ERP

LA MISE EN UVRE DUN
ERP
Ce cours aborde largement la problmatique des ERP et
va au-del du rfrentiel du DSCG sur certains aspects.
(C) J. Sornet - 2014
SOMMAIRE
1
2
3
4
5
6
- Les principes de lERP

- Le march des ERP
- LERP dans lorganisation
Limplmentation dun ERP
Les problmes lis lERP
- Les cots de lERP
1 - LES PRINCIPES DE LERP
A LES CARACTERISTIQUES DE
lERP
LES DENOMINATIONS
ERP
= Enterprise Resource
Planning (planification de la
ressource de lentreprise),
dnomination apparue au dbut
des annes 90
# PGI Progiciel de Gestion
Intgr (nom insistant plus
nettement sur lintgration)
LES ORIGINES
LERP
est une volution du MRP 2

Manufacturing Resource planning
(intgration plan de commandes production) du dbut des annes 70
SAP (Systems, Applications & Products
in data processing), socit cre en
72 par danciens informaticiens dIBM
Allemagne, a produit le premier ERP
sur la base de logiciels dvelopps sur
mesure (System R)
LES ATTRIBUTS
Progiciel
qui, en thorie :
- Prend en charge tous les processus dune
entreprise, couvre la totalit du SI dune
organisation
- Garantit lunicit de linformation
- Rsulte dune conception unique, homogne
En pratique :
- LERP peut avoir un primtre fonctionnel
limit (quelques fonctions, toute lentreprise mais
pas lentreprise tendue - CRM, SCM, e-commerce
)
- Rares sont les ERP qui ne rsultent pas de
lassemblage de produits dorigines diffrentes
LES VISEES DE LERP

Remdier
aux dfauts des systmes nonintgrs, non homognes, peu interoprables,

viter les saisies multiples
Runir des fonctionnalits de gestion dans un
seul produit
Coordonner les activits, assurer la
transversalit (processus)
Rduire les cots par la rationalisation du
systme dinformation
REMEDIER
REUNIR
10
COORDONNER
11
REDUIRE LES COUTS Exemple

MICROSOFT
a investi 25M$ dans SAP /R3

dans les annes 90 pour remplacer des
dizaines de SI diffrents au niveau mondial
Bill Gates pense ainsi conomiser 18M$
par an
Ceci toutefois aprs une premier chec
=> Bill Gates a dcid de piloter lui-mme
ce nouveau projet
12
LES APPORTS OBJECTIFS

Pas
dinterfaage programm maison, donnes

partages en temps rel, interoprabilit
Ergonomie uniforme
Introduction de bonnes pratiques grce au travail de
synthse des diteurs
Evolution cohrente et rgulire par lditeur
Dcloisonnement par la prise en charge des processus
(si ladaptation lorganisation est bonne), do
limitation des erreurs et rduction des dlais, meilleure
ractivit
Possibilit de suivre les donnes de performance en
temps rel
Standardisation pouvant faciliter les changes interentreprises
13
LERP PEUT FAVORISER LA

PRODUCTIVITE
Exemple
ERICSON:
- Prise de commande client en 10 (au lieu
d1h)
- Passation dune commande en moins de 5
(au lieu de 1 4h)
- Planification de la production en 30 (au lieu
de 18h)
Cest un moyen de remettre une

organisation en ordre
14
LES ENJEUX STRATEGIQUES

Agilit
de lentreprise (avantage de ractivit)

ou au moins alignement sur la concurrence
Meilleure satisfaction des clients (par le
pilotage des processus)
Mise en vidence des potentiels de progrs
(les failles de lorganisation, qui ralentissent
les processus, deviennent visibles)
LERP accompagne la stratgie (alignement
stratgique) : nouveaux marchs, fusions,
externalisation, international,
15
QUELQUES INCONVENIENTS
Mise
en place lourde, souvent longue

Choix crucial (changement ou sortie difficile)
Impact sur lorganisation (il faut sadapter lERP)
Dpendance dun diteur, de sa capacit de suivi, de
sa vision de la gestion, volution non matrise
Parfois ncessit de complments spcifiques ou
dinterfaces avec dautres applications (trous
fonctionnels laisss par lERP)
Important dlai de prise en main, relative complexit
16
LEVOLUTION DES ERP
17
UN PERIMETRE CROISSANT
A
lorigine: noyau de gestion interne

(comptabilit, commercial, production)
Puis dveloppement de fonctionnalits mtier
externes (clients, fournisseurs, partenaires) :
- SCM (supply chain management), flux
logistiques
- CRM (customer relationship management)
- E-commerce et places de march (BtoB vers
clients distributeurs)
- CRP (Customer centric Resource Planning), ERP
centr sur la relation client
- XRP (eXtended Resource Planning) ou ERP 2,
intgrant les processus interentreprises, les
partenariats, lECR Efficient Consumer
Response
18
LA DIFFERENCIATION DES ERP

ERP
propritaire (licence diteur)

ERP libre (open source), dont il existe souvent une
version gratuite communautaire et une version
professionnelle avec support
ERP vertical (ERP mtier, adapt une filire
professionnelle) ou horizontal (ERP gnraliste,
pour toute entreprise)
Par le degr dintgration (capacit fournir une
image unique de linformation)
Par la couverture oprationnelle ou le
primtre fonctionnel (capacit fdrer les
processus dans divers domaines)
19
B LES PRINCIPES MIS EN

UVRE DANS UN ERP
20
LES PRINCIPES DE BASE

Base
de donnes commune (en thorie, car

parfois il y a interfaage interne), rfrentiel
de donnes unique
Regroupement de plusieurs fonctions
Saisie unique, traabilit des informations
Adaptabilit (modularit modules
fonctionnels en option, paramtrage)
Gestion coordonne des activits dune
entreprise
21
LE SCHEMA DE PRINCIPE
22
Exemple: DES MODULES

SAP
23
Les analyses de gestion ou

Business Intelligence
Synthses
ou analyse de donnes,
priodiques ou la demande
Faciles pour ce qui est prvu dans lERP
Base de donnes trs complexe => les
traitements personnaliss ncessitent une
prparation et des outils dextraction
Mthode OLAP (OnLine Analytical Processing)
- Cube objet/espace/temps - gnrant une
base intermdiaire simplifie (data
warehouse) selon un schma prtabli
Plus outils de requtage, danalyse, de
reporting ou de prsentation
24
LE PRINCIPE DES EXTRACTIONS
25
Exemple: LE REPORTING
SAP
26
LINTEGRATION
Les
caractristiques de lERP facilitent lintgration

de la gestion :
- Lunicit des donnes les rend disponibles
instantanment en tout lieu
- La couverture fonctionnelle par un mme logiciel
favorise les changes, la synchronisation, les
contrles
- Chaque personne ou entit est insre dans un
ensemble cohrent et ractif
LERP apporte une solution de gestion intgre,
par oppos une solution discrte (base sur
diffrents logiciels)
27
LE WORKFLOW
Les
ERP disposent en gnral dun

moteur de workflow qui automatise les
flux dinformation dans lorganisation
Une donne saisie est propage aux
modules en ayant besoin
Des acteurs sont prdfinis pour traiter
linformation au bon moment
Un flot de traitements est ainsi provoqu
selon un schma prprogramm
standard ou sur mesure
Le workflow est, comme la base de
donnes unique, un facteur dintgration
28
par les processus
LES MODES DINTEGRATION PAR

LERP
29
C LA TECHNIQUE DE
LERP
30
LARCHITECTURE TECHNIQUE DE
LERP
LERP
est un ensemble de programmes

