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Ecole Suprieure de
Technologie
Dpartement de
Management
Oujda

La motivation
en GRH

Ralis par : Laila Madrane


Souad Zellouf
Laila Ouartassi

Encadr par: Mr Dyier

Anne universitaire

Plan:

Introduction
La dfnition de la motivation
Types de motivation
Comment amliorer la motivation du personnel ?
Les enjeux de la motivation
Conclusion
Bibliographie

Introduction:
Un personnel motiv reprsente un atout cl pour
une organisation. Motiver le personnel doit tre un
des objectifs majeurs de la gestion des ressources
humaines.

Dfnition:
La motivation est un concept central en gestion des ressources
humaines, puisquelle fait rfrence aux efforts et lnergie investis
dans le travail. Cette nergie sert dclencher et rguler les
comportements au travail et dtermine par consquent la direction, la
dure et lintensit des comportements en emploi. Tout le monde dsire
avoir des employs motivs : les gestionnaires des ressources
humaines, les patrons, les superviseurs, etc. Mais encore faut-il savoir
par quoi les individus sont motivs. Ainsi, la motivation est un concept
qui ne varie pas uniquement en intensit, mais aussi en qualit. En
dautres mots, la motivation peut prendre plusieurs formes, qui peuvent
exister divers degrs chez le travailleur. La prsence relative des
divers types de motivation engendre pour ce travailleur des

Types de motivation

Comment amliorer la motivation du personnel ?

Un personnel motiv reprsente un atout cl pour une organisation. Motiver le


personnel doit tre un des objectifs majeurs de la gestion des ressources humaines.
Pourtant, la motivation est un phnomne complexe. Il semblait donc utile, dans ce
dossier, de sintresser aux thories de la motivation afin de tenter didentifier les
leviers dont dispose la direction des ressources humaines pour dvelopper et
maintenir la motivation du personnel.
Les recherches et la littrature sur les thories de la motivation sont multiples. La
question centrale tous ces travaux est : Quest-ce qui incite un individu se
comporter dune certaine manire dans son travail ?

Une synthse trs simplifie de certaines thories qui font rfrence


Les thories des besoins

Les thories des besoins considrent que la motivation est suscite par la volont dassouvir des besoins. Les deux
thories les plus connues sont celles de Maslow et dHerzberg.
Daprs Maslow :(1943), lindividu cherche rpondre des besoins selon une hirarchie de besoins : une fois
quun besoin est satisfait, lindividu souhaite satisfaire le besoin immdiatement suprieur dans la hirarchie,
jusqu ce quil parvienne au dernier niveau, celui de laccomplissement personnel.
Cette hirarchie est souvent prsente sous forme dune pyramide.
Accomplissement personnel
Estime de soi
Estime des autres
Amour, appartenance
Scurit
Besoins physiologiques
.
Cette thorie a t remise en cause par plusieurs recherches empiriques, cause de la rigidit de la hirarchie. En
effet, dans la pratique, on constate quun individu peut chercher satisfaire deux types de besoins la fois, ou
satisfaire un besoin qui nest pas immdiatement suprieur au besoin prcdent dans la hirarchie.

Daprs Herzberg:(1957, 1959, 1971) distingue deux types de besoins inhrents lhomme. Les besoins lis aux besoins
physiologiques, et les besoins spcifiquement humains de raliser quelque chose afin de se dvelopper personnellement. Ainsi,
Herzberg distingue deux catgories de facteurs de motivation ou de satisfaction.

Les facteurs dhygine, qui sont des facteurs lis aux besoins physiologiques, ne peuvent apporter la satisfaction ou la motivation,
mais peuvent en revanche conduire la dmotivation ou linsatisfaction sils ne sont pas prsents. Ce sont : la politique et
ladministration de lentreprise, les relations interpersonnelles, les conditions de travail, les facteurs qui ont un impact sur la vie
personnelle (ex. : horaires de travail, mutation).

Les facteurs de motivation, ou facteurs internes, sont : le sentiment daccomplissement, la reconnaissance de laccomplissement, la
progression individuelle, le contenu du travail, la responsabilit.

Ainsi, pour amliorer la motivation, Herzberg recommande denrichir le travail pour quil suscite les facteurs de motivation.
Lenrichissement du travail, selon Herzberg, ne doit pas tre confondu avec llargissement du travail, qui reprsente une charge de
travail supplmentaire sans lien avec les facteurs de motivation. Lenrichissement du travail consiste essentiellement donner plus
de responsabilits et dautonomie, confier des tches plus complexes, permettre chacun de construire une expertise.

La thorie de lautodtermination

Dans les annes 1970-1980, un certain nombre de thories cherchaient identifier quelles taient
les raisons intrinsques qui poussaient un individu accomplir volontairement une action. Dans
cette logique, la thorie de lautodtermination dveloppe par Deci et Ryan considre que
lindividu est motiv par trois types de besoins :
lautonomie,
le sentiment dtre comptent
lappartenance sociale.

