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LA MISE EN UVRE DUN

ERP
Ce cours aborde largement la problmatique des ERP et
va au-del du rfrentiel du DSCG sur certains aspects.

(C) J. Sornet - 2014

SOMMAIRE
1
2
3
4
5
6

- Les principes de lERP


- Le march des ERP
- LERP dans lorganisation
Limplmentation dun ERP
Les problmes lis lERP
- Les cots de lERP

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1 - LES PRINCIPES DE LERP

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A LES CARACTERISTIQUES DE
lERP

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LES DENOMINATIONS
ERP

= Enterprise Resource
Planning (planification de la
ressource de lentreprise),
dnomination apparue au dbut
des annes 90
# PGI Progiciel de Gestion
Intgr (nom insistant plus
nettement sur lintgration)
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LES ORIGINES
LERP

est une volution du MRP 2


Manufacturing Resource planning
(intgration plan de commandes production) du dbut des annes 70
SAP (Systems, Applications & Products
in data processing), socit cre en
72 par danciens informaticiens dIBM
Allemagne, a produit le premier ERP
sur la base de logiciels dvelopps sur
mesure (System R)
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LES ATTRIBUTS
Progiciel

qui, en thorie :
- Prend en charge tous les processus dune
entreprise, couvre la totalit du SI dune
organisation
- Garantit lunicit de linformation
- Rsulte dune conception unique, homogne
En pratique :
- LERP peut avoir un primtre fonctionnel
limit (quelques fonctions, toute lentreprise mais
pas lentreprise tendue - CRM, SCM, e-commerce
)
- Rares sont les ERP qui ne rsultent pas de
lassemblage de produits dorigines diffrentes
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LES VISEES DE LERP


Remdier

aux dfauts des systmes nonintgrs, non homognes, peu interoprables,


viter les saisies multiples
Runir des fonctionnalits de gestion dans un
seul produit
Coordonner les activits, assurer la
transversalit (processus)
Rduire les cots par la rationalisation du
systme dinformation

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REMEDIER

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REUNIR

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COORDONNER

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REDUIRE LES COUTS Exemple


MICROSOFT

a investi 25M$ dans SAP /R3


dans les annes 90 pour remplacer des
dizaines de SI diffrents au niveau mondial
Bill Gates pense ainsi conomiser 18M$
par an
Ceci toutefois aprs une premier chec
=> Bill Gates a dcid de piloter lui-mme
ce nouveau projet

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LES APPORTS OBJECTIFS


Pas

dinterfaage programm maison, donnes


partages en temps rel, interoprabilit
Ergonomie uniforme
Introduction de bonnes pratiques grce au travail de
synthse des diteurs
Evolution cohrente et rgulire par lditeur
Dcloisonnement par la prise en charge des processus
(si ladaptation lorganisation est bonne), do
limitation des erreurs et rduction des dlais, meilleure
ractivit
Possibilit de suivre les donnes de performance en
temps rel
Standardisation pouvant faciliter les changes interentreprises
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LERP PEUT FAVORISER LA


PRODUCTIVITE
Exemple

ERICSON:
- Prise de commande client en 10 (au lieu
d1h)
- Passation dune commande en moins de 5
(au lieu de 1 4h)
- Planification de la production en 30 (au lieu
de 18h)

Cest un moyen de remettre une


organisation en ordre
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LES ENJEUX STRATEGIQUES


Agilit

de lentreprise (avantage de ractivit)


ou au moins alignement sur la concurrence
Meilleure satisfaction des clients (par le
pilotage des processus)
Mise en vidence des potentiels de progrs
(les failles de lorganisation, qui ralentissent
les processus, deviennent visibles)
LERP accompagne la stratgie (alignement
stratgique) : nouveaux marchs, fusions,
externalisation, international,

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QUELQUES INCONVENIENTS
Mise

en place lourde, souvent longue


Choix crucial (changement ou sortie difficile)
Impact sur lorganisation (il faut sadapter lERP)
Dpendance dun diteur, de sa capacit de suivi, de
sa vision de la gestion, volution non matrise
Parfois ncessit de complments spcifiques ou
dinterfaces avec dautres applications (trous
fonctionnels laisss par lERP)
Important dlai de prise en main, relative complexit

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LEVOLUTION DES ERP

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UN PERIMETRE CROISSANT
A

lorigine: noyau de gestion interne


(comptabilit, commercial, production)
Puis dveloppement de fonctionnalits mtier
externes (clients, fournisseurs, partenaires) :
- SCM (supply chain management), flux
logistiques
- CRM (customer relationship management)
- E-commerce et places de march (BtoB vers
clients distributeurs)
- CRP (Customer centric Resource Planning), ERP
centr sur la relation client
- XRP (eXtended Resource Planning) ou ERP 2,
intgrant les processus interentreprises, les
partenariats, lECR Efficient Consumer
Response
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LA DIFFERENCIATION DES ERP


ERP

propritaire (licence diteur)


ERP libre (open source), dont il existe souvent une
version gratuite communautaire et une version
professionnelle avec support
ERP vertical (ERP mtier, adapt une filire
professionnelle) ou horizontal (ERP gnraliste,
pour toute entreprise)
Par le degr dintgration (capacit fournir une
image unique de linformation)
Par la couverture oprationnelle ou le
primtre fonctionnel (capacit fdrer les
processus dans divers domaines)
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B LES PRINCIPES MIS EN


UVRE DANS UN ERP

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LES PRINCIPES DE BASE


Base

de donnes commune (en thorie, car


parfois il y a interfaage interne), rfrentiel
de donnes unique
Regroupement de plusieurs fonctions
Saisie unique, traabilit des informations
Adaptabilit (modularit modules
fonctionnels en option, paramtrage)
Gestion coordonne des activits dune
entreprise
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LE SCHEMA DE PRINCIPE

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22

Exemple: DES MODULES


SAP

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23

Les analyses de gestion ou


Business Intelligence
Synthses

ou analyse de donnes,
priodiques ou la demande
Faciles pour ce qui est prvu dans lERP
Base de donnes trs complexe => les
traitements personnaliss ncessitent une
prparation et des outils dextraction
Mthode OLAP (OnLine Analytical Processing)
- Cube objet/espace/temps - gnrant une
base intermdiaire simplifie (data
warehouse) selon un schma prtabli
Plus outils de requtage, danalyse, de
reporting ou de prsentation
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LE PRINCIPE DES EXTRACTIONS

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25

Exemple: LE REPORTING
SAP

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LINTEGRATION
Les

caractristiques de lERP facilitent lintgration


de la gestion :
- Lunicit des donnes les rend disponibles
instantanment en tout lieu
- La couverture fonctionnelle par un mme logiciel
favorise les changes, la synchronisation, les
contrles
- Chaque personne ou entit est insre dans un
ensemble cohrent et ractif
LERP apporte une solution de gestion intgre,
par oppos une solution discrte (base sur
diffrents logiciels)

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LE WORKFLOW
Les

ERP disposent en gnral dun


moteur de workflow qui automatise les
flux dinformation dans lorganisation
Une donne saisie est propage aux
modules en ayant besoin
Des acteurs sont prdfinis pour traiter
linformation au bon moment
Un flot de traitements est ainsi provoqu
selon un schma prprogramm
standard ou sur mesure
Le workflow est, comme la base de
donnes unique, un facteur dintgration
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par les processus

LES MODES DINTEGRATION PAR


LERP

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29

C LA TECHNIQUE DE
LERP

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LARCHITECTURE TECHNIQUE DE
LERP
LERP

est un ensemble de programmes


Les programmes sont raliss dans un
langage gnral ou propre lERP (ex:
ABAP, proche du COBOL pour SAP,
PL/SQL pour ORACLE)
Les ERP exploitent une base de donnes
relationnelle standard (SQL Server,
ORACLE ) ou une base propritaire (ex:
HANA depuis 2013 pour SAP Business
Suite)
Une interface est gnralement
ncessaire entre les programmes de
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LERP ET LA BASE DE DONNEES :


alternative

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LES ENVIRONNEMENTS DE LERP


LERP

doit offrir plusieurs environnements,


ayant chacun leur base de donnes
Lenvironnement de production est celui o
lERP est exploit pour la gestion
Lenvironnement de test permet de vrifier le
fonctionnement de lERP et de mettre au point
son paramtrage sans altrer la production
Lenvironnement de dveloppement permet
des adaptations spcifiques de lERP
(ralisation de programmes dans un langage
adapt lERP, parfois fourni par son diteur)