Les programmes sont raliss dans un
langage gnral ou propre lERP (ex:
ABAP, proche du COBOL pour SAP,
PL/SQL pour ORACLE)
Les ERP exploitent une base de donnes
relationnelle standard (SQL Server,
ORACLE ) ou une base propritaire (ex:
HANA depuis 2013 pour SAP Business
Suite)
Une interface est gnralement
ncessaire entre les programmes de
31
LERP ET LA BASE DE DONNEES :

alternative
32
LES ENVIRONNEMENTS DE LERP

LERP
doit offrir plusieurs environnements,

ayant chacun leur base de donnes
Lenvironnement de production est celui o
lERP est exploit pour la gestion
Lenvironnement de test permet de vrifier le
fonctionnement de lERP et de mettre au point
son paramtrage sans altrer la production
Lenvironnement de dveloppement permet
des adaptations spcifiques de lERP
(ralisation de programmes dans un langage
adapt lERP, parfois fourni par son diteur)
33
2 - LE MARCHE DES ERP
34
A LOFFRE ERP
35
LA CONSTRUCTION DE LOFFRE
Le
plus souvent, lERP est n de la reprise dun

dveloppement sur mesure, qui est toff et
adapt
Une offre multiple sest construite progressivement,
Une concentration sopre autour de grands
diteurs
Noter: labsorption dun diteur saccompagne dun
engagement de suivi du produit, sur une priode
limite mais parfois assez longue (ex: PeopleSoft et
ORACLE)
Les ERP libres ou open source voluent par mise
en commun des dveloppements au sein dune
communaut
36
Exemple: LE DEMARRAGE DE
SAP (Michel Volle)
37
Exemple: LA CROISSANCE
EXTERNE DINFOR
INFOR
est une socit non cote, dtenue

par un fond dinvestissement priv, fonde
en 2002 (AGILISYS)
Acquisitions successives : Brain (2002),
Future Three (2003), Infor business solutions,
Daly.commerce, Lilly Software (2004),
Formation Systems, Inc. (2005), SSA Global,
Geac, Datastream, Systems Union (2006),
Hansen Information Technologies (2007),
MAPICS, Workbrain (2007), Lawson (2011)
38
LE GLISSEMENT VERS LES

PME
Les
grandes entreprises se sont largement

quipes en ERP depuis plusieurs annes
Les diteurs se sont donc orients
successivement vers les entreprises moyennes,
puis vers les TPE
Ceci impose une simplification de la mise en
oeuvre des ERP et une adaptation rapide aux
diffrents contextes grce des solutions
mtier ou sectorielles
La mise disposition de lERP via internet
(hbergement) est en phase avec cette
volution, car le ct purement technique de
lERP est en grande partie vacu
39
LES PRINCIPAUX PRODUITS

PROPRIETAIRES EN 2013
(1/2)
SAP
Business Suite et drivs (leader)

ORACLE JD-Edwards, People Soft, E-Business Suite
et intgrateur Fusion Applications depuis 2012
LAWSON (rachet par INFOR en 2011) S3
(services), M3 (manufacturing) et ses dclinaisons
en ERP verticaux
MICROSOFT Dynamics AX pour moyennes et
grandes entreprises, Dynamics NAV pour PME (ex
NAVISION)
INFOR LN (ex Baan), M3 (ex LAWSON), SyteLine,
Visuel, Adage (ex Blending Process) gamme
dERP sectoriels prts lemploi
40

PROPRIETAIRES EN 2013 (2/2)
SAGE
X3 pour les entreprises moyennes et

grandes (ex ADONIX 2005), version Standard
(nationale) et Premium (internationale),
SAGE 100 pour les PME
CEGID Business pour le mid market (PME
et jusqu 1000 employs par unit)
EPICOR (surtout USA) pour les PME/PMI
IFS (origine sudoise) solutions mtiers pour
les PME/PMI et les divisions de grands
groupes
41
LHISTORIQUE SAP
Avant
1992: SAP /R1 puis /R2 pour mainframe

(R=release)
En 1992 SAP /R3 en client-serveur
En 2004 SAP ECC (ERP Central Component), produit
intermdiaire regroupant les modules de R3 sur une
nouvelle base technologique de dveloppement
Web/Java
En 2009 SAP Business Suite, ralise sur la
plateforme NetWeaver dintgration SOA
Architecture Oriente Services et un EAI
fdrant SAP ERP (ex R3), CRM, SCM, SRM (Supplier
Relationship Management) et PLM (Product
Lifecycle Management Gestion des cycles de vie
produits et services associs)
42
LEVOLUTION DES ERP SAP
43
LA PLATEFORME NETWEAVER
(intgration SOA)
44
LARCHITECTURES DES ERP SAP
45
LA GAMME SAP EN 2013

SAP
Business Suite : base produit, dans la

continuit de R3 et SAP ECC, qui repose sur la
plateforme NetWeaver
Loffre SAP drive de Business Suite :
- SAP-ERP est le noyau central de loffre
destine aux grandes entreprises, qui peut-tre
complt par SAP CRM, SAP SCM
- SAP Business All in One : versions
prconfigures et pr-paramtres qui visent les
entreprises moyennes (plus de 70 utilisateurs,
25 domaines dactivit)
- SAP Business One est un produit complet et
non modulaire destin aux petites
entreprises 46

LIBRES (open) en 2013
Compiere
(2000), plus de100

partenaires
Open ERP ex Tiny ERP (2002), 1000
dveloppeurs
ERP5 (2003), ERP5 Express Saas (2007),
500 dveloppeurs
Nogia (2004), 70 dveloppeurs
OpenBravo (2005), implantation
internationale
47
LOFFRE DE SERVICE EN LIGNE

Il
sagit dapplication hberges : mode ASP

(application service provider) devenu SaaS
(Software as a Service)
Les diteurs tendent tous offrir des
architectures orientes services (SOA) pour
une exploitation SaaS
Exemple: SAP Business ByDesign, SAGE X3
mode SaaS, LAWSON, CEGID On demand,
OPEN ERP SaaS, ERP5 Express
Ces offres se prsentent parfois sur le
cloud (serveurs diversifis)
48
LERP 2.0
De
Web 2.0
Dsigne le dveloppement des interactions
entre un utilisateur et un site Internet, ou
entre des communauts d'utilisateurs par
l'intermdiaire de sites Web, de rseaux
sociaux, par tlphonie mobile
Les techniques rseau sont transparentes
Lintelligence collective est suppose
dveloppe
49
B LES CARACTERISTIQUES DU
MARCHE
50
LERP ET SES MARCHES SATELLITES
51
LE MARCHE FRANCAIS EN 2006
52
LES PARTS MONDIALES EN 2010

(Forrester)
53
LE MARCHE EN 2010
(source Nes Security Lab)
54
LES PREVISIONS DU MARCHE

GLOBAL 2011 - 2015
55
LEVOLUTION DU MARCHE
FRANCAIS 2005 a 2007
56
LA CROISSANCE DU MARCHE
Saas (en gnral)
http://www.erp-infos.com/info_article/m/1427/21--decroissance-du-marche-mondial-du-saas-selon-le-gartner.html
57
LES PERSPECTIVES Saas ERP
http://www.channelnews.fr/expertises/56/9652-le-saassource-de-croissance-pour-le-marche-de-lerp.html
58
LA SYNTHESE DU MARCHE
Croissance
annuelle denviron 3%
depuis 2004 (licences, services diteurs
et maintenance)
Un creux en 2008 (crise)
Rpartition:
licences # services < maintenance
Lger essoufflement depuis 2012
Le SaaS commence investir le march
des ERP et pourrait (? confirmer ?)
tirer la croissance jusquen 2015
59
LES TAUX DADOPTION DES

