INGENIERA DE

PRODUCTIVIDAD
Profesor : Dr. Manuel Robles

Conceptos fundamentales
Factores que afectan la productividad
Formas de medicin de la productividad
Modelo de productividad total
Modelo de productividad total - ganancias
Mejoramiento de la productividad

Tcnicas
Tcnicas
Tcnicas
Tcnicas
Tcnicas

basadas
basadas
basadas
basadas
basadas

Contenido

en
en
en
en
en

tecnologa
la mano de obra
el producto
tareas
los materiales

Productividad: es la relacin entre los insumos y los beneficios

de operar un proceso. Los insumos pueden ser dinero, mano de
obra, tiempo, etc. y los beneficios pueden ser nmero de
productos, dinero, etc. Con el propsito de ser congruentes, los
insumos y los beneficios suelen traducirse a dinero.
Es el grado de rendimiento con que se emplean los recursos para
alcanzar los objetivos predeterminados

Eficiencia: es la relacin entre la produccin real de un sistema y

su capacidad de diseo.

Produccin: est relacionada con la actividad de producir bienes

y/o servicios.

Productividad: esta relacionada con la utilizacin eficiente de los

recursos (insumos) en la produccin de bienes y/o servicios
(salida).

Conceptos Fundamentales

Conceptos Fundamentales

Eficiencia es el cociente de los beneficios reales obtenidos entre los

beneficios estndar esperados.

Efectividad es el grado de cumplimiento de los objetivos.

Productividad parcial es el cociente de los beneficios entre una

clase de insumo. Por ejemplo productividad de mano de obra,
productividad de capital, etc.

Productividad total de factores es el cociente de los beneficios

netos entre la suma de los insumos de capital y mano de obra.
Beneficios netos significa el beneficio total menos los productos y
servicios intermedios que son comprados.

Productividad total es el cociente de los beneficios totales entre la

suma de todos los insumos.

Producto nacional bruto es el valor de mercado de la produccin de

bienes y servicios finales producidos por la economa de una nacin

Factores que Afectan la

Productividad
Inflacin
Calidad de vida
Poder poltico
Poder econmico
Inversin
Investigacin y desarrollo
Utilizacin de la capacidad
Regulaciones gubernamentales
Antigedad de planta y equipo
Costos de energa
tica de trabajo
Influencia de sindicatos
La administracin

Medicin de la Productividad
a Nivel Internacional
Herramienta

til para evaluar el

impacto de la productividad en los
mercados de pases que compiten

Medicin de la Productividad
a Nivel Internacional
Modelo

de Shelton y Chandler

Costo de mano de obra por hora = E/L

Salida por hora-hombre = Q/L
Costo de mano de obra por unidad = (E/L)/
(Q/L) = E/Q
Donde:
E = costo de mano de obra agregado
L = horas de mano de obra
Q = cantidad de salida

Medicin de costos de mano

de obra unitarios
Por

producto
Por industria
Todas las industrias manufactureras

Requisitos para estimar los

costos de mano de obra
unitarios
Gastos de mano de obra
Pago real dentro de una industria
Incluir pagos indirectos tales como
reclutamiento y entrenamiento
Los costos que no puedan ser asignados a
un solo factor de produccin no deben ser
considerados

Requisitos para estimar los

costos de mano de obra
unitarios
Salida

(produccin)

Ajustes por diferencias en calidad

Ajustes por inventarios y similares
Integracin vertical

Requisitos para estimar los

costos de mano de obra
unitarios
Perodos

de tiempo y tendencias en el

tiempo
Tipos de cambio

Medicin de la Productividad
a Nivel Internacional
Modelo

de Rostas:

Comparacin del valor de salidas brutas por

unidad de mano de obra
Comparacin del valor de salidas netas por
unidad de mano de obra
Comparacin de salidas fsicas por unidad de
mano de obra
Comparacin de entradas fsicas de
materiales

Medicin de la Productividad
a Nivel Nacional
Usada

para pronosticar el ingreso y el

egreso nacional dado un nivel de mano
de obra y otros insumos
Puede usarse para comparar la fuerza
competitiva de varias industrias en
diferentes sectores de la economa
nacional
Es un ndice de crecimiento econmico
Mide la eficiencia con que se usan los
recursos
Afecta precios y salarios

Medicin de la Productividad
a Nivel Nacional
Definiciones:

Productividad es la medida de la economa

de medios
Producto nacional es el valor de mercado de
las salidas de bienes finales y servicios
producidos por una nacin
Producto nacional bruto y producto nacional
neto (incluye reservas por depreciacin de
activos fijos).