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2 - LE MARCHE DES ERP

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A LOFFRE ERP

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LA CONSTRUCTION DE LOFFRE
Le

plus souvent, lERP est n de la reprise dun


dveloppement sur mesure, qui est toff et
adapt
Une offre multiple sest construite progressivement,
Une concentration sopre autour de grands
diteurs
Noter: labsorption dun diteur saccompagne dun
engagement de suivi du produit, sur une priode
limite mais parfois assez longue (ex: PeopleSoft et
ORACLE)
Les ERP libres ou open source voluent par mise
en commun des dveloppements au sein dune
communaut
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Exemple: LE DEMARRAGE DE
SAP (Michel Volle)

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Exemple: LA CROISSANCE
EXTERNE DINFOR
INFOR

est une socit non cote, dtenue


par un fond dinvestissement priv, fonde
en 2002 (AGILISYS)
Acquisitions successives : Brain (2002),
Future Three (2003), Infor business solutions,
Daly.commerce, Lilly Software (2004),
Formation Systems, Inc. (2005), SSA Global,
Geac, Datastream, Systems Union (2006),
Hansen Information Technologies (2007),
MAPICS, Workbrain (2007), Lawson (2011)
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LE GLISSEMENT VERS LES


PME
Les

grandes entreprises se sont largement


quipes en ERP depuis plusieurs annes
Les diteurs se sont donc orients
successivement vers les entreprises moyennes,
puis vers les TPE
Ceci impose une simplification de la mise en
oeuvre des ERP et une adaptation rapide aux
diffrents contextes grce des solutions
mtier ou sectorielles
La mise disposition de lERP via internet
(hbergement) est en phase avec cette
volution, car le ct purement technique de
lERP est en grande partie vacu
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LES PRINCIPAUX PRODUITS


PROPRIETAIRES EN 2013
(1/2)
SAP

Business Suite et drivs (leader)


ORACLE JD-Edwards, People Soft, E-Business Suite
et intgrateur Fusion Applications depuis 2012
LAWSON (rachet par INFOR en 2011) S3
(services), M3 (manufacturing) et ses dclinaisons
en ERP verticaux
MICROSOFT Dynamics AX pour moyennes et
grandes entreprises, Dynamics NAV pour PME (ex
NAVISION)
INFOR LN (ex Baan), M3 (ex LAWSON), SyteLine,
Visuel, Adage (ex Blending Process) gamme
dERP sectoriels prts lemploi
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LES PRINCIPAUX PRODUITS


PROPRIETAIRES EN 2013 (2/2)
SAGE

X3 pour les entreprises moyennes et


grandes (ex ADONIX 2005), version Standard
(nationale) et Premium (internationale),
SAGE 100 pour les PME
CEGID Business pour le mid market (PME
et jusqu 1000 employs par unit)
EPICOR (surtout USA) pour les PME/PMI
IFS (origine sudoise) solutions mtiers pour
les PME/PMI et les divisions de grands
groupes
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LHISTORIQUE SAP
Avant

1992: SAP /R1 puis /R2 pour mainframe


(R=release)
En 1992 SAP /R3 en client-serveur
En 2004 SAP ECC (ERP Central Component), produit
intermdiaire regroupant les modules de R3 sur une
nouvelle base technologique de dveloppement
Web/Java
En 2009 SAP Business Suite, ralise sur la
plateforme NetWeaver dintgration SOA
Architecture Oriente Services et un EAI
fdrant SAP ERP (ex R3), CRM, SCM, SRM (Supplier
Relationship Management) et PLM (Product
Lifecycle Management Gestion des cycles de vie
produits et services associs)
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42

LEVOLUTION DES ERP SAP

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43

LA PLATEFORME NETWEAVER
(intgration SOA)

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44

LARCHITECTURES DES ERP SAP

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LA GAMME SAP EN 2013


SAP

Business Suite : base produit, dans la


continuit de R3 et SAP ECC, qui repose sur la
plateforme NetWeaver
Loffre SAP drive de Business Suite :
- SAP-ERP est le noyau central de loffre
destine aux grandes entreprises, qui peut-tre
complt par SAP CRM, SAP SCM
- SAP Business All in One : versions
prconfigures et pr-paramtres qui visent les
entreprises moyennes (plus de 70 utilisateurs,
25 domaines dactivit)
- SAP Business One est un produit complet et
non modulaire destin aux petites
entreprises 46
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LES PRINCIPAUX PRODUITS


LIBRES (open) en 2013
Compiere

(2000), plus de100


partenaires
Open ERP ex Tiny ERP (2002), 1000
dveloppeurs
ERP5 (2003), ERP5 Express Saas (2007),
500 dveloppeurs
Nogia (2004), 70 dveloppeurs
OpenBravo (2005), implantation
internationale
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LOFFRE DE SERVICE EN LIGNE


Il

sagit dapplication hberges : mode ASP


(application service provider) devenu SaaS
(Software as a Service)
Les diteurs tendent tous offrir des
architectures orientes services (SOA) pour
une exploitation SaaS
Exemple: SAP Business ByDesign, SAGE X3
mode SaaS, LAWSON, CEGID On demand,
OPEN ERP SaaS, ERP5 Express
Ces offres se prsentent parfois sur le
cloud (serveurs diversifis)
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48

LERP 2.0
De

Web 2.0
Dsigne le dveloppement des interactions
entre un utilisateur et un site Internet, ou
entre des communauts d'utilisateurs par
l'intermdiaire de sites Web, de rseaux
sociaux, par tlphonie mobile
Les techniques rseau sont transparentes
Lintelligence collective est suppose
dveloppe

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49

B LES CARACTERISTIQUES DU
MARCHE

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50

LERP ET SES MARCHES SATELLITES

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51

LE MARCHE FRANCAIS EN 2006

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52

LES PARTS MONDIALES EN 2010


(Forrester)

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53

LE MARCHE EN 2010
(source Nes Security Lab)

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54

LES PREVISIONS DU MARCHE


GLOBAL 2011 - 2015

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55

LEVOLUTION DU MARCHE
FRANCAIS 2005 a 2007

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56

LA CROISSANCE DU MARCHE
Saas (en gnral)
http://www.erp-infos.com/info_article/m/1427/21--decroissance-du-marche-mondial-du-saas-selon-le-gartner.html

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57

LES PERSPECTIVES Saas ERP

http://www.channelnews.fr/expertises/56/9652-le-saassource-de-croissance-pour-le-marche-de-lerp.html

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58

LA SYNTHESE DU MARCHE
Croissance

annuelle denviron 3%
depuis 2004 (licences, services diteurs
et maintenance)
Un creux en 2008 (crise)
Rpartition:
licences # services < maintenance
Lger essoufflement depuis 2012
Le SaaS commence investir le march
des ERP et pourrait (? confirmer ?)
tirer la croissance jusquen 2015
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59

LES TAUX DADOPTION DES


MODULES ERP

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60

LE MARCHE FRANCAIS PAR


FONCTION
Revenus licences et maintenance en %

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61

C EXEMPLES DOFFRES
PROPRIETAIRES (2013)

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62

LOFFRE SAP
BUSINESS SUITE

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63

LARCHITECTURE DE BUSINESS
SUITE

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64

LES COMPLEMENTS
FONCTIONNELS BUSINESS SUITE
Relation

client SAP CRM


Relation fournisseurs SAP SRM (Supplier
Relationship Management)
Cycle de vie produit SAP PLM (Product
Lifecycle Management)
Supply Chain SAP SCM
Modules de business intelligence disponibles
sous NetWeaver :
- Crystal report (conception de rapports)
- Business object (OLAP, Microsoft Office,
analyse en libre service, data mining, )
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65