MODULES ERP
60
LE MARCHE FRANCAIS PAR

FONCTION
Revenus licences et maintenance en %
61
C EXEMPLES DOFFRES
PROPRIETAIRES (2013)
62
LOFFRE SAP
BUSINESS SUITE
63
LARCHITECTURE DE BUSINESS
SUITE
64
LES COMPLEMENTS
FONCTIONNELS BUSINESS SUITE
Relation
client SAP CRM

Relation fournisseurs SAP SRM (Supplier
Relationship Management)
Cycle de vie produit SAP PLM (Product
Lifecycle Management)
Supply Chain SAP SCM
Modules de business intelligence disponibles
sous NetWeaver :
- Crystal report (conception de rapports)
- Business object (OLAP, Microsoft Office,
analyse en libre service, data mining, )
65
LE PACKAGE CENTRAL SAP ERP

Base de donnes ORACLE, SQL Server ou
HANA
66
LA COUVERTURE
FONCTIONNELLE DE SAP ERP
Gestion
commerciale
Gestion des achats
Gestion des stocks
Gestion de la production
Gestion de projets
Gestion de la maintenance
Gestion des services
Gestion qualit
Gestion de la performance
Applications dcisionnelles
Comptabilit, contrle de gestion, flux financiers
GRH et administration du personnel
Services partags (dplacements, intressement,
scurit, immobilier)
67
LAPPROCHE ALL IN ONE - PME

http://www.viseo-bs.com/sap-business-all-one
Base de bonnes pratiques mtier
personnalise
68
EXEMPLE DE DECLINAISON PAR

ACTIVITE
La tendance est, en dehors des grandes
entreprises projet spcifique, proposer des
solutions pr-paramtres :
69
LOFFRE BUSINESS ONE SIMPLIFICATION

MAXIMALE POUR LES PE
Package
non-modulaire pour les PE de 10 250

personnes
Gestion financire
Administration des ventes
CRM
Logistique, achats
Gestion des stocks
Gestion de production
Gestion du SAV
Gestion du personnel
Workflow
Reporting
Mobilit
70
LOFFRE SAGE X3
71
LE SCHEMA DENSEMBLE
72
LES CARACTERISTIQUES
Produit
destin aux PME et au-del (50 5000

employs, 2000 utilisateurs simultans)
Pr-paramtrage (Edition Standard nationale) ou
dploiement en mode projet (Edition Premium
multi-lgislations)
Outils dcisionnels intgrs
Base de donnes ORACLE ou SQL Server
Plateforme intgrant un Web Service SOAP (Simple
Object Access Protocol, orient objets XML)
Interfaces graphiques, bureautique intgre, portail
Web 2.0
Version SaaS (externalise)
73
D EXEMPLES DOFFRES LIBRES

(2013)
74
LES LICENCES LIBRES EN

GENERAL
Il
existe plusieurs licences libres qui se

diffrencient par lobligation de fournir la
communaut les modifications apportes au produit
(CopyLeft)
General Public Licence (GPL): Pas dobligation de
publier les modifications si elles sont personnelles,
mais les programmes diffuss doivent tre publis en
entier mme sils ne contiennent quun fragment de
code sous licence
Mozilla Public Licence (MPL): Moins contraignante
que GPL, seules les squences issues du code sous
licence doivent tre publies
AGPL (Affero GPL): Plus contraignante que GPL,
obligation au licenci de donner ses sources ds que
le produit est accessible sur un serveur internet
75
LOFFRE OPEN ERP
76
Produit
vritablement
communautaire (plus de
500 modules, en
accroissement constant)
Classification des
modules
Licence AGPL
Base de donnes Postgres
77
UNE COMPARAISON ERP

COMMERCIAL - OPEN
http://v6.openerp.com/products/business-model
78
VARIANTES DE LOFFRE OPEN

ERP
79
LE BUSINESS MODEL OPEN ERP
80
LES RECETTES ET COUTS
81
UN EXTRAIT DES REFERENCES

Open ERP
82
LOFFRE COMPIERE
83
ERP
Complet Open Source destin aux

PME/PMI
Licence GPL ou MPL
Comme tout ERP, ncessite un
accompagnement technique
Base de donnes ORACLE ou POSTGRES
Compagnie tablie aux USA (CONSONA,
Indianapolis. Il existe des entreprises support
en France)
84
LES LICENCES COMPIERE

.
85
LE COMPARATIF DES VERSIONS
86
LE COMPARATIF DES VERSIONS

(suite)
87
LE SCHEMA DE LA VERSION
ENTREPRISE
88
LA DISPONIBILITE SUR LE
CLOUD
89
3 - LERP DANS LORGANISATION
90
A LES LIENS ENTRE ERP ET

ORGANISATION
91
LA CONVERGENCE ERPORGANISATION
LERP
est un produit standard, qui introduit des

diffrences par rapport lexistant dune organisation
(format de donnes et description des objets, contenu
des visuels, enchanement des traitements )
ERP et organisation doivent tres mis en phase
(aligns)
Le fonctionnement de lorganisation peut voluer dans
une certaine mesure, notamment pour appliquer les
bonnes pratiques dun secteur portes par lERP
LERP est adaptable:
- Paramtrage, choix des modules
- Si ncessaire complments spcifiques ou interfaage
avec une application discrte
92
LERP AGIT SUR LORGANISATION

LERP
intgre tout ou partie du systme

dinformation
Lunicit de linformation, le workflow et les
procdures mtier prtablies permettent la
prise en charge des processus transversaux
LERP introduit de nouveaux outils et de
nouvelles interfaces homme-machine
Lorganisation, le travail quotidien sont
affects, limplantation de lERP impose des
changements
=> Implanter un ERP repose sur un travail
pralable dorganisation et de management
93
EXEMPLE DINTEGRATION DE PROCESSUS:

ACTIVITE DAPPROVISIONNEMENT
94
EXEMPLE DINTEGRATION DE
PROCESSUS: ACTIVITE DE VENTE
95
EXEMPLE DINTEGRATION DES VENTES AU SEIN

DES MODULES FONCTIONNELS DUN ERP
96
LA COUVERTURE MAXIMALE
DU SI PAR UN ERP
97
EXEMPLE DINTEGRATION PAR LERP

DANS UN RESEAU INTERENTREPRISES
98
EXEMPLE DINTEGRATION
EXTERNE DU e-BUSINESS
99
LIMPACT DE LERP SUR LA

STRUCTURE
LERP
induit de nouvelles comptences

(paramtrage, extractions, assistance, workflow,
programmation de complments ), do lutilit
dun centre de comptences ERP (cellule ERP)
regroupant fonctionnels et informaticiens
LERP impose un contrle accru des saisies (effet
amplifi dune erreur du fait de la saisie unique),
une responsabilisation des oprateurs
LERP introduit une transversalit qui tend rduire
(ou attnuer le rle) des niveaux hirarchiques
LERP redfinit le contrle de gestion (les donnes
sont facilement accessibles, volution vers le
conseil interne, allgement du routinier)
10
B LE CHOIX DUNE SOLUTION

ERP
10
LE CHOIX DE LERP EST

STRATEGIQUE
LERP
va conditionner la gestion de
lentreprise durant plusieurs annes
LERP peut faciliter les relations
lenvironnement (clients, fournisseurs,
partenaires ) et le dveloppement de
lentreprise (en favorisant la coordination,
le-commerce, linternational, la logistique
)
Sa mise en place est lourde aux plans
organisationnel et financier et le retour en
arrire ou le changement dERP est difficile
(cot, dlai, effet sur lorganisation)
=> Choix de direction (C) J. Sornet - 2013
10
LES ARGUMENTS LES PLUS FREQUENTS DES

