
de ingresos para alcanzar

Grupo de medidas para la perspectiva del cliente

Primer grupo representa medidas

genricas, que prcticamente
todas las empresas utilizan (Set
de indicadores centrales del
cliente)
Segundo grupo, representa los
impulsores de desempeo
(Diferenciadores)

Medidas Centrales
Participacinde
Mercado

Adquisicinde
Clientes

Rentabilidaddel
cliente

Satisfaccindelcliente

Retencindelos
clientes

Proposiciones de Valores

Las proposiciones de
valor representan los
atributos que la
empresa provee, a
travs de sus servicios o
productos para crear
lealtad y satisfaccin en
los segmentos

La proposicin de valor
Modelo

Valor

Atributosdelproducto/servicio

Funcionalidad

Calidad

Precio

Tiempo

Imagen +

Relacin

Medidas de las Proposiciones de valor

Tiempo
Tiempos de entrega
Tiempo de respuesta al
mercado
Variabilidad en los tiempos
de entrega
Retrasos en las entregas

Medidas de las Proposiciones de valor

Calidad (medidas de calidad

percibida)
Nmero de defectos
(productos
manufacturados)
Devoluciones
Requerimientos de
servicios

Perspectiva de los
procesos internos

La cadena de valor
Cada empresa tiene un set de
procesos diferentes para la
creacin de valor para los
consumidores y para lograr los
resultados financieros. Sin
embargo, hay un patrn, un
modelo de cadena de valor que nos
brinda un marco referencial.
3 procesos principales: Innovacin,
Operaciones, Servicio Post-Venta

Modelo General de Cadena de

Valor
ProcesodeInnovacin
Identificacindela
Necesidaddel
Consumidor

Identificacin
demercado

Creacindel
Productoo
servicio

ProcesodeOperaciones
Construccin
deproductos
oservicios

Entregade
Productoso
servicios

Serviciopostventa

Servicioal
Consumidor

Satisfaccin
dela
necesidaddel
Consumidor

Indicadores para medir la investigacin bsica y aplicada

El porcentaje de ventas de nuevos

productos
ndices de Efectividad, Eficiencia y
Adaptabilidad
La introduccin de nuevos productos
en relacin con los de la competencia
El tiempo necesario para desarrollar el
producto

Indicadores de Desarrollo del Producto

Nmero de veces que se ha

modificado el producto
Tiempo de desarrollo del
producto hasta el retorno de
la inversin

Proceso de Operaciones

Comienza con la recepcin

del pedido y termina con la
entrega del producto o
servicio. Este proceso
enfatiza, eficiencia,
consistencia y entrega a
tiempo.
Ejemplos de indicadores:
Calidad del proceso, tiempo

Indicadores del Proceso Operativo

Tiempo de entrega del producto

Variabilidad en los tiempos de entrega
Fallos en las entregas
Retrasos en los tiempos de entrega
ECF=Tiempo de proceso/Tiempo de produccin
efectivo
Tiempo de produccin=Tiempo de proceso
+Tiempo de inspeccin + Tiempo de transporte
+Tiempo de espera/almacenaje

TIEMPO

Indicadores de Calidad del Proceso

Tasas de defectos del proceso

Conformidad de los productos
Desperdicio
Reprocesos

Indicadores de Calidad del Proceso (Servicios)

Tiempos de espera
Calidad de informacin (inexacta, o
errnea)
Solicitud o transaccin no realizada
Prdida financiera para el cliente
Atencin al cliente defectuosa
Comunicacin ineficaz

Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento

Tres Categoras

Capacidades de los
Empleados
Sistemas de Informacin
Motivacin,
empowerment y

La estructura de los indicadores de

crecimiento y aprendizaje
Resultado
Productividad
delempelado

Rentecindel
empleado
Satisfaccindel
empleado

Competencias
delpersonal

Infraestructura
Tecnolgica

ClimaLaboral

Elementos de una encuesta de satisfaccin del

empleado

Participacin de las decisiones

Si se sienten reconocidos por haber
hecho bien el trabajo
Acceso a informacin suficiente
Si se anima la creatividad y a utilizar la
iniciativa
Si se sienten apoyados por los directivos
Si estn satisfechos, en general, con la
empresa

La retencin de los empleados

Importancia como capital

humano
Se desea personal a LP, ya
que son ellos los que
sostienen las utilidades a
largo plazo
Muchos recursos intangibles,
como Know How, pertenecen
a los empleados

La medicin de la productividad de los empleados

Indicador global de haber

incrementado las capacidades
de los empleados
El indicador es el de
utilidades por empleado.
3 formas de incrementar el
indicador: Aumentando el
output, Disminuyendo
personal o subcontratando

Motivacin y Empowerment

Indicadores de las sugerencias

realizadas y de las que se han
puesto en prctica.
Ejemplo:
Publicacin de las
sugerencias
Mejoras obtenidas a partir de
las sugerencias
Estructura de recompensas

QUE ES LO QUE HACE QUE UN CMI TENGA XITO?