LE PACKAGE CENTRAL SAP ERP


Base de donnes ORACLE, SQL Server ou
HANA

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66

LA COUVERTURE
FONCTIONNELLE DE SAP ERP
Gestion

commerciale
Gestion des achats
Gestion des stocks
Gestion de la production
Gestion de projets
Gestion de la maintenance
Gestion des services
Gestion qualit
Gestion de la performance
Applications dcisionnelles
Comptabilit, contrle de gestion, flux financiers
GRH et administration du personnel
Services partags (dplacements, intressement,
scurit, immobilier)
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67

LAPPROCHE ALL IN ONE - PME


http://www.viseo-bs.com/sap-business-all-one
Base de bonnes pratiques mtier
personnalise

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68

EXEMPLE DE DECLINAISON PAR


ACTIVITE
La tendance est, en dehors des grandes
entreprises projet spcifique, proposer des
solutions pr-paramtres :

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69

LOFFRE BUSINESS ONE SIMPLIFICATION


MAXIMALE POUR LES PE
Package

non-modulaire pour les PE de 10 250


personnes
Gestion financire
Administration des ventes
CRM
Logistique, achats
Gestion des stocks
Gestion de production
Gestion du SAV
Gestion du personnel
Workflow
Reporting
Mobilit
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70

LOFFRE SAGE X3

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71

LE SCHEMA DENSEMBLE

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72

LES CARACTERISTIQUES
Produit

destin aux PME et au-del (50 5000


employs, 2000 utilisateurs simultans)
Pr-paramtrage (Edition Standard nationale) ou
dploiement en mode projet (Edition Premium
multi-lgislations)
Outils dcisionnels intgrs
Base de donnes ORACLE ou SQL Server
Plateforme intgrant un Web Service SOAP (Simple
Object Access Protocol, orient objets XML)
Interfaces graphiques, bureautique intgre, portail
Web 2.0
Version SaaS (externalise)
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73

D EXEMPLES DOFFRES LIBRES


(2013)

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74

LES LICENCES LIBRES EN


GENERAL
Il

existe plusieurs licences libres qui se


diffrencient par lobligation de fournir la
communaut les modifications apportes au produit
(CopyLeft)
General Public Licence (GPL): Pas dobligation de
publier les modifications si elles sont personnelles,
mais les programmes diffuss doivent tre publis en
entier mme sils ne contiennent quun fragment de
code sous licence
Mozilla Public Licence (MPL): Moins contraignante
que GPL, seules les squences issues du code sous
licence doivent tre publies
AGPL (Affero GPL): Plus contraignante que GPL,
obligation au licenci de donner ses sources ds que
le produit est accessible sur un serveur internet
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75

LOFFRE OPEN ERP

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76

LES CARACTERISTIQUES
Produit

vritablement
communautaire (plus de
500 modules, en
accroissement constant)
Classification des
modules
Licence AGPL
Base de donnes Postgres

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77

UNE COMPARAISON ERP


COMMERCIAL - OPEN
http://v6.openerp.com/products/business-model

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78

VARIANTES DE LOFFRE OPEN


ERP

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79

LE BUSINESS MODEL OPEN ERP

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80

LES RECETTES ET COUTS

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81

UN EXTRAIT DES REFERENCES


Open ERP

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82

LOFFRE COMPIERE

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83

LES CARACTERISTIQUES
ERP

Complet Open Source destin aux


PME/PMI
Licence GPL ou MPL
Comme tout ERP, ncessite un
accompagnement technique
Base de donnes ORACLE ou POSTGRES
Compagnie tablie aux USA (CONSONA,
Indianapolis. Il existe des entreprises support
en France)

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84

LES LICENCES COMPIERE


.

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85

LE COMPARATIF DES VERSIONS

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86

LE COMPARATIF DES VERSIONS


(suite)

(C) J. Sornet - 2013

87

LE SCHEMA DE LA VERSION
ENTREPRISE

(C) J. Sornet - 2013

88

LA DISPONIBILITE SUR LE
CLOUD

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89

3 - LERP DANS LORGANISATION

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90

A LES LIENS ENTRE ERP ET


ORGANISATION

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91

LA CONVERGENCE ERPORGANISATION
LERP

est un produit standard, qui introduit des


diffrences par rapport lexistant dune organisation
(format de donnes et description des objets, contenu
des visuels, enchanement des traitements )
ERP et organisation doivent tres mis en phase
(aligns)
Le fonctionnement de lorganisation peut voluer dans
une certaine mesure, notamment pour appliquer les
bonnes pratiques dun secteur portes par lERP
LERP est adaptable:
- Paramtrage, choix des modules
- Si ncessaire complments spcifiques ou interfaage
avec une application discrte
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92

LERP AGIT SUR LORGANISATION


LERP

intgre tout ou partie du systme


dinformation
Lunicit de linformation, le workflow et les
procdures mtier prtablies permettent la
prise en charge des processus transversaux
LERP introduit de nouveaux outils et de
nouvelles interfaces homme-machine
Lorganisation, le travail quotidien sont
affects, limplantation de lERP impose des
changements
=> Implanter un ERP repose sur un travail
pralable dorganisation et de management
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93

EXEMPLE DINTEGRATION DE PROCESSUS:


ACTIVITE DAPPROVISIONNEMENT

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94

EXEMPLE DINTEGRATION DE
PROCESSUS: ACTIVITE DE VENTE

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95

EXEMPLE DINTEGRATION DES VENTES AU SEIN


DES MODULES FONCTIONNELS DUN ERP

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96

LA COUVERTURE MAXIMALE
DU SI PAR UN ERP

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97

EXEMPLE DINTEGRATION PAR LERP


DANS UN RESEAU INTERENTREPRISES

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98

EXEMPLE DINTEGRATION
EXTERNE DU e-BUSINESS

(C) J. Sornet - 2013

99

LIMPACT DE LERP SUR LA


STRUCTURE
LERP

induit de nouvelles comptences


(paramtrage, extractions, assistance, workflow,
programmation de complments ), do lutilit
dun centre de comptences ERP (cellule ERP)
regroupant fonctionnels et informaticiens
LERP impose un contrle accru des saisies (effet
amplifi dune erreur du fait de la saisie unique),
une responsabilisation des oprateurs
LERP introduit une transversalit qui tend rduire
(ou attnuer le rle) des niveaux hirarchiques
LERP redfinit le contrle de gestion (les donnes
sont facilement accessibles, volution vers le
conseil interne, allgement du routinier)
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10

B LE CHOIX DUNE SOLUTION


ERP

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10

LE CHOIX DE LERP EST


STRATEGIQUE
LERP

va conditionner la gestion de
lentreprise durant plusieurs annes
LERP peut faciliter les relations
lenvironnement (clients, fournisseurs,
partenaires ) et le dveloppement de
lentreprise (en favorisant la coordination,
le-commerce, linternational, la logistique
)
Sa mise en place est lourde aux plans
organisationnel et financier et le retour en
arrire ou le changement dERP est difficile
(cot, dlai, effet sur lorganisation)
=> Choix de direction (C) J. Sornet - 2013

10

LES ARGUMENTS LES PLUS FREQUENTS DES


DIRIGEANTS POUR LE CHOIX DUN ERP

Recherche

de comptitivit, de
ractivit (rduction des temps de cycle)
Rduction des cots (en-cours, stocks,
achats, personnel, systme
dinformation )
Meilleure relation client ou fournisseurs
Mise au net de lorganisation, rduction
des gaspillages
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10

MAIS LE CHOIX DE LERP EST DE


RATIONALITE LIMITEE
Opter

pour un ERP devrait reposer sur


une tude pralable approfondie
Mais tous les paramtres ne peuvent tre
apprhends par anticipation
Et trop souvent la solution ERP est
dcide :
- Htivement
- Pour de mauvaises raisons
- Suggre par le contexte sans
approfondissement suffisant
(C) J. Sornet - 2013