DIRIGEANTS POUR LE CHOIX DUN ERP
Recherche
de comptitivit, de
ractivit (rduction des temps de cycle)
Rduction des cots (en-cours, stocks,
achats, personnel, systme
dinformation )
Meilleure relation client ou fournisseurs
Mise au net de lorganisation, rduction
des gaspillages
10
MAIS LE CHOIX DE LERP EST DE

RATIONALITE LIMITEE
Opter
pour un ERP devrait reposer sur

une tude pralable approfondie
Mais tous les paramtres ne peuvent tre
apprhends par anticipation
Et trop souvent la solution ERP est
dcide :
- Htivement
- Pour de mauvaises raisons
- Suggre par le contexte sans
approfondissement suffisant
10
DECISION HATIVE
Etude
bcle sans analyse des enjeux,

des obstacles ou mme de ce quest
un ERP
Sous linfluence du milieu
professionnel, de conseils peu
objectifs
Faute de comptence pour affronter la
difficult
10
POUR DE MAUVAISES RAISONS

Pour
cder une mode managriale (lERP

est un symbole de modernisation et le PDG
veut montrer que son entreprise est
innovante et dynamique)
Par mimtisme
A la demande des informaticiens, qui veulent
un systme moderne et valorisant
Par cartsianisme pur (alors que
linformatique de lorganisation obit une
logique floue)
Car loutil forcera des changements,
aprs plusieurs tentatives infructueuses
10
SUGGEREE PAR LE CONTEXTE

Pour
tayer limage dune stratgie

ambitieuse et prometteuse
Pour crer un effet dannonce
Pour justifier une rorganisation
Pour rduire le pouvoir de
linformatique interne (tat dans
ltat)
Car lERP est impos par un groupe ou
un partenaire
10
LES QUESTIONS A SE POSER

Quel
besoin de management sera satisfait

par lERP? Est-il compatible avec la stratgie,
lui est-il favorable (alignement
stratgique) ?
Quel avantage comptitif sera trouv ? LERP
va-t-il permettre de crer de la valeur ?
De quel niveau dintgration ais-je
rellement besoin ?
Quel doit-tre le primtre fonctionnel
immdiat de lERP, peut-il voluer
progressivement ?
LERP doit-il se projeter lextrieur de
lentreprise ?
10
AVOIR UNE DEMARCHE

PROACTIVE
Une
dmarche proactive, anticipe, voire

planifie (cf schma directeur) permet
dorganiser le changement et de rationaliser par
tapes, dimplanter lERP par tranches
fonctionnelles (modules) selon des priorits
Une dmarche ractive (dorigine interne,
comme la raction dun dirigeant, ou externe
comme un impratif commercial soudain) gnre
de la prcipitation et des risques
organisationnels supplmentaires (organisation
mal prpare, formation insuffisante,
paramtrages perfectibles, rsistances )
10
ENQUETE 2010
11
LA JUSTIFICATION DU CHOIX
ERP
Une
pr-tude doit montrer:

- Soit la rentabilit de lERP (apports chiffrs > cots). Mais
30% seulement des entreprises ont un ROI favorable 4
ans (Informatique Magazine 1999).
- Soit sa ncessit face la concurrence (viter une perte
de marchs). Mais les avantages concurrentiels ne sont
pas toujours trouvs (le dsavantage du non-ERP tant
parfois plus vident).
Une valuation prvisionnelle des cots sur plusieurs
annes est toujours ncessaire. Mais Les cots peuvent
tre trs sous-estims dfaut dune exprience
pralable de lERP
On ne compare pas frquemment lERP une solution
discrte, moins dans la mode et rpute moins volutive
11
C LES VISIONS POSSIBLES DE LERP (OU

COMMENT EFFECTUER LE BON CHOIX)
11
LERP EN TANT QUOUTIL

LERP
est un outil qui suscite des attentes diverses :

- Rationalisation des logiciels et rduction de la charge
de maintenance (informaticiens)
- Meilleur support des activits (utilisateurs)
- Aide au management (direction)
- Retour sur investissement (financiers)
Un outil, lui seul, napporte pas la solution de
problmes de management et dorganisation. Il est
une aide la mise en uvre de solutions
pralablement tablies
Cet outil, qui faonne le SI, doit tre promu par le
soutien de la direction et limplication de ses
utilisateurs
11
LERP EN TANT QUE

MODELE
Le
produit qui vient dun diteur srieux

transcrit les meilleures pratiques dun
secteur dactivit, ou de la gestion en gnral
Cet ERP peut induire une bonne volution de
lorganisation du travail (tre structurant) sil
est pertinent
Un ERP indiscutablement performant dans un
secteur dactivit se prsente comme une
source de benchmarking : Les autres le font,
ils russissent, pourquoi pas nous?
Il peut alors provoquer, avant son installation,
une rflexion pour amliorer lorganisation
11
LERP EN TANT QUE FACTEUR DE

TRANSVERSALITE
Cest
gnralement un des buts affichs

Mais lorganisation ne recle-t-elle pas de
chapelles et de conflits de pouvoir
incompatibles, qui devront tre rsolus
avant?
Lapproche processus sera-t-elle soutenue
par la direction? Est-elle adapte au mode
de production?
Les employs sont-ils prts prendre le
pouvoir qui leur sera dvolu, tre plus
autonomes, responsabiliss?
Les qualifications peuvent-elles garantir des
sources de donnes sans erreur?
11
LERP EN TANT QUE SOLUTION

GLOBALE
Quel
est le niveau dacceptation par lorganisation

dune solution obligatoirement brutale si elle nest
pas dploye progressivement ?
Une solution globale est-elle avantageuse par
rapport un complment cibl (CRM, SCM, GRH
)?
La modlisation pralable qui a en principe t
faite de lorganisation est-elle assez juste et
significative pour que ladaptation soit russie?
Ne va-t-on pas vers de nombreuses adaptation
spcifiques dnaturant lERP et rendant ses
volutions dlicates (lors des changements de
version) ?
11
D LE BUSINESS PROCESS
RENGINEERING (BPR)
11
LE CONCEPT DE BPR
HAMMER
Trois
et CHAMPY
questions la base du BPR :
- Pourquoi faisons-nous ce que nous faisons?

- Comment le fait-on aujourdhui?
- Comment pourrait-on le faire diffremment et
de manire plus efficace?
Le BPR peut tre radical, (remise plat

globale et dcide par la direction)
pragmatique (progressif, avec rvaluation
des pratiques) ou opportuniste (dclench
par un vnement)
CE QUE LENTREPRISE ATTEND

DU BPR
Rduction des dlais, amlioration des temps
de rponse et de la ractivit
Rduction des cots
Amlioration de la qualit, meilleure
satisfaction client
Plus de travail en quipe et de partage
dinformation
Responsabilisation des employs tous niveaux
LES EFFETS DU BPR SUR

LORGANISATION
Recentrage
sur les activits forte valeur

ajoute, sur les processus cl
Possible rduction deffectifs (downsizing)
Aplanissement des niveaux hirarchiques
(delayering), empouvoirement, autonomie
Intgration transversale, pntration du
besoin client dans lorganisation
Fdration dilots applicatifs constitus au fil
du temps
LE LIEN ENTRE ERP ET BPR