El objetivo de cualquier sistema de medicin debe

ser motivar a todos los directivos y trabajadores
para que pongan en prctica con xito la
estrategia de la organizacin.
Un CMI con xito es el que comunica una
estrategia a travs de un conjunto integrado de
indicadores financieros y no financieros.

EJEMPLO CON LA LOGICA DEL CMI EN UNA

RELACION CAUSA EFECTO
ROCE

Finanzas

Fidelidad
del Cliente

Clientes

Entrega
puntual de
pedidos

Proceso
internos

Formacin y
Crecimiento

Calidad
del
proceso

Ciclo
temporal del
proceso
Habilidad de
los
trabajadores

COMO PODEMOS CONSTRUIR UN CMI QUE TRASLADE

LA ESTRATEGIA A LOS INDICADORES?

Principios:
1.Las relaciones causa-efecto: cada indicador seleccionado debe ser
un elemento de la cadena de relaciones causa efecto en las
diversas perspectivas, que comuniquen el significado de la
estrategia de la organizacin
2.Los resultados y los inductores de actuacin: es una variacin
adecuada de resultados claves (indicadores efectos) y de
inductores de actuacin (indicadores causa) que se hayan adaptado
a indicadores de la estrategia de la organizacin.
3.La vinculacin con las finanzas: los caminos causales de todos los
indicadores de un CMI deben estar vinculados con los objetivos
financieros

Financiera

Ejemplo de un Mapa Estratgico

Alcanzar
Alcanzar los
los niveles
niveles de
de
utilidad
utilidad pedidos
pedidos por
por CUPET
CUPET
Estrategia de crecimiento

Estrategia de productividad

Clientes

Incrementar
Incrementar Ingresos
Ingresos

Reducir
Reducir los
los Costos
Costos

Aumentar
Aumentar la
lala
Aumentar
Aumentar
la
satisfaccin
satisfaccin de
de los
los
satisfaccin
de
satisfaccin
de
clientes
clientes

Procesos
Internos

Mayor
cuota
Mayor cuota
cuota de
de
Mayor
de
Mayor
cuota
de
mercado
dentro
de
mercado
dentro
de
mercado
dentro
mercado
dentro
cupet
cupet
de cupet

Investigacin
Investigacin de
de
nuevos
nuevos mercados
mercados yy
mejora
mejora del
del
posicionamiento
posicionamiento
dentro
dentro de
de Cupet
Cupet

Aprendizaje y
crecimiento

Nuevos
Nuevos Mercados
Mercados yy
clientes
clientes

los
los clientes
clientes

Ofrecer
Ofrecer servicios
servicios
de
de mayor
mayor valor
valor
para
para los
los clientes
clientes

Crear
Crear relaciones
relaciones
duraderas
duraderas con
con
clientes.
clientes.

Disminuir
Disminuir los
los inventarios
inventarios
Inmovilizados
Inmovilizados..

Aumentar
Aumentar la
la productividad
productividad

Ser
Ser una
una empresa
empresa
segura
segura yy confiable
confiable

Certificar
Certificar la
la
gestin
gestin por
por las
las
normas
normas ISO
ISO

Incrementar
Incrementar los
los servicios
servicios de
de
apoyo
apoyo logstico.
logstico.

Mejores
Mejores Negocios
Negocios

Propiciar
Propiciar un
un
clima
clima de
de satisfaccin
satisfaccin yy favorable
favorable aa la
la
innovacin.
innovacin.

Eficiencia
Eficiencia Operativa
Operativa

Mayor
Mayor Calidad
Calidad en
en
el
el servicio
servicio

Ser
Ser objetivo
objetivo de
de
mxima
mxima
seguridad.
seguridad.

Mxima
Mxima seguridad
seguridad yy
proteccin
proteccin de
de la
la
empresa
empresa

Propiciar
Propiciar el
el aprendizaje
aprendizaje
organizacional
organizacional
Programa
Programa Integral
Integral de
de RRHH
RRHH

Incrementar
Incrementar los
los niveles
niveles de
de
productividad
productividad

EL CMI PARA LOS

RECURSOS HUMANOS

CUALES SON LAS TENDENCIAS

ACTUALES DE LOS RRHH ?
1.