10

DECISION HATIVE
Etude

bcle sans analyse des enjeux,


des obstacles ou mme de ce quest
un ERP
Sous linfluence du milieu
professionnel, de conseils peu
objectifs
Faute de comptence pour affronter la
difficult
(C) J. Sornet - 2013

10

POUR DE MAUVAISES RAISONS


Pour

cder une mode managriale (lERP


est un symbole de modernisation et le PDG
veut montrer que son entreprise est
innovante et dynamique)
Par mimtisme
A la demande des informaticiens, qui veulent
un systme moderne et valorisant
Par cartsianisme pur (alors que
linformatique de lorganisation obit une
logique floue)
Car loutil forcera des changements,
aprs plusieurs tentatives infructueuses
(C) J. Sornet - 2013

10

SUGGEREE PAR LE CONTEXTE


Pour

tayer limage dune stratgie


ambitieuse et prometteuse
Pour crer un effet dannonce
Pour justifier une rorganisation
Pour rduire le pouvoir de
linformatique interne (tat dans
ltat)
Car lERP est impos par un groupe ou
un partenaire
(C) J. Sornet - 2013

10

LES QUESTIONS A SE POSER


Quel

besoin de management sera satisfait


par lERP? Est-il compatible avec la stratgie,
lui est-il favorable (alignement
stratgique) ?
Quel avantage comptitif sera trouv ? LERP
va-t-il permettre de crer de la valeur ?
De quel niveau dintgration ais-je
rellement besoin ?
Quel doit-tre le primtre fonctionnel
immdiat de lERP, peut-il voluer
progressivement ?
LERP doit-il se projeter lextrieur de
(C) J. Sornet - 2013
lentreprise ?

10

AVOIR UNE DEMARCHE


PROACTIVE
Une

dmarche proactive, anticipe, voire


planifie (cf schma directeur) permet
dorganiser le changement et de rationaliser par
tapes, dimplanter lERP par tranches
fonctionnelles (modules) selon des priorits
Une dmarche ractive (dorigine interne,
comme la raction dun dirigeant, ou externe
comme un impratif commercial soudain) gnre
de la prcipitation et des risques
organisationnels supplmentaires (organisation
mal prpare, formation insuffisante,
paramtrages perfectibles, rsistances )
(C) J. Sornet - 2013

10

ENQUETE 2010

(C) J. Sornet - 2013

11

LA JUSTIFICATION DU CHOIX
ERP
Une

pr-tude doit montrer:


- Soit la rentabilit de lERP (apports chiffrs > cots). Mais
30% seulement des entreprises ont un ROI favorable 4
ans (Informatique Magazine 1999).
- Soit sa ncessit face la concurrence (viter une perte
de marchs). Mais les avantages concurrentiels ne sont
pas toujours trouvs (le dsavantage du non-ERP tant
parfois plus vident).
Une valuation prvisionnelle des cots sur plusieurs
annes est toujours ncessaire. Mais Les cots peuvent
tre trs sous-estims dfaut dune exprience
pralable de lERP
On ne compare pas frquemment lERP une solution
discrte, moins dans la mode et rpute moins volutive
(C) J. Sornet - 2013

11

C LES VISIONS POSSIBLES DE LERP (OU


COMMENT EFFECTUER LE BON CHOIX)

(C) J. Sornet - 2013

11

LERP EN TANT QUOUTIL


LERP

est un outil qui suscite des attentes diverses :


- Rationalisation des logiciels et rduction de la charge
de maintenance (informaticiens)
- Meilleur support des activits (utilisateurs)
- Aide au management (direction)
- Retour sur investissement (financiers)
Un outil, lui seul, napporte pas la solution de
problmes de management et dorganisation. Il est
une aide la mise en uvre de solutions
pralablement tablies
Cet outil, qui faonne le SI, doit tre promu par le
soutien de la direction et limplication de ses
utilisateurs
(C) J. Sornet - 2013

11

LERP EN TANT QUE


MODELE

Le

produit qui vient dun diteur srieux


transcrit les meilleures pratiques dun
secteur dactivit, ou de la gestion en gnral
Cet ERP peut induire une bonne volution de
lorganisation du travail (tre structurant) sil
est pertinent
Un ERP indiscutablement performant dans un
secteur dactivit se prsente comme une
source de benchmarking : Les autres le font,
ils russissent, pourquoi pas nous?
Il peut alors provoquer, avant son installation,
une rflexion pour amliorer lorganisation
(C) J. Sornet - 2013

11

LERP EN TANT QUE FACTEUR DE


TRANSVERSALITE
Cest

gnralement un des buts affichs


Mais lorganisation ne recle-t-elle pas de
chapelles et de conflits de pouvoir
incompatibles, qui devront tre rsolus
avant?
Lapproche processus sera-t-elle soutenue
par la direction? Est-elle adapte au mode
de production?
Les employs sont-ils prts prendre le
pouvoir qui leur sera dvolu, tre plus
autonomes, responsabiliss?
Les qualifications peuvent-elles garantir des
(C) J. Sornet - 2013
sources de donnes sans erreur?

11

LERP EN TANT QUE SOLUTION


GLOBALE
Quel

est le niveau dacceptation par lorganisation


dune solution obligatoirement brutale si elle nest
pas dploye progressivement ?
Une solution globale est-elle avantageuse par
rapport un complment cibl (CRM, SCM, GRH
)?
La modlisation pralable qui a en principe t
faite de lorganisation est-elle assez juste et
significative pour que ladaptation soit russie?
Ne va-t-on pas vers de nombreuses adaptation
spcifiques dnaturant lERP et rendant ses
volutions dlicates (lors des changements de
version) ?
(C) J. Sornet - 2013

11

D LE BUSINESS PROCESS
RENGINEERING (BPR)

(C) J. Sornet - 2013

11

LE CONCEPT DE BPR
HAMMER
Trois

et CHAMPY

questions la base du BPR :

- Pourquoi faisons-nous ce que nous faisons?


- Comment le fait-on aujourdhui?
- Comment pourrait-on le faire diffremment et
de manire plus efficace?

Le BPR peut tre radical, (remise plat


globale et dcide par la direction)
pragmatique (progressif, avec rvaluation
des pratiques) ou opportuniste (dclench
par un vnement)

CE QUE LENTREPRISE ATTEND


DU BPR
Rduction des dlais, amlioration des temps
de rponse et de la ractivit
Rduction des cots
Amlioration de la qualit, meilleure
satisfaction client
Plus de travail en quipe et de partage
dinformation
Responsabilisation des employs tous niveaux

LES EFFETS DU BPR SUR


LORGANISATION
Recentrage

sur les activits forte valeur


ajoute, sur les processus cl
Possible rduction deffectifs (downsizing)
Aplanissement des niveaux hirarchiques
(delayering), empouvoirement, autonomie
Intgration transversale, pntration du
besoin client dans lorganisation
Fdration dilots applicatifs constitus au fil
du temps

LE LIEN ENTRE ERP ET BPR


LERP

nest pas un projet purement


informatique, il touche lorganisation et est
loccasion damliorer les flux de gestion
Le BPR sintgre donc la dmarche ERP :
- Le BPR radical peut justifier lERP. On tudie
au pralable les processus cl pour les
optimiser, ce BPR aide au choix de lERP
- Le BPR opportuniste peut tre justifi par
larrive de lERP.
- Le BPR pragmatique, incrmental peut se
faire progressivement aprs implantation de
lERP, en considrant lattente des utilisateurs
(C) J. Sornet - 2013

12

E FAIRE ACCEPTER LERP

(C) J. Sornet - 2013

12

LAPPROCHE SOCIOTECHNIQUE
EMERY,

TRIST
Cette thorie du management trouve des
applications dans limplantation dun ERP
LERP, objet technique susceptible de modifier
lorganisation, peut tre contre-productif sil
dtruit des structures sociales performantes
Des choix dorganisation subsistent toujours, et
un quilibre doit tre trouv entre contraintes
technologiques et organisation sociale
Ne pas compter sur la perfection et la rapidit
dun produit que les employs narriveront pas
suivre o rejetteront
(C) J. Sornet - 2013