LERP
nest pas un projet purement

informatique, il touche lorganisation et est
loccasion damliorer les flux de gestion
Le BPR sintgre donc la dmarche ERP :
- Le BPR radical peut justifier lERP. On tudie
au pralable les processus cl pour les
optimiser, ce BPR aide au choix de lERP
- Le BPR opportuniste peut tre justifi par
larrive de lERP.
- Le BPR pragmatique, incrmental peut se
faire progressivement aprs implantation de
lERP, en considrant lattente des utilisateurs
12
E FAIRE ACCEPTER LERP
12
LAPPROCHE SOCIOTECHNIQUE
EMERY,
TRIST
Cette thorie du management trouve des
applications dans limplantation dun ERP
LERP, objet technique susceptible de modifier
lorganisation, peut tre contre-productif sil
dtruit des structures sociales performantes
Des choix dorganisation subsistent toujours, et
un quilibre doit tre trouv entre contraintes
technologiques et organisation sociale
Ne pas compter sur la perfection et la rapidit
dun produit que les employs narriveront pas
suivre o rejetteront
12
LERP INDUIT UN CHANGEMENT,

DONC DES RESISTANCES
La
rsistance est naturelle, elle rsulte dune

crainte (ne pas savoir faire, tre valu, perdre du
pouvoir, ne plus matriser linformation )
La culture dentreprise peut tre un frein, comme
lhabitude dapplicatifs fonctionnels qui seront
remplacs par une gestion transversale
LERP permet un contrle accru, immdiat du
droulement des activits, il change les modalits
de management (notamment de terrain), ce qui
est aussi un facteur important de rsistance
Lattitude de la direction, qui porte ou non le
projet, peut susciter des doutes ou clairer le
projet
12
LES ATTITUDES FACE AU

CHANGEMENT (a priori)
(C)
J.
Sor
net
20
12
13
LES PHASES DU CHANGEMENT
= Lindividu dcide de
changer
(C)
J.
Sor
net
20
12
13
LES CLES POUR REUSSIR LE

CHANGEMENT
Etablir
un diagnostic, un tat des lieux, une cartographie

des acteurs
Dterminer les enjeux, sassurer que la solution est adapte
et sera accepte (au moins 80%)
Incarner le changement (direction, chef de projet): ne pas
dlguer un sous-traitant
Sensibiliser (unfreezing de Lewin), fixer un dlai raliste
mais assez serr pour crer lurgence
Associer les utilisateurs au changement, couter lexpertise
mtier: ne pas choisir un ERP incompatible avec le mtier
Se reposer sur le management de terrain, principal
interlocuteur des utilisateurs
Communiquer en phase avec les proccupations concrtes
du personnel
Accompagner, former (laboration), valoriser (ancrage)
12
CHAQUE PHASE NECESSITE UNE

COMMUNICATION ADAPTEE
12
4 - LIMPLEMENTATION DUN ERP
12
A LE PROJET ERP
13
LA METHODE ERP
Implanter
un ERP relve dune dmarche de projet
de SI
Ltude pralable du projet permet :
- De valider le besoin dERP
- De dfinir le primtre fonctionnel concern, les
donnes associes, les quipements matriels
ncessaires
- De dfinir les rapports du futur ERP lexistant
(complmentarits, interfaages ), dapprcier la
faisabilit
- Dvaluer budgets et dlais
- Dtablir un cahier des charges pour lERP
Ltude peut tre guide par loffre du march des
ERP
13
LES COMPETENCES
NECESSAIRES AU PROJET
connaissance de lentreprise Les futurs
utilisateurs du systme
La connaissance de lERP et de sa problmatique
Editeur, consultant, intgrateur
Des comptences quipements, rseaux Services
internes, fournisseurs, SSII, constructeur
Une comptence en gestion de projet Chef de projet
interne, si ncessaire second par une comptence
externe (cabinet dassistance la matrise douvrage)
Parfois une comptence en dveloppement pour
personnaliser lERP par des complments spcifiques
Services internes ou SSII
La
13
LES PARTICULARITES DU PROJET

ERP
Caractristiques
gnrales dun projet SI, accentues du

fait de la couverture fonctionnelle tendue de lERP
Sauf aprs une premire exprience, le projet ERP est
charg dinconnues du fait de ses liens une
organisation humaine
Lentreprise sait o il faut aller (intgrer, rendre
interoprable, acclrer )
Les techniciens ou les utilisateurs connaissent leur mtier
Mais ils nont aucune pratique de lERP et de sa
problmatique : en labsence de consultant spcialis,
chacun avance dans le brouillard, en tentant de
dtecter ce qui se passe pour ajuster la progression
Quand le systme est en place, il reste lexplorer (on
dcouvre ses particularits et ses insuffisances)
Il faudra finalement plusieurs mois pour matriser lERP
13
LINTEGRATEUR
Lintgrateur
est un conseil (cabinet de

consultants, SSII) charg dinstaller, de
paramtrer et doptimiser lERP
Il a lagrment de lditeur et des
comptences spcifiques au produit
Lintgrateur dispose dune mthode pour
implmenter lERP, dune exprience, il peut
conseiller son client sur la dmarche
adopter
Il est parfois revendeur de lERP (licences),
assurant la tierce maintenance, ou charg
dune tierce recette par son client
13
EXEMPLE DINTEGRATEUR
http://www.a-pgi.com/
13
LINFRASTRUCTURE MATERIELLE
Linfrastructure
est un des lments de la

performance de lERP, donc de son acceptation
organisationnelle
Elle peut reprsenter un part consquente du
projet
Sont considrer:
- La performance du rseau interne (protocole,
cblage, nuds)
- Lharmonisation des postes de travail, source
dhomognit de la maintenance et de lergonomie
(OS, type de micro)
- Le nombre et la performance des serveurs
(primordiale pour les temps de rponse)
13
B COMMENT CHOISIR UN ERP
13
CE QUIMPLIQUE LE CHOIX
Choisir
un ERP cest choisir un produit, un

diteur et un potentiel de soutien
(consultants)
Le produit doit rpondre une attente concrte
Lditeur doit tre capable de faire vivre et de
soutenir le produit dans les annes venir
Les consultants, gnralement partenaires
officiels de lditeur, permettront une bonne
mise en uvre de lERP
13
LE PRINCIPE DU CHOIX
Evaluer
le fonctionnement actuel (forces et

faiblesses), distinguer les fonctions critiques, lister
les fonctionnalits recherches
Se renseigner sur loffre du march
Rdiger un cahier des charges et fixer des critres de
choix
Slectionner des fournisseurs possibles (produit,
proximit, notorit )
Consulter ces fournisseurs (appel doffres)
Vrifier les offres (dmonstrations), dtecter les trous
fonctionnels de lERP
Choisir
Ngocier le contrat
13
LA PRATIQUE
Le
cahier des charges est rarement exhaustif, la

dmarche est donc la suivante:
- Appel doffres sur la base dune description succincte du
besoin (cahier des charges allg)
- Tri des rponses (ERP du march, prestations annexes) et
constitution dune short list de quelques offres
- Choix final par approfondissement de la short list
(entretiens, dmonstrations), notamment pour valuer le
fournisseur, ventuellement excution de scnarios dessai
prdfinis
Cette approche doit valider linteraction ERP-Organisation
La comparaison approfondie des produits est rarement
faite (on vrifie simplement quil couvre globalement le
besoin)
14
LES CRITERES
COMPLEMENTAIRES
Dautres
critres interviennent dans le choix de
lERP :
- La connaissance de produits de rfrence du
secteur
- Le srieux du (des) fournisseurs, leur rputation
- Lexprience acquise dune partie de lERP,
- La connaissance du fournisseur et le rejet de
certains autres
- Lavis dautres chefs dentreprises
- La qualit de la relation commerciale, la
ractivit, lcoute, la connaissance du mtier
14
FREQUENCE DAPPARITION EN
SHORT LIST (USA 2011)
http://www.erp-infos.com/info_article/m/1310/erp-report2011--la-situation-sameliore.html
14
EDITEURS RETENUS (USA 2011)