Medicin de la Productividad a
Nivel Nacional
ndices

de productividad laboral

Valor de bienes y servicios en dlares constantes

PL
Horas - hombre de personas empleadas
ndices

de productividad de capital

Salidas
PC
Insumos de Capital

ndices

capital

de productividad laboral y de

Salidas
PLC
Mano de obra Capital

Medicin de la Productividad a Nivel

Nacional
Insumo

laboral: horas-hombre ajustadas

por diferencias en calidad de mano de
obra
Insumo de capital: valor neto de acciones
+ equipo + inventarios + capital de
trabajo + terreno

Medicin de la Productividad a Nivel

Industrial
Indicadores

econmicos
Anlisis de mano de obra
Anlisis del desempeo del negocio
Pronstico de crecimiento de la industria

Medicin de la Productividad a
Nivel Industrial
ndice

de productividad de Mills:
Salidas
IPM
Nmero de asalariados

Medicin de la Productividad a Nivel

Industrial
ndices del Bur de Estadsticas
Laborales
ndice de horas-hombre por unidad
ndice de mano de obra
I

Perodo base
ndice de produccin
uB

Perodo actual

q l / q l
q l /q l

I uA

i i

0 0

i 0

0 0

q l
q l

i i

i 0

ndice de mano de obra

ndice de produccin

q l /q l
q l / q l
i i

0 0

i i

0 i

q l
q l

l = requerimientos de mano de obra por unidad (hr/u)

0 i

0 0

Medicin de la Productividad a Nivel

Industrial
ndices del Bur de Estadsticas Laborales
ndice de valor deflactado
Perodo base
I DB

ndice de valor

ndice de precios

q
q

pi / q0 p0

p
/
q
p
0 0
0
i
i

q
q

pi
0 pi
i

Perodo actual
I DA

ndice de valor

ndice de precios

q p /q p
q p /q p
i

q p
q p
i

Medicin de la productividad
En

manufactura

Productividad de

salida total

mano de obra
cantidad de mano de obra de
obreros contratados

Medicin de la productividad
En

servicios

nmero de artculos manejados

Productividad
pago neto hombres - ao
Productividad salida por persona
nmero de artculos procesados

empleados promedio

Medicin de la Productividad a
Nivel Industrial
Modelo

de Kendrick-Creamer

ndice de productividad total

salida del perodo a precios del perodo base

entradas del perodo a precios del perodo base

Productividad parcial de mano de obra

salida (bruta o neta) a precios del perodo base

entrada de mano de obra a precios del perodo base

Medicin de la Productividad a Nivel

Industrial
ndice de productividad del capital

salida (bruta o neta) a precios del perodo base

entradas de capital a precios del perodo base

Productividad parcial de materiales

salida (bruta o neta) a precios del perodo base

compra de productos intermedios a precios del perodo base

Medicin de la Productividad a Nivel

Industrial
Modelo de Craig- Harris
Medida de productividad total del perodo t

Ot
LCR Q

Donde:
Ot = Salida total en el perodo t
L = Entrada de mano de obra
C = entrada de capital
R = Entrada de materiales y partes compradas
Q = Entrada de otros bienes y servicios miscelneos

Ejemplo
Perodo Base

Perodo Actual

Cantidad

Precio

Valor

Cantidad

Precio

Valor

Producto 1

1000

$30

$30000

1100

$35

$38500

Producto 2

100

190

19000

80

200

16000

Salida:

Salida Tot.

$49000

$54500

Entradas:
M. de O. 1

3000

$5

$15000

2500

$7

$17500

M. de O. 2

600

3600

500

4000

Total M. O.

$18600

$21500

Material 1

6000

$1

$600

7000

$1.3

$9100

Material 2

200

1200

150

7.5

1125

Material 3

300

600

300

900

Total Mats.

$7800

$11125

Energa 1

10000

$0.15

$1500

8000

$0.2

$1600

Energa 2

200

200

250

1.1

275

Total Ener.

$1700

$1875

Depreciacin

$100000

0.1

$10000

$100000

0.1

$10000

Ganancia

$150000

0.073

10900

$180000

0.073

13140

Total Capital

$20900

$23140

Tot. Entrada

$49000

$57640

Ejemplo (cont...)
ndice

de salidas = 0.984
ndices de entradas

Mano de obra = 0.833

Materiales = 1.09
Energa = 0.853
Capital = 1.107
Total = 0.992

Ejemplo (cont...)
Productividad
Productividad
Productividad
Productividad
Productividad

de mano de obra = 1.181

de materiales = 0.903
de energa = 1.153
de capital = 0.889
total = 0.992

Ejemplo (cont....)
ndice

de productividad de factores (IPF)

O P
O P

I C
I C

2 1

1 1

ndice

0.9837
0.9919
0.9916

de recuperacin del precio (IRP)

O P
OP

I C
I C

2 2
2 1

1.1307
0.95
1.186

Ejemplo (cont....)
ndice de eficacia del costo (IRC)
O P
OP

I C
I C

2 2
1 1

1.1122
0.9455
1.176

ndice de eficacia del costo

IPF * IRP 0.9919 * 0.9531 0.9453

Formato Tabular para Calcular la

Productividad
1997
Dlares
reales

ndice de
Precios

$1831

2. Mano de
obra

1998
Dlares
reales

ndice de
precios

108

2293

122

295

107

352

120

3. Materiales

880

105

1161

131

4. Servicios

301

106

365

118

1. Ventas netas

5. Depreciacin
6. Total de
insumos
(2+3+4+5)
7. Prod. Neta
(1-3-4)
8. M.O. Y
capital (2+5)
9. Productividad
de M.O. (7/2)
10. Productiv.
de M.O. y
Capital (7/8)
11. Productiv.
Total (1/6)

Dlares
Constantes

96

Dlares
Constantes

122

Aumento de la
Productividad

La Matriz de Objetivos (Omax)