12

LERP INDUIT UN CHANGEMENT,


DONC DES RESISTANCES
La

rsistance est naturelle, elle rsulte dune


crainte (ne pas savoir faire, tre valu, perdre du
pouvoir, ne plus matriser linformation )
La culture dentreprise peut tre un frein, comme
lhabitude dapplicatifs fonctionnels qui seront
remplacs par une gestion transversale
LERP permet un contrle accru, immdiat du
droulement des activits, il change les modalits
de management (notamment de terrain), ce qui
est aussi un facteur important de rsistance
Lattitude de la direction, qui porte ou non le
projet, peut susciter des doutes ou clairer le
projet
(C) J. Sornet - 2013

12

LES ATTITUDES FACE AU


CHANGEMENT (a priori)

(C)
J.
Sor
net
20
12
13

LES PHASES DU CHANGEMENT

= Lindividu dcide de
changer
(C)
J.
Sor
net
20
12
13

LES CLES POUR REUSSIR LE


CHANGEMENT
Etablir

un diagnostic, un tat des lieux, une cartographie


des acteurs
Dterminer les enjeux, sassurer que la solution est adapte
et sera accepte (au moins 80%)
Incarner le changement (direction, chef de projet): ne pas
dlguer un sous-traitant
Sensibiliser (unfreezing de Lewin), fixer un dlai raliste
mais assez serr pour crer lurgence
Associer les utilisateurs au changement, couter lexpertise
mtier: ne pas choisir un ERP incompatible avec le mtier
Se reposer sur le management de terrain, principal
interlocuteur des utilisateurs
Communiquer en phase avec les proccupations concrtes
du personnel
Accompagner, former (laboration), valoriser (ancrage)
(C) J. Sornet - 2013

12

CHAQUE PHASE NECESSITE UNE


COMMUNICATION ADAPTEE

(C) J. Sornet - 2013

12

4 - LIMPLEMENTATION DUN ERP

(C) J. Sornet - 2013

12

A LE PROJET ERP

(C) J. Sornet - 2013

13

LA METHODE ERP
Implanter

un ERP relve dune dmarche de projet

de SI
Ltude pralable du projet permet :
- De valider le besoin dERP
- De dfinir le primtre fonctionnel concern, les
donnes associes, les quipements matriels
ncessaires
- De dfinir les rapports du futur ERP lexistant
(complmentarits, interfaages ), dapprcier la
faisabilit
- Dvaluer budgets et dlais
- Dtablir un cahier des charges pour lERP
Ltude peut tre guide par loffre du march des
ERP
(C) J. Sornet - 2013

13

LES COMPETENCES
NECESSAIRES AU PROJET
connaissance de lentreprise Les futurs
utilisateurs du systme
La connaissance de lERP et de sa problmatique
Editeur, consultant, intgrateur
Des comptences quipements, rseaux Services
internes, fournisseurs, SSII, constructeur
Une comptence en gestion de projet Chef de projet
interne, si ncessaire second par une comptence
externe (cabinet dassistance la matrise douvrage)
Parfois une comptence en dveloppement pour
personnaliser lERP par des complments spcifiques
Services internes ou SSII
La

(C) J. Sornet - 2013

13

LES PARTICULARITES DU PROJET


ERP
Caractristiques

gnrales dun projet SI, accentues du


fait de la couverture fonctionnelle tendue de lERP
Sauf aprs une premire exprience, le projet ERP est
charg dinconnues du fait de ses liens une
organisation humaine
Lentreprise sait o il faut aller (intgrer, rendre
interoprable, acclrer )
Les techniciens ou les utilisateurs connaissent leur mtier
Mais ils nont aucune pratique de lERP et de sa
problmatique : en labsence de consultant spcialis,
chacun avance dans le brouillard, en tentant de
dtecter ce qui se passe pour ajuster la progression
Quand le systme est en place, il reste lexplorer (on
dcouvre ses particularits et ses insuffisances)
Il faudra finalement plusieurs mois pour matriser lERP
(C) J. Sornet - 2013

13

LINTEGRATEUR
Lintgrateur

est un conseil (cabinet de


consultants, SSII) charg dinstaller, de
paramtrer et doptimiser lERP
Il a lagrment de lditeur et des
comptences spcifiques au produit
Lintgrateur dispose dune mthode pour
implmenter lERP, dune exprience, il peut
conseiller son client sur la dmarche
adopter
Il est parfois revendeur de lERP (licences),
assurant la tierce maintenance, ou charg
dune tierce recette par son client
(C) J. Sornet - 2013

13

EXEMPLE DINTEGRATEUR
http://www.a-pgi.com/

(C) J. Sornet - 2013

13

LINFRASTRUCTURE MATERIELLE
Linfrastructure

est un des lments de la


performance de lERP, donc de son acceptation
organisationnelle
Elle peut reprsenter un part consquente du
projet
Sont considrer:
- La performance du rseau interne (protocole,
cblage, nuds)
- Lharmonisation des postes de travail, source
dhomognit de la maintenance et de lergonomie
(OS, type de micro)
- Le nombre et la performance des serveurs
(primordiale pour les temps de rponse)
(C) J. Sornet - 2013

13

B COMMENT CHOISIR UN ERP

(C) J. Sornet - 2013

13

CE QUIMPLIQUE LE CHOIX
Choisir

un ERP cest choisir un produit, un


diteur et un potentiel de soutien
(consultants)
Le produit doit rpondre une attente concrte
Lditeur doit tre capable de faire vivre et de
soutenir le produit dans les annes venir
Les consultants, gnralement partenaires
officiels de lditeur, permettront une bonne
mise en uvre de lERP

(C) J. Sornet - 2013

13

LE PRINCIPE DU CHOIX
Evaluer

le fonctionnement actuel (forces et


faiblesses), distinguer les fonctions critiques, lister
les fonctionnalits recherches
Se renseigner sur loffre du march
Rdiger un cahier des charges et fixer des critres de
choix
Slectionner des fournisseurs possibles (produit,
proximit, notorit )
Consulter ces fournisseurs (appel doffres)
Vrifier les offres (dmonstrations), dtecter les trous
fonctionnels de lERP
Choisir
Ngocier le contrat
(C) J. Sornet - 2013

13

LA PRATIQUE
Le

cahier des charges est rarement exhaustif, la


dmarche est donc la suivante:
- Appel doffres sur la base dune description succincte du
besoin (cahier des charges allg)
- Tri des rponses (ERP du march, prestations annexes) et
constitution dune short list de quelques offres
- Choix final par approfondissement de la short list
(entretiens, dmonstrations), notamment pour valuer le
fournisseur, ventuellement excution de scnarios dessai
prdfinis
Cette approche doit valider linteraction ERP-Organisation
La comparaison approfondie des produits est rarement
faite (on vrifie simplement quil couvre globalement le
besoin)

(C) J. Sornet - 2013

14

LES CRITERES
COMPLEMENTAIRES
Dautres

critres interviennent dans le choix de

lERP :
- La connaissance de produits de rfrence du
secteur
- Le srieux du (des) fournisseurs, leur rputation
- Lexprience acquise dune partie de lERP,
- La connaissance du fournisseur et le rejet de
certains autres
- Lavis dautres chefs dentreprises
- La qualit de la relation commerciale, la
ractivit, lcoute, la connaissance du mtier
(C) J. Sornet - 2013

14

FREQUENCE DAPPARITION EN
SHORT LIST (USA 2011)
http://www.erp-infos.com/info_article/m/1310/erp-report2011--la-situation-sameliore.html

(C) J. Sornet - 2013

14

EDITEURS RETENUS (USA 2011)


http://www.erp-infos.com/info_article/m/1310/erp-report2011--la-situation-sameliore.html

(C) J. Sornet - 2013

14

LASPECT JURIDIQUE DU PROJET

Ladoption dun ERP se traduit par un contrat qui rgle les


relations fournisseur-client durant plusieurs annes. Un
conseil juridique est donc souhaitable.

