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Master spcialis

Management de la chane logistique

Optimisation dune
plateforme logistique
Prsent par :
Chaimaa BETOUAR

Encadr par :
M. Kacem TAJ

Anne universitaire 2014/2015

Optimisation dune plateforme


logistique
Rfrentiels Internationnaux
Outils doptimisation et danalyse

PLAN

Dtermination des temps opratoires


Rationnalisation des surfaces
Calcul des cots standards

Rfrentiels Internationnaux
Dfinitions

Des documents techniques dfinissant les caractristiques que doit


prsenter un produit industriel ou un service et les modalits du
contrle de la conformit ses caractristiques.
Ils sont labors et valiss en concertation avec des reprsentants des
diverses parties intresses: professionnels, consommateurs ou
utilisateurs, administrations concernes.

ASLOG
Le Rfrentiel d'Excellence Logistique
ASLOG
LASLOG a dvelopp et actualis depuis 1997
un Rfrentiel dExcellence Logistique. Outil
multisectoriel unique en son genre, ce
Rfrentiel permet dauditer et dvaluer la
performance logistique globale et dtaille de
tous types d'entreprises industrielles,
commerciales et de distribution.
Ce Rfrentiel couvre l'ensemble des domaines
de la Supply Chain afin dvaluer la maturit
logistique des entreprises audites et leur donner
les moyens de matriser les fondamentaux, de
mettre en uvre de bonnes pratiques et de
s'inscrire dans une dmarche damlioration
continue sur les besoins identifis par laudit
dans les domaines ci-aprs

Le Rfrentiel d'Excellence Logistique ASLOG se prsente


sous la forme de 124 questions issues de 10 chapitres
principaux :

Structurs de manire indpendante, ces modules permettent


d'adapter le diagnostic au

EVALOG/GLOBAL EVALOG
EVALOG est le fruit d'une collaboration entre Odette International Limited et l'Automotive
Industry Action Group.
GLOBAL EVALOG est la fusion du rfrentiel EVALOG d'Odette et le rfrentiel MMOG
(Materials Management Operations Guideline) de l'AIAG.
Ce rfrentiel est en consquence un excellent levier pour l'amlioration continue de tous les
processus logistiques existants au sein d'une organisation. Ce document dcrit les pratiques
recommandes par l'industrie automobile pour la gestion des processus logistiques au sein des
usines et vise par l tablir un langage commun afin de faciliter une communication efficiente
entre les partenaires.

Au niveau de la structure des questions, la recommandation est base sur six chapitres:
1- Stratgie et Amlioration
2- Organisation
3- Capacitaire et plan de production
4- Relations avec les clients
5- Maitrise produits/process
6- Relations avec les fournisseurs

AFNOR
LAssociation franaise de normalisation (AFNOR) est l'organisme
officiel franais de normalisation. Elle reprsente la France auprs de
l'Organisation internationale de normalisation (ISO), du Comit europen de
normalisation (CEN).
Fonde en 1926, LAFNOR est une association loi 1901 reconnue dutilit
publique et regroupant environ 5500 membres.
AFNOR est aujourdhui un groupe de services dont lobjectif est dassurer la
comptitivit et linfluence du systme franais de normalisation dans le contexte
de la construction europenne et de la mondialisation de lconomie.

Le rfrentiel AFNOR, BP P96-103, dlivre des bonnes pratiques


pour la conception et limplantation de ses quipements afin de
rpondre aux exigences de qualit d'usage pour tous.

SCOR
Rfrentiel accessible aux entreprises
adhrentes

Rfrentiel mondial des


processus de logistique : Le
modle SCOR a pour finalit
loptimisation des processus
logistiques de lentreprise.
Aujourdhui, le Supply-Chain Council
dvelopp la version 8.0 du
modle SCOR. Il dfinit une
dmarche, des modles et des
indicateurs pour reprsenter,
diagnostiquer et valuer sa chane
logistique.
Quest ce que SCOR ?
Le modle SCOR dcompose la
chane logistique en 5 macro

Outils doptimisation et
danalyse
Audit logistique

Un Audit est une dmarche de contrle global ou partiel visant vrifier l'existence de
procdures au niveau de diffrentes fonctions. L'audit ne regarde pas les performances
atteintes ou non, il vrifie qu'il existe un process et des rgles d'organisation correctement
formalises.