La

productividad est en funcin de

varios factores de comportamiento
Omax pondera los factores que influyen
en la productividad para integrar un
indicador global de la productividad
Se usa para evaluar la productividad de
cuadrillas, departamentos, ncleos de
personal y organizaciones completas

La Matriz de
Objetivos (Omax)
A
a

Desempeo

b1

10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0

B
b2

Puntuaciones

Puntuacin
Peso
Valor

c1

c
c2

Indicador del Desempeo

Anterior

Actual

ndice

Componentes de la Matriz
Omax
A:

Definir los factores importantes que

influyen en la productividad.
a: Registro de los logros reales
B: Cuantificar el desempeo alcanzado
b1: Objetivos realistas de desempeo
b2: Nivel de desempeo al iniciar la
matriz Omax
c1: Pesos asignados a cada factor de
acuerdo a su importancia relativa
c2: Evaluacin de la productividad

La Matriz de
Objetivos (Omax)
A

Unidades equivalentes
Horas de mano de obra

2.

Costo real
Costo presupuestado

1 2 3 4 5 6 7
a

12

1.08 8.8

b1 17 ---

B
b2

16
15
14
13
12
11
10
9
8
7

1.0
1.02
1.05
1.09
1.14
1.20
1.27
1.40
1.60
1.80

98 10
97 9
96 8
94 7
92 6
90 5
88 4
85 3
81 2
76 1
70 0

0.4

0.5
1.0
1.5
2.0
2.5
3.0
3.5
4.0
5.0
6.0
7.0

0.1
0.2
0.3
0.4
0.5
0.6
0.7
0.8
0.9
1.1
1.2

0.82

6
4
4
2 7
5
13 20 14 22 16 7
8
65 120 56 88 32 49 40

c2

Indicador del Desempeo

Anterior

410

Desempeo

0.90 10
0.89 9
0.88 8
0.85 7
0.84 6
0.81 5
0.78 4
0.75 3
0.71 2
0.66 1
0.60 0

c1 5

1.

Actual

3. Porcentaje a tiempo
4. Calificacin por el cliente
Puntuaciones

6.

Puntuacin
Peso
Valor

450

5.

ndice

7.
9.8

Errores
Produccin
Nmero de defectos x 100
Unidades equivalentes
Horas de operacin de mquinas
Tiempo posible de mquinas

EFECTIVIDAD GENERAL DEL EQUIPO.

Una fuente importante de prdidas ocurre
cuando las instalaciones fsicas, inversiones
en activos u operaciones, no son efectivas en
costo, cuando una mala planeacin resulta en
la compra de equipo con mayor capacidad a la
requerida, o cuando las mquinas y el equipo
no son operados eficientemente.
La operacin ineficiente puede causar
desperdicio en tiempo cuando el equipo no
est en operacin y desperdicio por fallas
cuando el equipo es operado ineficientemente.

 La medicin de la operacin del equipo se

basa en diferentes aproximaciones. Una de
ellas es la siguiente:
Tiempo para
producir
productos
aceptables

Tiempo de
preparacin

Defectos

Paros
Fallas del
equipo

Falta de materiales, M.O.

Energa, etc.

Tiempo productivo = Tp (1)

Tiempo de uso del equipo = Tu (2)

Tiempo total disponible del equipo o capacidad = Tc (3)

Sin uso
Capacidad
de sobra

 De la figura anterior:
La razn de trabajo = 1 / 2 = Tp / Tu
La razn de operacin = 1 / 3 = Tp / Tc
La razn de trabajo mide la relacin entre la operacin
productiva y la operacin improductiva de la mquina .
La razn de operacin mide la relacin entre el tiempo
real que le lleva a una mquina producir la cantidad
requerida de productos aceptables, entre la capacidad
de la mquina.
La meta es reducir el desperdicio causado por los
tiempos excedentes al productivo

Efectividad general del equipo

Como consecuencia de lo anterior, vale la pena
recordar los siguientes conceptos:
Eficacia: Hacer lo que se debe hacer.
Eficiencia: Hacerlo correctamente.
Productividad: Aprovechar al mximo los recursos
disponibles.
Es as que un sistema debe de ser eficaz, eficiente y
productivo para ser EFECTIVO.
De esta forma cuando hablamos de efectividad del
equipo, nos referimos a que ste debe de ser eficaz,
eficiente y productivo.

 La eficacia debe de permitir eliminar o reducir la

capacidad excedente (sin uso) y permitir la
produccin de productos aceptables.
La eficiencia debe de permitir eliminar o reducir el
tiempo de preparacin, la aparicin de produccin
defectuosa y las fallas de operacin del equipo .
La productividad debe de permitir eliminar o
reducir los paros de mquinas por causas ajenas a
ella.
Es as que la Efectividad del equipo, tendr como
objetivo alcanzar una razn de operacin igual a 1

 Existe una gran variedad de tcnicas para eliminar

el desperdicio de tiempo de una mquina. A
continuacin se indican algunas de ellas:

Tiempo para
producir
productos
aceptables

Tiempo de
preparacin

Defectos

Paros
Fallas del
equipo

1.- Reduccin del

tiempo de ciclo
2.- Anlisis de Valor (*)

1.- Estudios de
capacidad (*).
2.- PPM (*)
3.- Poka-Yoke (*)

1.- SMED
2.- Anlisis de Valor (*)

1.- MPT

Falta de materiales, M.O.