Les fournisseurs tendent refuser les contrats dimplantation


au forfait, vu les incertitudes dun projet ERP (charge et dlai
sont autant lis lorganisation quau produit)

Les contrats prvoient alors un objectif de cots et dlais


avec responsabilit partage

Il est bon de contractualiser par ailleurs:

- La tarification des imprvus, les conditions de leur prise en


charge
- La substitution en cas de dfection du prestataire
- Des pnalits lies la dfaillance manifeste du prestataire
- Un accompagnement rmunr du prestataire en cas de
sortie terme de lERP (notamment pour changer de produit)
(C) J. Sornet - 2013

14

C LE PLANNING ERP

(C) J. Sornet - 2013

14

LES DELAIS DE MISE EN


UVRE DUN ERP
Exemple

thorique :
- 3 mois de prparation (tude pralable, tude de
lorganisation, dcision, mise en place dune
structure de pilotage du projet)
- 2 mois pour le choix de lERP et des prestataires
- 4 mois de mise en uvre
- Plus 12 mois pour une bonne prise en main par
les utilisateurs
La majorit des projets dimplantation demandent
initialement entre 4 et 12 mois, les plus longs
atteignent 24 mois et plus
La rduction force du dlai des premires phases
peut induire des ngligences et provoquer un
allongement trs important de la suite du projet,
(C) J. Sornet - 2013

14

EXEMPLE DE DELAIS
DIMPLEMENTATION
Donnes

commerciales SAP (2013) :


- Business One: 6 8 semaines
- Business All in One: 8 16 semaines
- Business ByDesign (SaaS): 4 8 semaines
Selon le Journal du Net (avril 2010), le
dlai moyen de mise en uvre dun ERP
est de 12 mois (13 mois pour SAP,
ORACLE, Microsoft et 11 mois pour SAGE)

(C) J. Sornet - 2013

14

LA FIABILITE DES PREVISIONS DE


DELAIS

(C) J. Sornet - 2013

14

LES POSSIBILITES DE
REDUCTION DES DELAIS
Les

diteurs annoncent des dlais raccourcis :


- Si le mtier correspond une solution
identifiable pr-paramtre
- Si lentreprise est de petite taille
Les solutions hberges (SaaS) rduisent les
dures dinstallation, de dploiement et de
mise en place de lexploitation (mais la
prparation, le transfert des donnes, la
rvision de lorganisation, le paramtrage,
et le cas chant linstallation dun rseau
interne de postes de travail subsistent)
(C) J. Sornet - 2013

14

LES ETAPES FINALES DE


LIMPLEMENTATION
Ces

tapes sont primordiales pour la russite


du projet
Il sagit pour lessentiel (en plus de
linstallation du progiciel) :
- De rcuprer les donnes existantes
- De former le personnel
- De paramtrer le logiciel
- De valider son fonctionnement
- De mettre en exploitation et dployer lERP
(C) J. Sornet - 2013

15

LA REPRISE DES DONNEES


La

reprise consiste initialiser lERP avec les


donns existantes:
- Des donnes non informatises, quil faut trier,
vrifier, coder et saisir (opration rare de nos
jours, qui peut tre trs longue)
- Des donnes informatiques, quil faut
consolider, convertir puis insrer dans la base de
lERP grce des programmes ou des utilitaires
paramtrables
La reprise automatique pose toujours des
problmes (un % de donnes rejetes, traiter
manuellement, des erreurs corriger, des
doublons )
(C) J. Sornet - 2013

15

LA PROBLEMATIQUE DE LA
FORMATION
La

formation des utilisateurs doit se faire juste


avant leur implication sur lERP
Une formation trop prcoce perd de son efficacit
(manque de motivation, oubli, trop grande distance
entre thorie et pratique voire changement des
paramtres de fonctionnement de lERP entre
temps)
Lidal est de former 2 ou 3 semaines avant le
basculement vers lERP, pour laisser un temps de
rflexion collective, en mettant immdiatement
disposition une connexion exprimentale au
systme et une assistance

(C) J. Sornet - 2013

15

LE PARAMETRAGE
Le

paramtrage ncessite une parfaite


connaissance des fonctions et des
processus, il est donc ralis par / sous
contrle des utilisateurs
Il concerne:
- Lentreprise (units, filiales, adresses )
- Certaines donnes (paramtres, seuils,
codage, structure )
- Les rglements et les normes (rgles fiscales,
plan de comptes )
- Les processus (workflow)
(C) J. Sornet - 2013

15

LES TESTS FONCTIONNELS


Les

tests fonctionnels sont ncessaires avant la


mise en exploitation de lERP
Ils sont assurs par les utilisateurs du systme
pralablement forms, assists des quipes
connaissant le produit
Toutes les fonctions et les processus utiles, leurs
paramtrages et les donnes correspondantes
sont tests sur la base de scnarios dessai
prtablis
Ces tests pourront tre rutiliss (au moins en
partie) pour valider chaque dploiement de lERP

(C) J. Sornet - 2013

15

LE DEPLOIEMENT
Le

dploiement (vertical ou horizontal, total ou


incrmental) peut suivre une exploitation pilote,
sur un site ou une fonction choisi
La date du dploiement (la bascule vers lERP)
est dtermine en fonction du cycle dexploitation
de lentreprise, sachant quil y aura toujours des
difficults imprvues et quun dlai de mise au
net ou de monte en puissance de 3 mois est
frquent (perturbations placer en priode
creuse)
Les utilisateurs doivent tre prpars au pralable
(formation au produit, aux nouvelles procdures)
Prvoir une assistance rapide et personnalise
(C) J. Sornet - 2013

15

LEXPLOITATION
Les

premiers mois (ou premires annes)


dutilisation de lERP sont loccasion dune prise en
main par les utilisateurs ET damliorations des
processus et des paramtrages
Il est donc essentiel que les personnes soient
assistes, et que leurs remarques soient exploites
par une cellule de suivi (un centre de comptence
ERP)
La dsignation dutilisateurs rfrents
(KeyUsers) favorise ladaptation organisation ERP
La maintenance suppose quune procdure soit
mise en place pour faire remonter les demandes de
correction lditeur
(C) J. Sornet - 2013

15

LE ROLE DE LUTILISATEUR
REFERENT (KEY USER)
Cest

un spcialiste mtier dsign et


particulirement form lERP
Le Key User aide ses collgues
sapproprier le logiciel
Il est linterlocuteur privilgi des
informaticiens ou de la cellule ERP
Il fait remonter les difficults et peut
participer la recherche de solutions

(C) J. Sornet - 2013

15

LE CHANGEMENT DE VERSION
Les

ERP voluent par versions, et les diteurs peuvent


imposer (avec un dlai variable) leurs clients
dadopter une version rcente, sauf perdre
maintenance et assistance
Le changement de version ncessite linstallation, le test
et le dploiement de la nouvelle version
Une formation complmentaire peut-tre ncessaire, ou
des retouches dorganisation
En toute hypothse, des tests de fonctionnement (tests
de non-rgression) sont ncessaires et le changement
de version est une opration lourde imposant les mmes
prcautions que limplmentation initiale
LOpen Source modifi pose des problmes particuliers
(report des modifications dans le nouveau source ou
intgration des modules ajouts)
(C) J. Sornet - 2013

15

5 LES PROBLEMES LIES AUX


ERP

(C) J. Sornet - 2013

15

A LES CONSTATS
NEGATIFS

(C) J. Sornet - 2013

16

LE TAUX DE SATISFACTION
(2010)

(C) J. Sornet - 2013

16

LES CRITIQUES COURANTES A


LENCONTRE DES ERP
Objectifs

non atteints
Dlais et cots dpasss
Fonctions annonces mais inoprantes ou
absentes
Impossibilit revenir en arrire
Sous-utilisation de lERP
Lourdeur et rigidit
Difficults dappropriation
Obligation de dominer les processus
Maintenance permanente
(C) J. Sornet - 2013