No se considera en la prctica real que el mayor valor de una

organizacin son sus activos intangibles.

2.

El activo ms importante es el menos entendido, el menos apto

para medir y el menos susceptible de ser dirigido.

3.

Los mtodos contables no miden a RRHH como una inversin,

ni como un activo.

4.

RRHH no es capaz de demostrar que su estrategia es la de

aadir valor.

5.

El acceso a las nuevas tecnologas no es un factor

diferenciador, pero s la capacidad para utilizarlas.

Y QUE IMPACTOS DERIVAN TALES

TENDENCIAS?
1.

Los directivos no saben qu pasos dar para cambiar el paradigma.

2.

RRHH corre el riesgo de ser tercerizado.

3.

La contabilidad se centra en el capital tangible como fuente de

beneficio y crea distorsiones.

4.

Las decisiones de RRHH de reducir costos pueden ser

equivocadas.

5.

No se considera el potencial de las capacidades de los RRHH en

las estrategias de la organizacin.

CUALES SON LOS RETOS QUE IMPONEN

TALES IMPACTOS?
1.

Transformar al personal como una principal fuente de ventaja

competitiva.

2.

Transformar a RRHH en un departamento estratgico.

3.

Descartar la mentalidad contable que reconoce a RRHH slo como un

simple centro de costo.

4.

Necesidad de vincular los objetivos de la estrategia de RRHH con los de

la estrategia de la organizacin.

5.

Desarrollar un CMI que demuestre el impacto de RRHH en la estrategia

de la organizacin.

QUE PREMISAS SON ENTONCES NECESARIAS?

Estos retos nos llevan a considerar ciertas premisas, como son:
1. Que los objetivos de la estrategia de RRHH son los de tributar a la estrategia
de la organizacin, creando valor con las personas para poder crear valor para
los dueos.
2. Que se comprenda que hoy en da el problema central no es reducir costos,
sino crear valor para los clientes y esto slo lo hacen los RRHH.
3.Que los ejecutivos sean capaces de clarificar cmo los RRHH satisfacen a los
clientes y alimentan el valor de toda la organizacin, por lo que es necesario:

Formar capacidades de liderazgo.

Modificar la Direccin de RRHH para apoyar la estrategia

general.

Disear un CMI que compruebe la hiptesis de que las conductas

de los trabajadores, la satisfaccin de los cliente y el
funcionamiento financiero, estn interrelacionados.

COMO LOGRAR LA ALINEACION NECESARIA?

Para alcanzar la alineacin estratgica requerida es necesario:
1. Que los directivos entiendan que la creacin de valor es una
relacin causa efecto de factores financieros y no financieros
asociados a los F.C.E.
2. Que existen indicadores de rendimiento que captan el proceso
general de implementacin de la estrategia.
3. Que se le comunique los aspectos anteriores a los mandos
intermedios y trabajadores para que sepan cmo apoyar el buen
funcionamiento de la organizacin.
4. Que se aseguren los medios para la creacin de valor y el CMI
sirva de gua a las decisiones cotidianas.

QUE HACER PARA INTEGRAR RRHH EN UN CMI?

Para integrar RRHH en un CMI los directivos deben identificar los puntos
de interseccin entre RRHH y el plan de implementacin estratgica de
la organizacin. De esta manera los nuevos propsitos se dividen en
dos categoras:
1. Inductores de rendimiento, que son las capacidades o bienes
relacionados con el personal, que son nicos y encontrar los factores
claves de rendimiento puede ser un reto.
2. Factores posibilitadores, que refuerzan los de rendimiento y por ello
hay que ver cmo refuerzan los inductores de rendimiento en el resto de
las perspectivas del CMI.

CUAL DEBE SER LA ARQUITECTURA REQUERIDA DE RRHH?

En todo esto juega un papel esencial las bases de funcionamiento de

RRHH, que tiene tres dimensiones en su cadena de valor:
1. La funcin de RRHH, que tiene que presentarse en dos dimensiones:
una tcnica y otra estratgica, que busca apoyar la implementacin de la
estrategia de la organizacin y que exigen mayores competencias.
2. El Sistema de Trabajo de Altos Rendimientos (STAR), que busca
maximizar la calidad y el rendimiento del capital humano y en tal sentido:

Vincula la seleccin y promocin con mdulos validados de

competencia.

Desarrolla estrategias que apoyan las capacidades requeridas

por la estrategia.