Energa, etc.

1.- JAT

(*) Tcnicas para la

mejora, requeridas por
el sistema QS-9000.

Sin uso
Capacidad
de sobra

1.- Tcnicas de
pronstico.
2.- Nivelacin
de capacidad.
3.- MRP II

Efectividad General del Equipo (Ejemplo)

Para la produccin de 250000 coches de plstico en un ao,
qu cantidad de mquinas de inyeccin se requieren bajo
las siguientes condiciones: a) Indice de desperdicio 3%
(d), b) 85% de porcentaje de utilizacin de mquina (U), c)
1920 horas disponibles al ao, d) Tasa regular de produccin
de carroceras 500 u/hr y e) Tasa regular de produccin de
llantas 2000 u/hr.
Clculos:
Parte

Qr

Carroceras.
Llantas

250000
1000000

Total

Qt
(Qr/1-d)
257732
1030928

Treg
u/Hr

%U

Treal

Creal
Treal*1920

500
2000

85%
85%

425
1700

816000
3264000

No de Maq.
Qt/Creal
0.3158
0.3158
0.6316

0.0161

Mquina
Tp = 0.5208

0.0947

Capacidad sin uso = O.3684

181.8

707.3

Tu =0. 6316

Horas
999.9 Hrs

31
Total de horas = 1920

Razn de Trabajo = 0.5208 / 0.6316 = 0.8246

Razn de operacin = 0.5208 / 1 = 0.5208
LA TASA DE OPERACIN GENERAL (CONOCIDA COMO TASA DE EFECTIVIDAD
GENERAL DEL EQUIPO ES:
n
Tpi ( por periodo)
i=1
Teg = -----------------------------------------------------( n )( Horas de trabajo por perodo)

Problemas
Una compaa fabricante de utensilios de cocina, se le ha
presentado el problema de optimizar el material en el corte de
discos, para fabricar ollas diferentes, se requieren fabricar artculos
mensuales, con las siguientes caractersticas.
a)500

ollas de 16 cm de dimetro en el fondo, para c/u se requiere

un disco de aluminio de 17 cm de dimetro y 2 mm de fondo.
b)400 ollas de 20 cm de dimetro en el fondo, para c/u se requiere
un disco de aluminio de 20.5 cm de dimetro y 2 mm de fondo
c)350 ollas de 22 cm de dimetro en el fondo, para c/u se requiere
un disco de aluminio de 22.5 cm de dimetro y 2 mm de fondo
d)155 ollas de 24 cm de dimetro en el fondo, para c/u se requiere
un disco de aluminio de 24 cm de dimetro y 2 mm de fondo
Se dispone de aluminio ya rolado de 2 mm de espesor, 1.5
m de ancho, 40 m de longitud y 980 kg.
Se desea maximizar el material de tal manera que se
cumpla con la produccin y se logre un ahorro, cada metro ya rolado
tiene un costo de $6.00por Kg. y el desperdicio tiene un costo de
$3.00 por kg por fundirlo y rolarlo nuevamente para obtener
aluminio de 2 mm de espesor por 1.5 m de ancho.

Problemas
1)Tres empleados procesaron 600 plizas de
seguros, trabajando 8 hrs. Por da, los 5 das
de la semana.
2) Un grupo de trabajo fabricaron 400
unidades de un producto, para el cual se ha
estimado un costo estndar de $10 por pza.
el departamento de contabilidad report que
para este trabajo en especfico se pagaron
$400 de M.O., $1000 de Materiales y $300
por otros gastos.(multi- productivity)

Problemas
El costo de la educacin para los estudiantes de la
universidad ABC es de $100 por hora crdito al semestre. El
gobierno estatal complementa los ingresos de la escuela
igualando los pagos de los estudiantes, dlar por dlar.
El tamao promedio de los grupos de clase para los
cursos tpicos de tres crditos es de 50 alumnos. Los costos
por concepto de trabajo son $4000 por grupo, los costos de
materiales son $20 por estudiante por grupo, y los gastos
generales son $25,000 por grupo.
a)Cul
b)Si los

es la razn de productividad multifuncional?

maestros trabajan en promedio 14 horas por
semana, durante 16 semanas, para cada clase equivalente a
tres crditos, con un grupo de 50 estudiantes, cul es la
razn de productividad del trabajo?

Tarea
1.

La elaboracin de un producto comienza en el

departamento de produccin y termina en el de
ensamble. El ao anterior se procesaron 20000
unidades en los dos departamentos y en este
ao el total es de 22080. Las horas estndar de
mano de obra por unidad en produccin y en
ensamble son 0.47 y 0.5 respectivamente. El ao
anterior, las horas reales de mano de obra fueron
9640 en fabricacin y 9920 en ensamble; este
ao fueron 10640 y 10820 respectivamente.
a. Cules son los ndices de productividad
parcial de cada departamento?
b. Cul es la productividad de la mano de obra?