14
LASPECT JURIDIQUE DU PROJET
Ladoption dun ERP se traduit par un contrat qui rgle les

relations fournisseur-client durant plusieurs annes. Un
conseil juridique est donc souhaitable.
Les fournisseurs tendent refuser les contrats dimplantation

au forfait, vu les incertitudes dun projet ERP (charge et dlai
sont autant lis lorganisation quau produit)
Les contrats prvoient alors un objectif de cots et dlais

avec responsabilit partage
Il est bon de contractualiser par ailleurs:
- La tarification des imprvus, les conditions de leur prise en

charge
- La substitution en cas de dfection du prestataire
- Des pnalits lies la dfaillance manifeste du prestataire
- Un accompagnement rmunr du prestataire en cas de
sortie terme de lERP (notamment pour changer de produit)
14
C LE PLANNING ERP
14
LES DELAIS DE MISE EN

UVRE DUN ERP
Exemple
thorique :
- 3 mois de prparation (tude pralable, tude de
lorganisation, dcision, mise en place dune
structure de pilotage du projet)
- 2 mois pour le choix de lERP et des prestataires
- 4 mois de mise en uvre
- Plus 12 mois pour une bonne prise en main par
les utilisateurs
La majorit des projets dimplantation demandent
initialement entre 4 et 12 mois, les plus longs
atteignent 24 mois et plus
La rduction force du dlai des premires phases
peut induire des ngligences et provoquer un
allongement trs important de la suite du projet,
14
EXEMPLE DE DELAIS
DIMPLEMENTATION
Donnes
commerciales SAP (2013) :

- Business One: 6 8 semaines
- Business All in One: 8 16 semaines
- Business ByDesign (SaaS): 4 8 semaines
Selon le Journal du Net (avril 2010), le
dlai moyen de mise en uvre dun ERP
est de 12 mois (13 mois pour SAP,
ORACLE, Microsoft et 11 mois pour SAGE)
14
LA FIABILITE DES PREVISIONS DE

DELAIS
14
LES POSSIBILITES DE
REDUCTION DES DELAIS
Les
diteurs annoncent des dlais raccourcis :

- Si le mtier correspond une solution
identifiable pr-paramtre
- Si lentreprise est de petite taille
Les solutions hberges (SaaS) rduisent les
dures dinstallation, de dploiement et de
mise en place de lexploitation (mais la
prparation, le transfert des donnes, la
rvision de lorganisation, le paramtrage,
et le cas chant linstallation dun rseau
interne de postes de travail subsistent)
14
LES ETAPES FINALES DE

LIMPLEMENTATION
Ces
tapes sont primordiales pour la russite

du projet
Il sagit pour lessentiel (en plus de
linstallation du progiciel) :
- De rcuprer les donnes existantes
- De former le personnel
- De paramtrer le logiciel
- De valider son fonctionnement
- De mettre en exploitation et dployer lERP
15
LA REPRISE DES DONNEES

La
reprise consiste initialiser lERP avec les

donns existantes:
- Des donnes non informatises, quil faut trier,
vrifier, coder et saisir (opration rare de nos
jours, qui peut tre trs longue)
- Des donnes informatiques, quil faut
consolider, convertir puis insrer dans la base de
lERP grce des programmes ou des utilitaires
paramtrables
La reprise automatique pose toujours des
problmes (un % de donnes rejetes, traiter
manuellement, des erreurs corriger, des
doublons )
15
LA PROBLEMATIQUE DE LA
FORMATION
La
formation des utilisateurs doit se faire juste

avant leur implication sur lERP
Une formation trop prcoce perd de son efficacit
(manque de motivation, oubli, trop grande distance
entre thorie et pratique voire changement des
paramtres de fonctionnement de lERP entre
temps)
Lidal est de former 2 ou 3 semaines avant le
basculement vers lERP, pour laisser un temps de
rflexion collective, en mettant immdiatement
disposition une connexion exprimentale au
systme et une assistance
15
LE PARAMETRAGE
Le
paramtrage ncessite une parfaite

connaissance des fonctions et des
processus, il est donc ralis par / sous
contrle des utilisateurs
Il concerne:
- Lentreprise (units, filiales, adresses )
- Certaines donnes (paramtres, seuils,
codage, structure )
- Les rglements et les normes (rgles fiscales,
plan de comptes )
- Les processus (workflow)
15
LES TESTS FONCTIONNELS

Les
tests fonctionnels sont ncessaires avant la

mise en exploitation de lERP
Ils sont assurs par les utilisateurs du systme
pralablement forms, assists des quipes
connaissant le produit
Toutes les fonctions et les processus utiles, leurs
paramtrages et les donnes correspondantes
sont tests sur la base de scnarios dessai
prtablis
Ces tests pourront tre rutiliss (au moins en
partie) pour valider chaque dploiement de lERP
15
LE DEPLOIEMENT
Le
dploiement (vertical ou horizontal, total ou

incrmental) peut suivre une exploitation pilote,
sur un site ou une fonction choisi
La date du dploiement (la bascule vers lERP)
est dtermine en fonction du cycle dexploitation
de lentreprise, sachant quil y aura toujours des
difficults imprvues et quun dlai de mise au
net ou de monte en puissance de 3 mois est
frquent (perturbations placer en priode
creuse)
Les utilisateurs doivent tre prpars au pralable
(formation au produit, aux nouvelles procdures)
Prvoir une assistance rapide et personnalise
15
LEXPLOITATION
Les
premiers mois (ou premires annes)

dutilisation de lERP sont loccasion dune prise en
main par les utilisateurs ET damliorations des
processus et des paramtrages
Il est donc essentiel que les personnes soient
assistes, et que leurs remarques soient exploites
par une cellule de suivi (un centre de comptence
ERP)
La dsignation dutilisateurs rfrents
(KeyUsers) favorise ladaptation organisation ERP
La maintenance suppose quune procdure soit
mise en place pour faire remonter les demandes de
correction lditeur
15
LE ROLE DE LUTILISATEUR
REFERENT (KEY USER)
Cest
un spcialiste mtier dsign et

particulirement form lERP
Le Key User aide ses collgues
sapproprier le logiciel
Il est linterlocuteur privilgi des
informaticiens ou de la cellule ERP
Il fait remonter les difficults et peut
participer la recherche de solutions
15
LE CHANGEMENT DE VERSION
Les
ERP voluent par versions, et les diteurs peuvent

imposer (avec un dlai variable) leurs clients
dadopter une version rcente, sauf perdre
maintenance et assistance
Le changement de version ncessite linstallation, le test
et le dploiement de la nouvelle version
Une formation complmentaire peut-tre ncessaire, ou
des retouches dorganisation
En toute hypothse, des tests de fonctionnement (tests
de non-rgression) sont ncessaires et le changement
de version est une opration lourde imposant les mmes
prcautions que limplmentation initiale
LOpen Source modifi pose des problmes particuliers
(report des modifications dans le nouveau source ou
intgration des modules ajouts)
15
5 LES PROBLEMES LIES AUX

ERP
15
A LES CONSTATS
NEGATIFS
16
LE TAUX DE SATISFACTION
(2010)
16
LES CRITIQUES COURANTES A

LENCONTRE DES ERP
Objectifs
non atteints
Dlais et cots dpasss
Fonctions annonces mais inoprantes ou
absentes
Impossibilit revenir en arrire
Sous-utilisation de lERP
Lourdeur et rigidit
Difficults dappropriation
Obligation de dominer les processus
Maintenance permanente
16
ETUDES 2010
(parmi ceux qui ont t
dus)
16
LA SATISFACTION DANS LE
TEMPS
Les prvisions initiales sont rarement atteintes, mais les

entreprises sont satisfaites terme dans une majorit de
cas
des personnes mcontentes au dmarrage sont souvent

finalement satisfaites, aprs familiarisation
La fusion ERP-Organisation impose un dlai pour juger du

rsultat (mmoire de lcole des Mines MOURLON, NEYER
2002):
16
B LEVALUATION DE
LERP
16
COMMENT EVALUER LERP