Lindividu est particulirement motiv lorsquil agit parce quil trouve une satisfaction ou un
plaisir dans son comportement ou son action. Sa motivation est un peu infrieure lorsquil choisit
ses actions pour la contrepartie quil en retire (ex. : rmunration). Et sa motivation est nulle sil
ne choisit pas ses actions de manire autodtermine et ne peroit pas le lien entre ses actions et
leurs consquences

Les thories de processus

Alors que les thories des besoins et la thorie de lautodtermination rpondent la question par quoi un individu est-il motiv ? ,
les thories de processus rpondent la question comment un individu est-il motiv ? , ce qui consiste analyser de quelle
manire des variables interagissent pour conduire la motivation.
Parmi les thories de processus, la thorie EIV (Vroom, 1964) considre que la motivation rsulte de trois variables :
E = expectation - Lindividu attend un certain rsultat ou une certaine performance suite son effort. Lindividu est motiv sil se sent
capable daccomplir le travail demand. La perception de sa propre capacit est lie non seulement sa confiance en lui, mais
aussi lenvironnement de travail (ex. : moyens mis disposition, reconnaissance du travail par le suprieur hirarchique).
I = instrumentalit Il sagit du rapport entre la performance et ce quon attend comme rtribution de cette performance. La
performance peut conduire (ou non) une meilleure rmunration, une reconnaissance du chef, une promotion.
V = valence - Cest la valeur attribue lindividu au rsultat quil a produit.
Ces trois variables doivent se conjuguer pour conduire la motivation. Par exemple, il ny aura pas de motivation si un individu a
produit les efforts ncessaires pour atteindre une certaine performance mais que cette performance nest pas rtribue dune faon
ou dune autre. Il ny aura pas non plus de motivation si lindividu ne valorise pas sa tche au-del de la rtribution quil en reoit
(par exemple sil ne comprend pas lutilit de la tche). Il ny aura toujours pas de motivation si lindividu naccorde pas de
valeur la rtribution quil reoit (par exemple, un individu qui cherche essentiellement augmenter son salaire ne sera pas
motiv par une reconnaissance de son suprieur hirarchique et vice versa).

La thorie de la fixation des objectifs

Les travaux de Locke (1968) tablissent quun individu est motiv quand on lui fixe des objectifs clairs et quon lui fournit un feedback appropri
sur sa capacit les atteindre. Non seulement le fait de travailler pour atteindre un objectif est une source majeure de motivation, mais cela
permet damliorer les performances de lindividu : des objectifs bien dfinis et difficiles atteindre conduisent une meilleure performance que
des objectifs vagues ou aiss atteindre. Lindividu est stimul par la recherche dun accomplissement. Il a le sentiment de dvelopper ainsi ses
capacits professionnelles, son expertise.
Plus tard, Locke et Latham (1990) prcisrent les conditions pour quun objectif soit effectivement motivant pour un individu :
o

Clart de lobjectif
Les objectifs doivent tre clairs (non ambigus) et mesurables (ex. : atteindre 10% de croissance, faire moins de 2% derreur).

Challenge de lobjectif
Lobjectif doit reprsenter un challenge, une forme de difficult, pour que lindividu anticipe le sentiment daccomplissement quil

retirera de latteinte de cet objectif.


o

Engagement pour lobjectif


Il est plus probable quun individu dploie des efforts pour atteindre un objectif sil est convaincu de la pertinence de cet objectif.

Lindividu sera particulirement engag atteindre lobjectif sil a particip le fixer. Le management participatif se base sur cette ide que
lindividu doit tre impliqu dans la prise de dcisions. Plus lobjectif est difficile atteindre, plus lengagement doit tre fort.
o

Feedback

Un feedback rgulier et appropri est indispensable pour maintenir la motivation. Le feedback permet de renforcer les comportements
performants.

Les enjeux de la motivation

La motivation et la dmotivation au sein de lorganisation on des consquences importantes sur celle-ci.

Premirement, un lien important va se crer entre des travailleurs motivs et leur entreprise, ainsi, ils se sentiront
concerns par leur travail, et grce un sentiment dutilit, les salaris aimeront travailler dans leur entreprise

Second point important, un travailleur heureux va tre heureux dans sa vie densemble ce qui va augmenter son
investissement dans le travail. Effectivement le salari prendra son travail beaucoup plus au srieux, il prendra des
initiatives quil naurait jamais prise dans un tat psychologique moins confiant tout en commettant moins derreur et
en collaborant davantage avec les autres.
Le travail sera donc mieux effectu tout en respectant les dlais.

Dlai un autre point important dune entreprise dont les collaborateurs sont motivs car il est prouv que
labsentisme a un lien direct avec le niveau de motivation des salaris. En effet, un salari ntant pas motiv
partira plus facilement en maladie ou sera beaucoup moins ponctuel quun salari motiv.

conclusion

Une entreprise bien gre s'intresse fortement la


dynamique de la motivation de ses employs, elle sait
que c'est la principale source d'nergie de l'entreprise.
Des collaborateurs motivs s'impliquent
naturellement, le travail n'est plus une corve mais
une passion, il est aussi source d'nergie et de
bonheur.Les collaborateurs passionns
deviennent des gnies. Ils sont cratifs ce qui
engendre l'innovation. Ils fgnolent leurs projets et
mijotent des innovations toute heure du jour et en
dehors de leur travail, ils sont stimuls au plus profond
de leur intrieur.

Bibliographie:

http://
www.cnam.fr/servlet/com.univ.collaboratif.utils
.LectureFichiergw?ID_FICHIER=1295877018085
https://
www.lamicrofnance.org/resource_centers/ressou
rceshumaines/ressourceshumaines5
http://
www.orientationfnance.com/accueil/Chronique
s/Les_entreprises_bien_gerees/La%20dynamique
%20des%20ressources%20humaines.html
www.wikipdia.com

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