Tarea
2. La empresa Zeta produce juguetes utilizando mucha
mano de obra. Durante el ltimo mes de 1997, el
director de la compaa, alentada por el xito reciente
de mercadeo, adquiri el activo de un modesto
competidor que quebr. Eso duplic la capacidad de
produccin y por consiguiente se duplic el nmero de
trabajadores. Las resultados financieros resultantes que
se muestran en la siguiente tabla hicieron que el
director proclamara que la adquisicin haba sido todo
un xito. Los datos que se muestran son dlares
constantes.
a. Calcule las relaciones de productividad aplicables
usando el mtodo tabular. Comente sobre los cambios
ocurridos en la productividad de un ao a otro.
b. Tena razn el director al proclamar el xito de la
adquisicin? por qu?
c. Qu sugerira usted para mejorar la productividad
de Zeta?

Estado de Resultados de la
Empresa Zeta
1997

1998

$520000

$1040000

Materiales

100000

200000

Mano de obra

300000

620000

Otros gastos

50000

100000

Depreciacin

10000

20000

Totales

460000

940000

Utilidad bruta

60000

100000

Impuestos

30000

50000

Utilidad neta

30000

50000

Ventas netas
Costo de ventas:

Tarea
3. Una empresa fabrica dos productos J y K. Las
cantidades vendidas y el precio por unidad
correspondiente a dos aos de operacin aparecen
en la tabla siguiente. Se indican tambin el
nmero de horas y el costo por hora de dos clases
de mano de obra, L1 y L2.
a. Cul es la productividad de la mano de obra en
cada ao, basada solamente en la cantidad.
b. Calcule el ndice del factor mano de obra.
c. Calcule el ndice de recuperacin del precio de
mano de obra.
d. Calcule el ndice de eficacia del costo de mano
de obra.
e. Compare los tres ndices, indicando el
significado de cada uno de ellos y lo que sugieren
los tres en conjunto respecto a las operaciones de
la compaa.

Tarea
Ao anterior

Ao actual

Cantidad

$/unidad

Cantidad $/unidad

Producto J

1000 u

$200

1800 u

$240

Producto K

2000 u

$150

1500 u

$150

Mano de
obra, L1

5000 hr

$8.00

7500 hr

$8.50

Mano de
obra, L2

10000 hr

$8.50

9000 hr

$9.00

Trabajo en Equipo
Solucin y Discusin del Problema
Su empresa tiene el patrn de productividad, corregido al
ndice del ao base, que aparece en la tabla siguiente.
Suponga que la utilidad neta aumenta en forma proporcional
al aumento de productividad total de cada ao.
a. El aumento de la productividad total de 1996 a 1997, sin
aumento del insumo mano de obra, es razn suficiente para
concederles un aumento de salarios a los trabajadores?
b. Si la disminucin de la productividad del capital en 1997 se
debi a una inversin obligatoria de capital para ajustarse a
una nueva ley que restringe la contaminacin, debe este
servicio social ser reconocido en forma diferente en la
medicin de productividad? por qu?
c. Quin debe beneficiarse con el aumento del 4% en 1998?
Qu porcentaje, en su caso, de la utilidad total de 1998 se
debe entregar a cada una de las partes siguientes: 1)
consumidores, 2) trabajadores, 3) propietarios o accionistas y
4) la empresa, como utilidades retenidas? Por qu?

Trabajo en Equipo
1996

Variacin

1997

Variacin

1998

Utilidad neta

100

15%

115

13%

130

Mano de obra

50

50

14%

57

Capital aportado

40

25%

50

4%

52

Productividad de
M.O.

2.0

15%

2.3

2.3

Productividad de
capital

2.5

-9%

2.3

9%

2.5

Productividad total

1.11

4%

1.15

4%

1.19

Modelo de Productividad Total

Una

mquina produce 100 piezas/hr con un

operador. La mquina es reemplazada por una
mquina ms costosa que permite al operador
producir 120 piezas/hr. Los costos de operar la
mquina antigua y la nueva son $40/hr y 60/hr
mientras que el salario del operador es $5/hr. Es
la nueva mquina una inversin conveniente?
La productividad parcial de mano de obra (piezas por
dlar) aumenta
La productividad de la mquina (piezas por dlar)
disminuye.
La productividad combinada (piezas por dlar)
disminuye. Hay una prdida neta en el uso del dinero de
la empresa.

Modelo de Productividad Total

Salida tangible total
PT
Entrada tangible total
Salida tangible total = valor de unidades
terminadas producidas + valor de
unidades parciales producidas +
dividendos de acciones + intereses por
bonos + otros ingresos
Entrada tangible total = valor de (mano de
obra + materiales + capital + energa +
otros gastos)

Modelo de Productividad Total

Entradas

tangibles

Humanas: trabajadores, administradores,

personal de apoyo
Capital
Fijo: terreno, edificios, mquinas, herramientas y
equipo, otros
De trabajo: inventario, efectivo, cuentas por
cobrar

Modelo de Productividad Total

Material: materia prima, partes compradas
Energa: petrleo, gas, carbn, agua,
electricidad.
Otros gastos: viajes, impuestos, honorarios,
mercadeo, procesamiento de informacin,
materiales de oficina, investigacin y
desarrollo, gastos generales administrativos.

Modelo de Productividad Total

Ganancias (PT-G)

Objetivo:

utilizar datos histricos para

determinar el nivel ptimo de entradas de
manera que las ganancias y la
productividad total se maximicen

Pasos del Modelo PT- G

1. Desarrollar una ecuacin de entradas en funcin de
las salidas producidas usando datos histricos.
I = f(O)
2. Desarrollar una funcin de la productividad total de
la forma
PT = O/I
3. Determinar el nivel de salida O que genera la
mxima productividad dentro del rango permisible
de salida.
4. Desarrollar una ecuacin de las ganancias G en
funcin de las salidas usando datos histricos.
G = f(O)
5. Determinar el nivel de salida O que genera las
mximas ganancias dentro del rango permisible de
salida.