Par
les manifestations objectives de son

fonctionnement (continuit de lexploitation,
nombre de connexions/volume dvnements
traits, temps de rponse, remontes clients et
utilisateurs )
Par lcoute du SI, la collecte et lanalyse des
artefacts ou des critiques explicites (intervention
de la cellule ERP, des Key Users)
Par un ventuel suivi des cots spcialement mis
en place, favorisant le dmasquage des cots
cachs (pointage spcifique)
Par une mesure de la satisfaction des
utilisateurs (critre commun plusieurs
approches thoriques)
16
LE MODELE DeLone McLean

(1993)
Modle
dapplication gnrale aux SI pour pallier

linsuffisance des mesures dvaluation objectives
Le SI y est valu selon 6 thmes interdpendants :
- la qualit intrinsque du systme ;
- la qualit de l'information produite ;
- l'utilisation qui en est faite ;
- la satisfaction des utilisateurs (lment central,
synthtique);
- son impact individuel ;
- son impact organisationnel
Le problme est danalyser les causes
dinsatisfaction (cause multiples et combines,
thmes interdpendants)
16
LINTERDEPENDANCE DES
THEMES
16
COMMENT MESURER LA
SATISFACTION DES
UTILISATEURS ?
Il
ny a pas de consensus sur les critres utiliser : par

exemple le sentiment net de plaisir ou de mcontentement
(Seddon, Kiew)
Lapprciation est subjective => enqutes, debriefing
libre
Des tudes mettent toutefois en avant quatre
dterminants de la satisfaction :
- Qualit du systme
- Qualit de linformation
- Utilit perue
- Qualit de lingnierie du changement (dont implication
des utilisateurs et de la DG)
Aucun avantage ne rsulte de limplmentation
incrmentale plutt que radicale (toutes choses gales par
ailleurs), cette alternative relevant dimpratifs techniques
16
C LES RISQUE LIES A

LERP
17
UNE CLASSIFICATION DES

RISQUES
Risque
fonctionnel (fonctions de lERP ne correspondant

pas aux fonctions attendues, modlisation de lentreprise
impossible avec le paramtrage standard)
Risque organisationnel (mauvaise intgration
lorganisation, rejet)
Risque de mise en uvre (profil, niveau des utilisateurs
insuffisant, formation inadapte)
Risque technique (mauvais fonctionnement, panne,
coupure dexploitation)
Risque contractuel
Risque conomique (cots)
Risque li la dpendance dun fournisseur (accentu si
SaaS)
Risque de rigidit (frein lvolution des structures,
modle centralisateur ancr)
17
UNE TYPOLOGIE DES ECHECS

(Besson 1999)
Arrt
face aux difficults

Rvision la baisse du projet (mme raison)
Particularisation excessive sous la pression
des utilisateurs
Anciennes procdures figes par le produit
(si le BPR na pas eu lieu avant)
Fracture entre utilisateurs initis et les
autres
ROI non atteint
17
LA SORTIE DE lERP
La
sortie prmature (avant le terme prvu pour

lexploitation) est une situation grave
Elle ncessite de dfaire, au moins en partie, une
organisation complexe et de lancer un nouveau
projet dimplmentation (autre ERP ou solution
discrte)
Le cot de sortie peut reprsenter plusieurs fois
celui de limplantation initiale
Cette sortie reprsente un chec qui complique
lacceptation du nouveau projet par lorganisation
17
D LALTERNATIVE A UNE
SOLUTION ERP
17
LERP EST-IL TOUJOURS

NECESSAIRE ?
LERP
vise lintgration totale, au dtriment

des spcificits de chaque fonction
Les systmes dinformation se sont souvent
construits dans le temps ou les fusions
autour de briques applicatives prouves,
doit-on les abandonner ?
Ou trouve-t-on un avantage concurrentiel,
dans lintgration ou dans telle fonction ?
Existe-t-il dautres faons de relier les
fonctions efficacement ?
LERP simpose-t-il comme pine dorsale
du SI, alors que dautres moyens
dintgration existent (EAI, (C)
connecteurs)
?
J. Sornet - 2013
17
LES QUESTIONS QUE PEUT

POSER UNE SOLUTION ERP
TYPE
Comment
se diffrencier de la concurrence si chacun

suit les mmes bonnes pratiques induites par lERP ?
Cette question concerne moins le back office,
saccommodant facilement dune standardisation, que le
front office commercial
Peut-on tirer avantage des solutions commerciales
standardises des ERP ?
Comment faire voluer les pratiques de lentreprise
quand lERP impose son standard ?
La ncessaire personnalisation de lERP par du
spcifique ou linterfaage dautres applications faitil perdre les avantages de la standardisation ?
17
LES TAUX DE
PERSONNALISATION DES ERP
(USA 2011)
17
LE BEST OF BREED COMME

ALTERNATIVE
Panachage
de plusieurs produits (briques

applicatives)
On garde le meilleur dans chaque domaine
Alternative possible aux ERP monolithiques,
ventuellement inscrite dans une dmarche
durbanisation
Avantages: conserver une organisation, des
processus satisfaisants, disposer des meilleurs
produits catgoriels
Inconvnients: interfaage raliser (voir EAI),
complexit si les briques se multiplient
17
UNE REPONSE DES EDITEURS

DERP
Ils
agencent leurs produits en solutions mtiers

apportant le meilleur de ce qui leur est possible
(lERP universel tend perdre son importance)
Ces solutions bien cadres rduisent les dlais
dimplantation et les alas
Les diteurs dveloppent des plateformes
dintgration favorisant la communication entre
leurs applications qui souvrent dautres
produits
Exemple: intgrateur Fusion Applications
dORACLE
17
6 - LES COUTS DUN ERP
18
A LE BUDGET ERP
18
LES BUDGET GLOBAL DUN ERP

Lenveloppe budgtaire globale ou cot total de
possession (TCO - Total Cost of Ownership)
stablit sur une dure dexploitation crdible de
lERP (5 7 ans)
Elle regroupe toutes les charges directes et
indirectes :
- Le cot de ltude pralable, du choix
- Le prix des licences
- Le cot des prestations dimplmentation
(consultants , prestations internes, formation,
organisation, transfert de donnes, ralisation
dinterfaces ou dutilitaires)
- Le cot du matriel et des logiciels de base
- La maintenance des produits et les charges
dexploitation, le cot du personnel dexploitation
(dont le centre de comptence ERP)
18
LE COUT PREVISIONNEL ETABLI

Le
cot prvisionnel tabli pour lERP comprend

souvent le cot dimplmentation (licences,
prestations, quipements) et le cot dexploitation
(maintenance, dbours et personnel)
Mais les lments retenus peuvent tre trs sousestims (facteur 2, 3 ou plus parfois), et ils ngligent
certains aspects du TCO
Ces incertitudes peut tre considrablement rduites
(jusqu 10%) en faisant appel un cabinet trs
expriment pour lassistance au matre douvrage
La pression commerciale peut conduire les
prestataires minimiser leurs devis, puis facturer
les complments (voir la problmatique des
contrats)
18
ENQUETE 01 Informatique 2007

59 entreprises sondes, entre 10 et 500 salaris
80%
des entreprises franaises ont mesur

le cot dimplmentation dun ERP
63% le jugent trop lev, 28% correct
59% seulement ont aussi valu les cots
internes
Freins au calcul: sa lourdeur
18
LE MONTANT DE
LINVESTISSEMENT
Ladoption
dun ERP reprsente un investissement