Presenta polticas de compensacin que atraen y retienen a los

trabajadores de alto rendimiento.

LA ARQUITECTURA (continuacin)

3.

La conducta de los trabajadores, que es determinada por su

importancia en la estrategia, por lo que hay que entender cmo
crean valor las personas en los procesos, lo que revelar las
conductas que se requieren.

QUE PASOS DEBEMOS SEGUIR PARA VINCULAR A

RRHH CON LA ESTRATEGIA A TRAVES DE UN CMI?

Llevar a cabo un proceso que vincule a RRHH con la estrategia a

travs de un CMI, requiere una serie de pasos como los siguientes:
1. Estrategia claramente definida.
2. Crear conciencia para que RRHH se convierta en un activo
estratgico.
3. Creacin de un Mapa Estratgico.
4. Identificar los productos de RRHH en el Mapa Estratgico.
5. Combinar la arquitectura con los productos.
6. Disear el CM estratgico de RRHH
7. Implementar un sistema de direccin a travs de la medicin.

EL CMI PARA LOS RECURSOS HUMANOS

La estructura de un CMI estratgico de RRHH depende del diseo

equilibrado entre eficiencia y creacin de valor, guiado por una amplia
estrategia de RRHH.
La identificacin de los productos, el uso de un STAR, un plan de
alineacin de RRHH y unos indicadores eficientes de RRHH, son los
elementos esenciales de un CMI de RRHH, ya que reflejan el equilibrio
entre los imperativos de control de costos y de creacin de valor.
Lograr un STAR y un sistema de alineacin son causales estratgicos
que permiten alcanzar un efecto significativo en la eficiencia de RRHH y
en sus productos y como tal deben aparecer en el CM de RRHH.

EL STAR
Medir el STAR sienta las bases para conseguir que RRHH sea un activo
estratgico porque busca maximizar el rendimiento de los trabajadores.
Recogen los indicadores que hacen de la dimensin del rendimiento de
las actividades de RRHH un producto esencial de atencin. No reflejan
lo que es, sino recuerdan lo que debera ser.
Tratan cada funcin de RRHH a un nivel macro y destacan la orientacin
de rendimiento de cada actividad.
Buscan transformar al personal en una fuente de ventaja competitiva.

EL SISTEMA DE ALINEACION DE RRHH

Medir la alineacin del sistema de RRHH significa evaluar cmo el

sistema de RRHH cumple los requisitos de implementacin de la
estrategia de la organizacin.
Identificar estos indicadores requiere combinar un entendimiento
profesional de RRHH con un conocimiento completo del proceso de
creacin de valor de la organizacin.
Se extraen directamente del Mapa Estratgico, que identifica los
productos de RRHH que requieren alineacin.

LA EFICIENCIA DE RRHH

Medir la eficiencia de RRHH refleja hasta dnde puede ayudar la

funcin de RRHH al resto de la organizacin a generar
competencias relacionando costo y efectividad.
Estos indicadores se dividen en dos categoras: bsicos y
estratgicos.
Los primeros son gastos que no estn vinculados directamente con
la estrategia.
Los segundos evalan la eficiencia de las actividades y procesos
de RRHH diseados para obtener productos de RRHH, por lo que
son una inversin que producen valor estratgico en el tiempo.

LOS PRODUCTOS DE RRHH

Son los que verdaderamente influyen en la implementacin de la
estrategia, ya que suelen estar orientados a las conductas de los
trabajadores.
Estos indicadores ayudan a identificar los vnculos causales de
RRHH que generan valor.
Esta medicin debe estar asociada slo a lo que importa, por eso
slo deben estar aquellos indicadores que se vinculen con el Mapa
Estratgico.
Deben centrarse ms en los inductores de rendimiento y en los
posibilitadores, que en las capacidades de la organizacin.
Es decir, en qu medida el producto de RRHH aument a x en un
20%, lo que redujo a y en un 10%, y a su vez aument el valor de
los dueos en un 3%.

VENTAJAS DE CMI PARA LOS RRHH

A la hora de hacer un balance en cuanto a la utilizacin del CM para
los RRHH, podemos plantear las ventajas siguientes:
1. Refuerza la distincin entre los inductores de rendimiento de
RRHH y los productos de RRHH.
2. Permite controlar los costos y crear valor.
3. Mide los indicadores causa.
4. Evala la contribucin de RRHH a la implementacin de la
estrategia y al buen funcionamiento de la organizacin en general.
5. Permite que los profesionales de RRHH gestionen de forma
efectiva sus responsabilidades estratgicas.
6. Fomenta la flexibilidad y los cambios.