Un audit se base sur un rfrentiel.


Il est conu pour mesurer la performance de l'entreprise, il concerne l'ensemble ou une
partie du dispositif logistique. On vrifie, on valide comme dans un audit qualit qu'un
certain nombre de processus sont bien mis en uvre. On attribue alors des points si le
processus est bien en place.

Cas dun audit du processus de stockage

Existe il un systme de gestion


des stocks?
0

Il nexiste pas un systme de gestion des stocks

Un
Un systme
systme de
de gestion
gestion des
des stocks
stocks et
et des
des lments
lments de
de
traabilit
traabilit partiellement
partiellement existent
existent

La plupart des produits sont grs et tracs

Tous les produits sont grs et tracs. Le stock est mis jour en
3Tous les produits sont grs et tracs. Le stock est mis jour en
temps
temps rel
rel

Les moyens de manutention et de


stockage sont - ils adapts ?
0

Aucune rflexion na t mene sur cette question

Des moyens
moyens de
de manutention
manutention et
et de
de stockage
stockage sont
sont partiellement
partiellement
1 Des
inadapts
inadapts
2

La plupart des moyens de manutention et de stockage sont


adapts

Tous
Tous les
les moyens
moyens de
de manutention
manutention et
et de
de stockage
stockage semblent
semblent
parfaitement
parfaitement adapts
adapts

Comment les conditionnements


sont ils grs ?
0

Aucune rflexion na t mene sur cette question

Lentreprise privilgie
privilgie de
de faon
faon visible
visible et
et contrlable
contrlable lutilisation
lutilisation
1 Lentreprise
des
des conditionnements
conditionnements normaliss
normaliss et
et de
de grande
grande diffusion
diffusion
2 Un programme de rduction du nombre de rfrences des
conditionnements existe et la standardisation est recherche
Lentreprise se sert des conditionnements rutilisables partout
3 Lentreprise se sert des conditionnements rutilisables partout
o
o cela
cela est
est possible
possible

Est ce que les taux de


rotation on t analyss?
0

Aucune analyse na t faite

Une
Une analyse
analyse partielle
partielle a
a t
t ralise
ralise

Une analyse globale a t ralise

Une
Une analyse
analyse a
a t
t ralise
ralise en
en tenant
tenant compte
compte des
des volutions
volutions
prvisibles
prvisibles et
et en
en faisant
faisant des
des classements
classements spars
spars

Comment la capacit de stockage est


elle dtermine ?
0

La capacit de stockage nest pas dtermine

La
La capacit
capacit de
de stockage
stockage est
est dtermine
dtermine
priori
priori

2 La capacit de stockage est dtermine globalement partir


des capacits actuelles

La capacit de stockage est dtermine, famille par famille,


3 La capacit de stockage est dtermine, famille par famille,

partir
partir des
des prvisions
prvisions des
des ventes
ventes et
et du
du taux
taux de
de couverture
couverture vis
vis

La capacit de stockage est elle


suffisante ?
0

Le taux doccupation est moins de 30%

Le
Le taux
taux doccupation
doccupation se
se situe
situe entre
entre 30%
30% et
et 60%
60%

Le taux doccupation se situe entre 60% et 90%

Le
Le taux
taux doccupation
doccupation se
se situe
situe entre
entre 90%
90% et
et 100%
100% voire
voire plus
plus

Existe il des moyens de surveillance


et de scurisation de la zone de
stockage pour les marchandises
expdier ou rceptionner ?
0

Aucune action nest mise en place pour la scurit des zones


de stockage

Une
Une rflexion
rflexion a
a t
t partiellement
partiellement applique
applique

Une rflexion globale a t applique et sans


approfondissement

Les
3Les
cas
cas

moyens
moyens de
de surveillance
surveillance et
et de
de scurit
scurit sont
sont prdfinis
prdfinis cas
cas pa
pa
et
et linscription
linscription dune
dune assurance
assurance pour
pour les
les locaux
locaux et
et les
les matir
matir