16

ETUDES 2010

(parmi ceux qui ont t

dus)

(C) J. Sornet - 2013

16

LA SATISFACTION DANS LE
TEMPS

Les prvisions initiales sont rarement atteintes, mais les


entreprises sont satisfaites terme dans une majorit de
cas

des personnes mcontentes au dmarrage sont souvent


finalement satisfaites, aprs familiarisation

La fusion ERP-Organisation impose un dlai pour juger du


rsultat (mmoire de lcole des Mines MOURLON, NEYER
2002):

(C) J. Sornet - 2013

16

B LEVALUATION DE
LERP

(C) J. Sornet - 2013

16

COMMENT EVALUER LERP


Par

les manifestations objectives de son


fonctionnement (continuit de lexploitation,
nombre de connexions/volume dvnements
traits, temps de rponse, remontes clients et
utilisateurs )
Par lcoute du SI, la collecte et lanalyse des
artefacts ou des critiques explicites (intervention
de la cellule ERP, des Key Users)
Par un ventuel suivi des cots spcialement mis
en place, favorisant le dmasquage des cots
cachs (pointage spcifique)
Par une mesure de la satisfaction des
utilisateurs (critre commun plusieurs
approches thoriques)
(C) J. Sornet - 2013

16

LE MODELE DeLone McLean


(1993)
Modle

dapplication gnrale aux SI pour pallier


linsuffisance des mesures dvaluation objectives
Le SI y est valu selon 6 thmes interdpendants :
- la qualit intrinsque du systme ;
- la qualit de l'information produite ;
- l'utilisation qui en est faite ;
- la satisfaction des utilisateurs (lment central,
synthtique);
- son impact individuel ;
- son impact organisationnel
Le problme est danalyser les causes
dinsatisfaction (cause multiples et combines,
thmes interdpendants)
(C) J. Sornet - 2013

16

LINTERDEPENDANCE DES
THEMES

(C) J. Sornet - 2013

16

COMMENT MESURER LA
SATISFACTION DES
UTILISATEURS ?
Il

ny a pas de consensus sur les critres utiliser : par


exemple le sentiment net de plaisir ou de mcontentement
(Seddon, Kiew)
Lapprciation est subjective => enqutes, debriefing
libre
Des tudes mettent toutefois en avant quatre
dterminants de la satisfaction :
- Qualit du systme
- Qualit de linformation
- Utilit perue
- Qualit de lingnierie du changement (dont implication
des utilisateurs et de la DG)
Aucun avantage ne rsulte de limplmentation
incrmentale plutt que radicale (toutes choses gales par
ailleurs), cette alternative relevant dimpratifs techniques
(C) J. Sornet - 2013

16

C LES RISQUE LIES A


LERP

(C) J. Sornet - 2013

17

UNE CLASSIFICATION DES


RISQUES
Risque

fonctionnel (fonctions de lERP ne correspondant


pas aux fonctions attendues, modlisation de lentreprise
impossible avec le paramtrage standard)
Risque organisationnel (mauvaise intgration
lorganisation, rejet)
Risque de mise en uvre (profil, niveau des utilisateurs
insuffisant, formation inadapte)
Risque technique (mauvais fonctionnement, panne,
coupure dexploitation)
Risque contractuel
Risque conomique (cots)
Risque li la dpendance dun fournisseur (accentu si
SaaS)
Risque de rigidit (frein lvolution des structures,
modle centralisateur ancr)
(C) J. Sornet - 2013

17

UNE TYPOLOGIE DES ECHECS


(Besson 1999)
Arrt

face aux difficults


Rvision la baisse du projet (mme raison)
Particularisation excessive sous la pression
des utilisateurs
Anciennes procdures figes par le produit
(si le BPR na pas eu lieu avant)
Fracture entre utilisateurs initis et les
autres
ROI non atteint

(C) J. Sornet - 2013

17

LA SORTIE DE lERP
La

sortie prmature (avant le terme prvu pour


lexploitation) est une situation grave
Elle ncessite de dfaire, au moins en partie, une
organisation complexe et de lancer un nouveau
projet dimplmentation (autre ERP ou solution
discrte)
Le cot de sortie peut reprsenter plusieurs fois
celui de limplantation initiale
Cette sortie reprsente un chec qui complique
lacceptation du nouveau projet par lorganisation

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D LALTERNATIVE A UNE
SOLUTION ERP

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LERP EST-IL TOUJOURS


NECESSAIRE ?
LERP

vise lintgration totale, au dtriment


des spcificits de chaque fonction
Les systmes dinformation se sont souvent
construits dans le temps ou les fusions
autour de briques applicatives prouves,
doit-on les abandonner ?
Ou trouve-t-on un avantage concurrentiel,
dans lintgration ou dans telle fonction ?
Existe-t-il dautres faons de relier les
fonctions efficacement ?
LERP simpose-t-il comme pine dorsale
du SI, alors que dautres moyens
dintgration existent (EAI, (C)
connecteurs)
?
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LES QUESTIONS QUE PEUT


POSER UNE SOLUTION ERP
TYPE
Comment

se diffrencier de la concurrence si chacun


suit les mmes bonnes pratiques induites par lERP ?
Cette question concerne moins le back office,
saccommodant facilement dune standardisation, que le
front office commercial
Peut-on tirer avantage des solutions commerciales
standardises des ERP ?
Comment faire voluer les pratiques de lentreprise
quand lERP impose son standard ?
La ncessaire personnalisation de lERP par du
spcifique ou linterfaage dautres applications faitil perdre les avantages de la standardisation ?

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LES TAUX DE
PERSONNALISATION DES ERP
(USA 2011)

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LE BEST OF BREED COMME


ALTERNATIVE
Panachage

de plusieurs produits (briques


applicatives)
On garde le meilleur dans chaque domaine
Alternative possible aux ERP monolithiques,
ventuellement inscrite dans une dmarche
durbanisation
Avantages: conserver une organisation, des
processus satisfaisants, disposer des meilleurs
produits catgoriels
Inconvnients: interfaage raliser (voir EAI),
complexit si les briques se multiplient
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UNE REPONSE DES EDITEURS


DERP
Ils

agencent leurs produits en solutions mtiers


apportant le meilleur de ce qui leur est possible
(lERP universel tend perdre son importance)
Ces solutions bien cadres rduisent les dlais
dimplantation et les alas
Les diteurs dveloppent des plateformes
dintgration favorisant la communication entre
leurs applications qui souvrent dautres
produits
Exemple: intgrateur Fusion Applications
dORACLE

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6 - LES COUTS DUN ERP

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A LE BUDGET ERP

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LES BUDGET GLOBAL DUN ERP


Lenveloppe budgtaire globale ou cot total de
possession (TCO - Total Cost of Ownership)
stablit sur une dure dexploitation crdible de
lERP (5 7 ans)
Elle regroupe toutes les charges directes et
indirectes :
- Le cot de ltude pralable, du choix
- Le prix des licences
- Le cot des prestations dimplmentation
(consultants , prestations internes, formation,
organisation, transfert de donnes, ralisation
dinterfaces ou dutilitaires)
- Le cot du matriel et des logiciels de base
- La maintenance des produits et les charges
dexploitation, le cot du personnel dexploitation
(dont le centre de comptence ERP)

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LE COUT PREVISIONNEL ETABLI


Le

cot prvisionnel tabli pour lERP comprend


souvent le cot dimplmentation (licences,
prestations, quipements) et le cot dexploitation
(maintenance, dbours et personnel)
Mais les lments retenus peuvent tre trs sousestims (facteur 2, 3 ou plus parfois), et ils ngligent
certains aspects du TCO
Ces incertitudes peut tre considrablement rduites
(jusqu 10%) en faisant appel un cabinet trs
expriment pour lassistance au matre douvrage
La pression commerciale peut conduire les
prestataires minimiser leurs devis, puis facturer
les complments (voir la problmatique des
contrats)
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ENQUETE 01 Informatique 2007