Ejemplo
Los

siguientes datos se obtuvieron de los estados

de resultados de los ltimos 12 aos de una
fbrica de muebles. Encontrar el nivel de salidas
que maximiza la razn O/I.

Salida

Entradas

Salida

Entradas

271084

282543

175924

168906

207737

188504

254705

221834

257935

235364

245696

211447

208359

191434

195010

167311

209396

162726

212978

216161

225413

219471

124230

134894

Mejora de la Productividad
Tcnicas

basadas en la tecnologa

CAD
CAM
Robtica
Estereolitografa
CIM
Tecnologa de grupos
El sistema Poka-Yoke
Mantenimiento

Robtica
Elbow
extension
Shoulder
swivel

Yaw

Arm sweep

Fuente: Operations Management Strategy and Analysis

Krajewski y Ritzman, Ed. Addison Wesley

Pitch

Roll

Manufactura Integrada por

Computadora (CIM)

CNC 1

Raw material storage

(floor space)

Out

Tool
changer

Tool
changer

In

CNC 2
Out

Indexing
tables

AS/RS
CNC 3
Out

In

In

AGV 2
Raw material storage
(roller conveyor)

L/U

L/U

Load/unload stations

Fuente: Operations Management Strategy and Analysis

Krajewski y Ritzman, Ed. Addison Wesley

Temporary storage areas

(33 pallet spaces)

Computer control

AGV 1

Tool
changer

Manufactura Flexible
Celda Flexible de Manufactura

Fuente: Operations Management Strategy and Analysis

Krajewski y Ritzman, Ed. Addison Wesley

Mejora de la Productividad
Tecnologa de Grupos

Fuente: Operations Management Strategy and Analysis

Krajewski y Ritzman, Ed. Addison Wesley

Distribucin de Planta
Lathing

Milling

Drilling

M
Grinding

Receiving and
shipping

Assembly
A

Fuente: Operations Management Strategy and Analysis

Krajewski y Ritzman, Ed. Addison Wesley

Tecnologa de Grupos
L

Assembly
area
A

Cell 2

Cell 1
Receiving

Cell 3
L

Fuente: Operations Management Strategy and Analysis

Krajewski y Ritzman, Ed. Addison Wesley

Shipping

EL SISTEMA POKA YOKE

Sistemas de inspeccin
Inspecciones de juicio: descubren defectos
Inspecciones informativas: reducen
defectos
Control estadstico de calidad
Sistemas de verificacin sucesivos
Sistemas de autoverificacin

Inspecciones en el origen: eliminan

defectos

EL SISTEMA POKA YOKE

Inspeccin en el origen
Proceso tradicional:

Ocurre un error
Como resultado ocurre un defecto
Se retroalimenta la informacin
Se realiza una accin correctiva

Nuevo proceso:
Ocurre un error
Se retroalimenta la informacin antes de que el
error se convierta en defecto
Se realiza una accin correctiva

EJEMPLO DE INSPECCIN EN EL
ORIGEN
Tuercas

Primer filtro

Segundo filtro
Tuercas mas
delgadas que
lo normal

Flujo de
produccin
Tuercas mas
gruesas que
lo normal

Tuercas que
cumplen con las
especificaciones

EL SISTEMA CERO DEFECTOS

Uso de inspeccin en el origen
Usar inspeccin del 100%
Minimizar el tiempo para tomar
acciones correctivas
Reconocer que los trabajadores no son
infalibles y que pueden cometer
errores. Disear dispositivos para evitar
errores

EL SISTEMA POKA YOKE

Poka-Yoke (a prueba de errores): un
dispositivo efectivo y barato que elimina
completamente los defectos.
Creado por Shigeo Shingo
Basado en la idea de hacer los
procesos a prueba de tontos
Originalmente conocido como badayoke (a prueba de tontos).
Es un medio para lograr cero defectos

TIPOS DE POKA-YOKES
Funciones regulatorias
Mtodos de control
Mtodos de aviso

Funciones especficas
Mtodos de contacto
Mtodos de valor fijo
Mtodos de deteccin de movimientos

DISPOSITIVOS DE DETECCIN
Mtodos de contacto:

interruptores de lmite
microinterruptores
interruptores de contacto
transformadores diferenciales

Mtodos de no-contacto:

sensores de proximidad
sensores fotoelctricos
sensores de rea
sensores de metal

DISPOSITIVOS DE DETECCIN

Medidores de presin
termmetros
termostatos
contadores
relevadores de tiempo
dispositivos de informacin:
timbres
lmparas
lmparas intermitentes.

EJEMPLOS DE POKA YOKES

Horno de microondas
Olla de presin
Discos de computadoras
En los automviles:
seguros de los coches
cinturones de seguridad
sistema de arranque

TRABAJO EN EQUIPO
Analizar una actividad de trabajo y
detectar un rea de oportunidad para
reduccin de defectos o problemas.
Disear un poka-yoke para eliminar la
posibilidad de que el defecto ocurra.