Existe il une liste dtaille de


tous les quipements de
stockage?
0

Aucune liste des quipements nest ralise

La
La liste
liste des
des quipements
quipements nest
nest pas
pas complte
complte

Quelques quipements gnraux sont enregistrs

3 Une
Une liste
liste dtaille
dtaille des
des quipements
quipements est
est ralise
ralise et
et actualise
actualise

Diagnostic logistique
Il concerne un champ particulier de la logistique de l'entreprise et vise traiter un
dysfonctionnement d'organisation et amliorer la performance de l'entreprise.

Dmarche gnrale dun diagnostic


Phase 1 :
Etat des
Analyselieux
de lexistant

Principaux traitements,
flux, cots
Achats,
approvisionnements des
dpts
Processus de stockage
et de tenue des stocks
Processus de
commande
Processus de
prparation dexpdition
et de livraison
Gestion des retours

Phase 2 :
Axes
damlioration
Analyse critique des
possibles
processus logistiques
processus logistiques
Examen des circuits
Analyse des couplages
avec les SI
Mise en vidence des
dysfonctionnements
ventuels
Propositions
damlioration
Prsentation chiffre et
argumente des
solutions prconises

Phase 3 :
Plan
dactions
Planification de la mise
en uvre des actions
retenues
Actions immdiates
Processus moyen
terme ncessitant
dautres actions
pralables

Comit
Comit de
de pilotage/coordination
pilotage/coordination

Analyse systmique

Le besoin dintgrer les interactions et la globalit dans les systmes est devenu
une vidence. La systmique, qui permet de montrer la complexit dune
organisation, correspond cette attente.
Lintrt majeur de la systmique consiste donc permettre la comprhension des
stratgies, des intentions, des buts de chaque sous-systme et de lensemble de
lorganisation afin denvisager des pistes dvolution et de prconiser des actions
de progrs adaptes.
La systmique a pour finalit daider dchiffrer, comprendre, agir sur un
systme complexe. Ce nest pas une thorie, mais une mthodologie
transdisciplinaire visant donner une reprsentation oprationnelle dun systme.
La systmique considre lobjet tudier dans sa globalit, sa complexit, elle
prend en compte les relations, les interactions entre les lments qui le compose.
La vision dpasse la vision statique et devient dynamique. Cest un changement
dtat desprit qui adapte notre mode de pense notre environnement.

Analyse de droulement
L'outil appel "ANALYSE DE DEROULEMENT" est une mthode pour l'tude de
l'amlioration des processus de transformation.
Les symboles utiliss par la mthode ont t conus par A. MOGENSEN. La mthode est
standardise depuis 1947.
L'analyse de droulement permet d'tudier, de critiquer et d'amliorer un processus
partir d'une analyse rapide obtenue l'aide de symboles descriptifs. Elle s'applique de
nombreux domaines industriels et est utilise frquemment dans les industries de
transformation comme la mcanique.

Mthodologie :
1.Dlimiter la structure
tudie
2.Analyser le flux traversant
la structure de la solution
actuelle
3.Critiquer la solution actuelle
4.Proposer une nouvelle
solution

La mthode de lanalyse de droulement utilise cinq symboles


basiques pour reprsenter graphiquement la situation existante. Ces
cinq symboles suffisent pour codifier les diffrentes tapes dun
processus.

Exemple dune analyse de droulement applique au flux logistiques

Analyse produit

Lanalyse produit
fournit un moyen
efficace et systmique
pour valuer les impacts
environnementaux d'un
produit, d'un service,
d'une entreprise ou d'un
procd.

Lanalyse produit permet


dclairer le choix du
concept de fabrication
Connatre le
et de distinguer les
produit.
produits dont les
Simplifier le
gammes de fabrication
produit
seront suffisamment
Dfinir les phases proches pour envisager
de montage
de les fabriquer de la
mme faon
/assemblage.

Lobjectif

Standardiser les
lments
constitutifs.