59 entreprises sondes, entre 10 et 500 salaris

80%

des entreprises franaises ont mesur


le cot dimplmentation dun ERP
63% le jugent trop lev, 28% correct
59% seulement ont aussi valu les cots
internes
Freins au calcul: sa lourdeur

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LE MONTANT DE
LINVESTISSEMENT
Ladoption

dun ERP reprsente un investissement


Le montant de cet investissement peut-tre
considr raisonnable quand limplmentation
initiale du produit reprsente de 1 3% du chiffre
daffaires
Le rapport investissement / CA peut cependant
atteindre 8 ou 9% pour de grands projets
dimportance stratgique, ou dans des secteurs
particuliers

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ETUDE 2010
http://www.erp-infos.com/info_article/m/1310/erp-report2011--la-situation-sameliore.html

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LE COUT DES LICENCES ERP


Les

licences sont payes en une fois, lors de


linstallation
Les diteurs facturent gnralement les licences par
poste utilisateur, avec une ventuelle dgressivit en
fonction du nombre de postes
Le prix moyen par poste est de lordre de 2300 (de
1500 4000) et varie selon le nombre de fonctions
couvertes
Le prix des licences peut servir de base pour une
estimation grossire des cots: limplmentation
cote x fois les licences
Cette approximation se justifie car le budget dpend
du primtre fonctionnel, donc du prix de la licence, et
du nombre de postes concerns dans lorganisation
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LE RAPPORT
COUT/LICENCES
Le cot global dimplmentation dun ERP peut

reprsenter de 2 12 fois celui des licences (on


admet une valeur modale de 7)

Un rapport plausible peut tre dduit de la taille de


lorganisation concerne et du degr de prparamtrage de lERP:

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LA NEGOCIATION DU PRIX
Sur

un march des ERP trs concurrentiel, la


ngociation des licences ou des prestations est
toujours possible
Limportance du projet ou son exemplarit sont
des arguments srieux
Mais deux cueils sont viter:
- Mettre une pression trop forte sur les prestataires
(voir ci-dessus la sous valuation des prestations)
- Accepter, en contrepartie dune rduction, un
contrat prvoyant des complments des
conditions peu avantageuses ou non dfinies, ou
prvoyant une maintenance plus coteuse

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LES COUTS LIES A


LORGANISATION
Lappairage

ERP Organisation gnre une charge


immdiate (redfinition des postes, des processus,
formation) et une charge diffre (temps
dappropriation, rglages)
La charge immdiate comprend des cots externes (les
factures de prestataires) et dautres internes, qui
doivent tre calculs (temps pass x taux horaire)
Une partie de la charge interne correspond ltude
pralable et au choix de lERP
Les cots diffrs ne peuvent tre connus avec prcision
que si un systme de relevs est mis en place, sil se
justifie (sachant quil y a obligatoirement un cot de
prise en main)
Un audit est possible en cas de lourd dysfonctionnement
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ETUDE 2007
http://pro.01net.com/editorial/340501/pgi-demandezladdition

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LA MAINTENANCE
Le

systme ERP gnre des charges de


maintenance (matriels, rseaux, logiciels
dexploitation et ERP)
Les diteurs dERP facturent la maintenance en
fonction du montant des licences (de lordre de
18 22% chaque anne)
Sajoute le cot gnr par les changements
de version dERP (implantation, test de nonrgression, formation ventuelle)
Les diteurs dERP admettent gnralement
que leurs clients conservent lavant-dernire
version durant plusieurs mois ou annes
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LEXPLOITATION
Lexploitation

dun ERP gnre des charges de


mme nature que tout systme informatique:
- Energies, consommables
- Locaux et entretien
- Abonnements, assurances
- Formation (mise jour, arrivants)
- Personnel
Ces charges peuvent tre en grande partie
diffuses au sein des services utilisateurs (et
donc difficiles apprhender)

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COUTS CACHES
Les

cots cachs sont par dfinition incontrlables, mais


rels et prvisibles
Ils sont dautant plus importants que limplmentation de
lERP a t peu soigne
Ils rsultent:
- De dysfonctionnements des processus oprationnels
- Des rsistances et de linertie des acteurs (pas dutilisation
du systme, maintien de pratiques parallles )
- De lautoformation ou de lassistance entre collgues audel du normal
- Dun climat dltre
Ces phnomnes doivent tre dtects au plus vite par
lencadrement de proximit pour apporter des solutions
vitant des drives excessives
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LES SOLUTIONS
HEBERGEES

Une

redevance est facture pour les solutions


hberges (type SaaS)
La redevance est souvent calcule par utilisateur
et par mois
Un forfait peut-tre demand pour le dmarrage
du service (il correspond la mise en exploitation
chez le prestataire : mise en uvre dune
capacit de stockage et de traitement, ouverture
de comptes de connexion, paramtrage)
Lhbergement ne dispense pas lentreprise dun
rseau de postes de travail connects, qui doit
tre financ et entretenu (une infogrance est
possible)
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ERP INTERNALISE OU
EXTERNALISE (2010)

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B EXEMPLES DE COUTS
Ces exemples sont des illustrations
plausibles, mais ne constituent
aucunement des engagements
contractuels ou tarifaires de la part des
diteurs concerns

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TARIFICATION SAP /R3


Entreprise

15M de CA, 35 utilisateurs de SAP


:modules SAP MM (achats stocks), FI (comptabilit
gnrale), PP (gestion de la production), SD
(administration des ventes)
Licences: 4000 par utilisateur, soit 140000
Consultants pour mise en place: 170000 (200j 850)
Equipements et logiciel de base:(ORACLE ou SQL
Server): 50000
Maintenance SAP: 14%, soit 19600 par an
Tierce maintenance applicative et assistance: 50j par an
850, soit 27500 par an
Cot initial: 360000 (2,4% du CA)
Sur 5 ans: 595500
A ajouter: charges internes, exploitation
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COUT SAP All In One


100 utilisateurs sur 5 ans
Licence

4000 euros (3000 6000 selon

options)
Maintenance 22%
Limplmentation initiale est suppose coter
autant que les licences (x2), soit 400 000
Licences: 400 000
Sur 5 ans:1 240 000
A ajouter: charges dtude, quipements,
personnel interne, exploitation

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TARIF BUSINESS BY DESIGN


SAP (2013 - Hors installation ou
abonnement)

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COUT SAP Business By Design


100 utilisateurs sur 5 ans

Dmarrage

/ installation : 24 900
Redevance par utilisateur: 179/mois
Cot sur 5 ans: 1 098 900 (contre 1 240
000 pour All in One en interne cf supra)
Sans tenir compte des gains en
quipements, personnel dexploitation

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COMPARATIF COMPLET
SUR 10 ANS
Hypothses:

- Gain de un emploi en Saas (50 000 par an)


- Charge dexploitation et dquipement annuelle
de 20 000 par an en interne et de 15 000 en Saas
- 100 utilisateurs (cf supra)
All in One interne:
Cot 1 680 000 + 10x50 000 +10x20 000 =
2 380 000
By Design:
- Cot 2 172 900 + 10x15 000 = 2 322 900

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SAP BUSINESS ONE (2004)


Entreprise

de 30 salaris utilisateurs, CA de

2,7M
Licences: 2500 x 30 = 75 000
Prestations: dinstallation: 40 jours 900 = 36
000
Autres prestations: 20 000
Equipements: 30 000
Maintenance annuelle 18%: 13 500
Total sur 5 ans: 228 500
Cot initial / CA: 161 000/ 2 700 000 = 6%
Rapport cot initial / licences: 2,15
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SAGE X3 (2011)
PME

de 40 salaris, dont 8 utilisateurs de


lERP, CA de 4,2 M
Activit 100% nationale
Licence SAGE X3 Standard: 20 000
Intgration et autres prestations: 30 000
Cot dinstallation: 50 000
Cot / CA: 1,2%

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COMPARATIF PUBLICITAIRE
Microsoft

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