Mantenimiento
Correctivo
Preventivo
Predictivo
Productivo

Total

Mantenimiento Productivo Total

(TPM)
Elementos del TPM

Maximizar la efectividad del equipo

Establecer un sistema de mantenimiento
productivo perpetuo
El TPM es implementado por varios
departamentos
Involucra a todos los empleados
Se basa en la motivacin de grupos
pequeos

TPM

Medidas para eliminar descomposturas

Mantener condiciones bsicas bien reguladas

(limpieza, lubricacin, ajustes menores)
Adherencia a los procedimientos de
operacin adecuados.
Restaurar el deterioro
Mejorar las debilidades del diseo
Mejorar las habilidades de operacin y
mantenimiento

TPM

Fundamentos de TPM

Eliminar las 6 grandes prdidas para mejorar

la efectividad general del equipo
Implementar un plan de mantenimiento
autnomo
Tener un programa de mantenimiento
Aumentar las habilidades del personal de
operaciones y mantenimiento
Tener un programa inicial de administracin
del equipo, incluida la inversin inicial

TPM
Las

seis grandes prdidas

Prdida

Enfoque de mejora

1. Falla de equipo

Restauracin, reemplazo, inventario de

partes crticas

2. Preparacin y ajuste

Encontrar condiciones ideales de

operacin, modificar el proceso y/o el
equipo, construir arreglos especiales

3. Ocio y paros menores

Eliminar mala sincronizacin, limpieza,

lubricacin, ajustes menores

4. Velocidad reducida

Simplificar los ajustes, dispositivos a

prueba de error, automatizar

5. Defectos en el proceso

Anlisis de actividades, CTC, diseo de

experimentos

6. Desperdicio

Efectuar un anlisis global de

mantenimiento productivo, diseo del
producto, modificacin de plantillas

Mejora de la Productividad
Tcnicas

basadas en el empleado

Incentivos individuales
Incentivos grupales
Enriquecimiento del trabajo
Rotacin de trabajos
Entrenamiento
Curva de aprendizaje
Ergonoma
Crculos de calidad

Ergonoma
El bienestar, la salud, la satisfaccin, la calidad y la
eficiencia en la actividad de las personas dependen
de la correcta interrelacin existente entre los
mltiples factores que se presentan en sus espacios
vitales y las relaciones que establecen con objetos
que les rodean.

Secuencia de la mquina para

empaquetado
1

Colocar lo ms
cerca posible lo que
el
operador
necesita para hacer
el
mnimo
de
movimientos

Crculos de Calidad
Son grupos entrenados, organizados y
estructurados de 3 a 10 empleados que tienen
intereses y problemas comunes y se renen
regularmente usualmente por una hora una vez por
semana.
Estos grupos identifican problemas, encuentran las
causas de los problemas, desarrollan soluciones y
proponen las soluciones a la administracin en una
presentacin formal.

OBJETIVOS DEL EQUIPO

Mejora de la calidad del trabajo

Contencin de los costos
Involucramiento de los empleados
Motivacin de los empleados
Mejorar la comunicacin administracin empleados
Cooperacin supervisor - empleado
Desarrollar habilidades para la solucin de
problemas
Preocupacin por la seguridad
Entrenamiento en liderazgo

TIPOS DE EQUIPOS

Verticales
Los miembros pertenecen a varios niveles
jerrquicos de la organizacin.
Horizontales
Agrupa elementos de varios departamentos como
mantenimiento, produccin, calidad y diseo.
Interorganizacionales
El equipo est conformado por miembros de la
empresa mas representantes de proveedores,
clientes u organizaciones de servicio.

ESTRUCTURA DEL EQUIPO

Facilitador
Es un experto que asiste a reuniones del equipo y sirve
como apoyo para asegurar que los miembros expediten
el proceso de mejora de calidad y productividad.
Lder
Regularmente es un jefe de departamento o un
supervisor. Debe recibir entrenamiento en dinmica de
grupos y en herramientas para incrementar la
productividad. Debe proveer liderazgo para realizar la
principal actividad del equipo: la generacin de ideas de
mejora y la eliminacin de problemas.
Miembros
Deben recibir entrenamiento sobre las tcnicas para la
solucin de problemas.

REQUISITOS PARA EL XITO

Los candidatos a formar el equipo deben estar
razonablemente bien educados.
La administracin debe facilitar al equipo
informacin sobre costos, produccin y calidad.
La administracin debe dar respuestas rpidas
y fundamentadas a las propuestas del equipo.
Los miembros del equipo deben sentirse agusto
con sus compaeros.
La organizacin debe atender y revitalizar los
equipos en forma continua.

DIFERENCIAS ENTRE LOS EQUIPOS

EN JAPN Y LOS DE OCCIDENTE
Relacin beneficio - costo
En Japn los equipos se renen en su
tiempo libre. En Estados Unidos y en
Mxico, los equipos se renen en tiempo de
la empresa.
En Japn, el nivel educativo de los
empleados de bajo nivel es ms alto que el
nivel que tienen sus contrapartes en
occidente. Esto facilita el entrenamiento y el
aprendizaje de los japoneses.