Le montant de cet investissement peut-tre
considr raisonnable quand limplmentation
initiale du produit reprsente de 1 3% du chiffre
daffaires
Le rapport investissement / CA peut cependant
atteindre 8 ou 9% pour de grands projets
dimportance stratgique, ou dans des secteurs
particuliers
18
ETUDE 2010
18
LE COUT DES LICENCES ERP

Les
licences sont payes en une fois, lors de

linstallation
Les diteurs facturent gnralement les licences par
poste utilisateur, avec une ventuelle dgressivit en
fonction du nombre de postes
Le prix moyen par poste est de lordre de 2300 (de
1500 4000) et varie selon le nombre de fonctions
couvertes
Le prix des licences peut servir de base pour une
estimation grossire des cots: limplmentation
cote x fois les licences
Cette approximation se justifie car le budget dpend
du primtre fonctionnel, donc du prix de la licence, et
du nombre de postes concerns dans lorganisation
18
LE RAPPORT
COUT/LICENCES
Le cot global dimplmentation dun ERP peut
reprsenter de 2 12 fois celui des licences (on

admet une valeur modale de 7)
Un rapport plausible peut tre dduit de la taille de

lorganisation concerne et du degr de prparamtrage de lERP:
18
LA NEGOCIATION DU PRIX
Sur
un march des ERP trs concurrentiel, la

ngociation des licences ou des prestations est
toujours possible
Limportance du projet ou son exemplarit sont
des arguments srieux
Mais deux cueils sont viter:
- Mettre une pression trop forte sur les prestataires
(voir ci-dessus la sous valuation des prestations)
- Accepter, en contrepartie dune rduction, un
contrat prvoyant des complments des
conditions peu avantageuses ou non dfinies, ou
prvoyant une maintenance plus coteuse
18
LES COUTS LIES A

LORGANISATION
Lappairage
ERP Organisation gnre une charge

immdiate (redfinition des postes, des processus,
formation) et une charge diffre (temps
dappropriation, rglages)
La charge immdiate comprend des cots externes (les
factures de prestataires) et dautres internes, qui
doivent tre calculs (temps pass x taux horaire)
Une partie de la charge interne correspond ltude
pralable et au choix de lERP
Les cots diffrs ne peuvent tre connus avec prcision
que si un systme de relevs est mis en place, sil se
justifie (sachant quil y a obligatoirement un cot de
prise en main)
Un audit est possible en cas de lourd dysfonctionnement
19
ETUDE 2007
http://pro.01net.com/editorial/340501/pgi-demandezladdition
19
LA MAINTENANCE
Le
systme ERP gnre des charges de

maintenance (matriels, rseaux, logiciels
dexploitation et ERP)
Les diteurs dERP facturent la maintenance en
fonction du montant des licences (de lordre de
18 22% chaque anne)
Sajoute le cot gnr par les changements
de version dERP (implantation, test de nonrgression, formation ventuelle)
Les diteurs dERP admettent gnralement
que leurs clients conservent lavant-dernire
version durant plusieurs mois ou annes
19
LEXPLOITATION
Lexploitation
dun ERP gnre des charges de

mme nature que tout systme informatique:
- Energies, consommables
- Locaux et entretien
- Abonnements, assurances
- Formation (mise jour, arrivants)
- Personnel
Ces charges peuvent tre en grande partie
diffuses au sein des services utilisateurs (et
donc difficiles apprhender)
19
COUTS CACHES
Les
cots cachs sont par dfinition incontrlables, mais

rels et prvisibles
Ils sont dautant plus importants que limplmentation de
lERP a t peu soigne
Ils rsultent:
- De dysfonctionnements des processus oprationnels
- Des rsistances et de linertie des acteurs (pas dutilisation
du systme, maintien de pratiques parallles )
- De lautoformation ou de lassistance entre collgues audel du normal
- Dun climat dltre
Ces phnomnes doivent tre dtects au plus vite par
lencadrement de proximit pour apporter des solutions
vitant des drives excessives
19
LES SOLUTIONS
HEBERGEES
Une
redevance est facture pour les solutions

hberges (type SaaS)
La redevance est souvent calcule par utilisateur
et par mois
Un forfait peut-tre demand pour le dmarrage
du service (il correspond la mise en exploitation
chez le prestataire : mise en uvre dune
capacit de stockage et de traitement, ouverture
de comptes de connexion, paramtrage)
Lhbergement ne dispense pas lentreprise dun
rseau de postes de travail connects, qui doit
tre financ et entretenu (une infogrance est
possible)
19
ERP INTERNALISE OU
EXTERNALISE (2010)
19
B EXEMPLES DE COUTS
Ces exemples sont des illustrations
plausibles, mais ne constituent
aucunement des engagements
contractuels ou tarifaires de la part des
diteurs concerns
19
TARIFICATION SAP /R3

Entreprise
15M de CA, 35 utilisateurs de SAP

:modules SAP MM (achats stocks), FI (comptabilit
gnrale), PP (gestion de la production), SD
(administration des ventes)
Licences: 4000 par utilisateur, soit 140000
Consultants pour mise en place: 170000 (200j 850)
Equipements et logiciel de base:(ORACLE ou SQL
Server): 50000
Maintenance SAP: 14%, soit 19600 par an
Tierce maintenance applicative et assistance: 50j par an
850, soit 27500 par an
Cot initial: 360000 (2,4% du CA)
Sur 5 ans: 595500
A ajouter: charges internes, exploitation
19
COUT SAP All In One

100 utilisateurs sur 5 ans
Licence
4000 euros (3000 6000 selon
options)
Maintenance 22%
Limplmentation initiale est suppose coter
autant que les licences (x2), soit 400 000
Licences: 400 000
Sur 5 ans:1 240 000
A ajouter: charges dtude, quipements,
personnel interne, exploitation
19
TARIF BUSINESS BY DESIGN

SAP (2013 - Hors installation ou
abonnement)
20
COUT SAP Business By Design

100 utilisateurs sur 5 ans
Dmarrage
/ installation : 24 900
Redevance par utilisateur: 179/mois
Cot sur 5 ans: 1 098 900 (contre 1 240
000 pour All in One en interne cf supra)
Sans tenir compte des gains en
quipements, personnel dexploitation
20
COMPARATIF COMPLET
SUR 10 ANS
Hypothses:
- Gain de un emploi en Saas (50 000 par an)

- Charge dexploitation et dquipement annuelle
de 20 000 par an en interne et de 15 000 en Saas
- 100 utilisateurs (cf supra)
All in One interne:
Cot 1 680 000 + 10x50 000 +10x20 000 =
2 380 000
By Design:
- Cot 2 172 900 + 10x15 000 = 2 322 900
20
SAP BUSINESS ONE (2004)

Entreprise
de 30 salaris utilisateurs, CA de
2,7M
Licences: 2500 x 30 = 75 000
Prestations: dinstallation: 40 jours 900 = 36
000
Autres prestations: 20 000
Equipements: 30 000
Maintenance annuelle 18%: 13 500
Total sur 5 ans: 228 500
Cot initial / CA: 161 000/ 2 700 000 = 6%
Rapport cot initial / licences: 2,15
20
SAGE X3 (2011)
PME
de 40 salaris, dont 8 utilisateurs de

lERP, CA de 4,2 M
Activit 100% nationale
Licence SAGE X3 Standard: 20 000
Intgration et autres prestations: 30 000
Cot dinstallation: 50 000
Cot / CA: 1,2%
20
COMPARATIF PUBLICITAIRE
Microsoft
20

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