Mejora de la Productividad
Tcnicas

basadas en el producto

Ingeniera de valor
Ingeniera concurrente
Estandarizacin de productos

Anlisis de Valor
Es un esfuerzo sistemtico de toda la
empresa para reducir el costo o para
mejorar el desempeo de productos o
servicios. Requiere de un examen
riguroso de los materiales, procesos,
procedimientos, productos finales y
sistemas de informacin involucrados en
la fabricacin de un producto o en la
prestacin de un servicio.

Anlisis de Valor
Es

la relacin entre lo que vale el

desempeo de una funcin y lo que
hacer esto cuesta
Valor = utilidad/costo
impresin inicial satisfaccin en el uso
Valor
costo inicial costo de vida til

Qu es el Anlisis de Valor?
Un plan formal con enfoque de sistemas
Enfoque de equipo multidisciplinario
Considera el valor del ciclo de vida no solo

el costo inicial
Herramienta usada en la mejora de
procesos

Que no es el Anlisis de
Valor?
Una

revisin para corregir errores

Control de calidad
Abaratamiento de procesos
Abaratamiento de productos

ANLISIS DEL VALOR

Cuestionar el estado actual de cosas:
Cul es la funcin del mtodo?
Es necesario hacerlo as?
Se puede mejorar?
Se puede simplificar?
Se pueden eliminar pasos?
Se pueden eliminar partes?
Se puede hacer mas fcilmente?

ANLISIS DEL VALOR EN

CHRYSLER
Aportaciones de proveedores (SCORE)
Romper el paradigma de que lo que no
se hiciera en Chrysler no podra estar
bien
Ganancias compartidas por los
proveedores y por Chrysler
Mejora sustancial en el tiempo de
desarrollo de nuevos productos

INGENIERA CONCURRENTE
Es la integracin de las diferentes
funciones que intervienen en el
desarrollo, produccin y distribucin
de un producto o servicio.

ENFOQUE TRADICIONAL DEL

DESARROLLO DE PRODUCTOS
Planeacin del
producto

Conceptualizacin
del producto

Diseo del
producto

Prototipo

Ingeniera del
producto

Investigacin
de mercado

Ingeniera del
proceso
Proveedores

Manufactura
Mercadeo y
promocin

Presupuesto y
finanzas

Ingeniera de
servicio

Ventas y distribucin

INGENIERA CONCURRENTE
Planeacin del producto
Conceptualizacin
Diseo del producto
Ingeniera del producto
Prototipo

Manufactura
Ingeniera de manufactura
Proveedores

Mercadeo
Investigacin de mercado
Ingeniera de servicio
Ventas y distribucin

Presupuesto y
finanzas

APLICACIONES

En 1979, Whirpool Co. hizo que sus ingenieros de

diseo y del proceso de manufactura trabajaran
conjuntamente. Se logr una reduccin del 33% en
el nmero de partes usadas en cada modelo.
Ford Motor Company us la ingeniera concurrente
en el desarrollo de los automviles Taurus y Sable,
los cuales lograron un alto nivel de ventas en los
Estados Unidos.

Mejora de la Productividad
Tcnicas

basadas en la tarea

Ingeniera de mtodos
Medicin del trabajo
Diseo del trabajo
Seguridad en el trabajo

Mejoras de la Productividad
Tcnicas

basadas en los materiales

Control de inventarios
MRP
Control de calidad
Sistemas de manejo de materiales

EVOLUCIN DEL MRPII

MRP (planeacin de requerimiento de materiales)
Objetivo: pedir materiales y partes en forma
eficiente
MRP lazo cerrado
Objetivo: mejorar el sistema MRP,
agregando mdulos para planear la
capacidad y
pronsticos.
MRPII
Objetivo: mejorar el sistema MRP lazo cerrado
agregando las funciones de finanzas y simulacin.

Sistemas de Demanda Dependiente

El sistema MRP (planeacin de requerimiento
de materiales) se utiliza para planear el
abastecimiento de componentes, es decir,
productos cuya demanda depende de otro(s)
producto(s).
Se basa en la lgica de balancear oferta y
demanda.
Para elaborar el MRP se necesita tener la lista
de materiales (BOM), registros de inventarios y
el plan maestro de produccin.

Ejemplo
El plan maestro de produccin del producto A indica que
se deben terminar 50 unidades de A en la semana 4 y 60
unidades en la semana 8. El plan maestro de B indica
que se deben terminar 200 unidades en la semana 5.
Los tiempos de entrega para A y B son 2 y 1 semana
respectivamente. Elaborar el plan de requerimientos de
materiales para las prximas 6 semanas para los
productos C, D, E y F, identificando los mensajes de
accin que se generan. A continuacin se muestran la
lista de materiales y los registros de inventarios.

Lista de Materiales

D(2)
LT=1

LT=2

LT=1

E(1)
LT=3

D(1)

C(2)

LT=1

LT=2

F(1)

F(1)

LT=2

LT=2

E(1)
LT=3
F(1)
LT=2

Registros de Inventario y Polticas de

Pedido
Producto
Categora
Regla de
pedido
Tiempo de
entrega
Inv. de
seguridad
Entregas
programadas
Inventario
actual

FOQ=400

POQ=3

L4L

L4L

2
semanas
0

1
semana
50

3 semanas

2
semanas
20

Ninguna

Ninguna

100

70

450
(semana 1)
0

Ninguna
425