Diagramme dISHIKAWA

Le Diagramme de causes et effets, ou diagramme d'Ishikawa, ou encore diagramme en artes de


poisson, est un outil dvelopp par Kaoru Ishikawa et servant dans la gestion de la qualit.
Ce diagramme reprsente de faon graphique les causes aboutissant un effet. Il peut tre utilis
comme outil de modration d'un remue-mninges et comme outil de visualisation synthtique et
de communication des causes identifies. Il peut tre utilis dans le cadre de recherche de cause
d'un problme ou d'identification et gestion des risques lors de la mise en place d'un projet.

Ce diagramme se structure habituellement autour du concept des 7 M :


Matire : les matires et matriaux utiliss et entrant en jeu, et plus gnralement les entres du
processus
Matriel : l'quipement, les machines, le matriel informatique, les logiciels et les technologies.
Mthode : le mode opratoire, la logique du processus et la recherche et dveloppement.
Main-d'uvre : les interventions humaines.
Milieu : l'environnement, le positionnement, le contexte,
March : la concurrence, la Tchnologie,
Management : Le pilotage, lorganisation,

Exemple de diagramme dISHIKAWA


Management

Style de
management

Milieu

Systme
dinformation

Arrangement

Politique/
Stratgie

Matriaux

Produit de
base

Condition de
travail

Equipements

Systme de
gestion

Main
duvre
Communication
Comptence
Leadership
Qualit/
comportement
Mobilisation

Caractristiques
Budget
Investissements
Matires
premires

Fournisseurs
Technologie/
rglementation
Produits

Gestion de temps
Qualit
Outils
Procdures

Clients

Monnaie

March

Mthode/
machine

Mauvaise
qualit du
service
production

Loi de Pareto

Le principe de Pareto, aussi appel loi de


Pareto, principe des 80-20 ou encore loi des
80-20, est un phnomne empirique constat
dans certains domaines : environ 80 % des
effets sont le produit de 20 % des causes. Il
a t appliqu des domaines comme
le contrle qualit. On considre souvent
que les phnomnes pour lesquels ce
principe est vrifi suivent une forme
particulire de distribution de Pareto.

Cas pratique de la loi de Pareto


Dans cette entreprise on souhaite dterminer quels sont les
produits qui contribuent le plus au CA.

) calcul du Chiffre d'affaires annuel

) Classement selon le critre

3) Calculer le cumul du chiffre daffaires


4) Calculer les pourcentages cumuls

rsentation des donnes sous forme dun graphe

Indice logistique
Lindice logistique est un outil dvaluation de lefficacit de lorganisation dun
entrept.
Il enseigne sur la distance totale parcourue par les articles dans un entrept pour un temps
donn.
Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donne consiste :
Recenser tous les transferts
Dfinir lentit logistique retenue pour la mesure (tonnes, palettes, cartons,
etc.)
Mesurer la distance parcourue par ces entits
Dimensionner les flux (nombre de tonnes/jour, nombre de palettes/jour...)
Multiplier, pour chaque type de transfert, les flux par les distances
Sommer tous ces produits
Comparer le rsultat ainsi obtenu avec le rsultat obtenu pour le mme projet
Mais avec une organisation diffrente. Lorganisation gagnante sera
celle qui aura lindice logistique le plus faible.

Mthode Flash

Il sagit dune extension de la mthode Kaizen qui a t plus ou moins


personnalise dans des socits nationales ou internationales. Chacune la
rebaptise sa faon en la transformant en opration coup de poing.
La dmarche repose sur des petites amliorations faites jour aprs jour,
mais permanentes, c'est une dmarche graduelle et douce qui s'oppose au
concept plus occidental de rforme brutale du type on jette tout et on
recommence avec du neuf .

Benchmarking

Le Benchmarking est une dmarche qui consiste connatre les indices de


performance de sa profession, de ses concurrents, comparer ces indices avec les
siens puis amliorer les points faibles qui auront t dtects lors de cette
comparaison
La comparaison de ses propres performances avec celles dune autre profession mais
pour des fonctions identiques est souvent encore plus enrichissante.
Cette approche managriale implique lacceptation de remettre en cause certaines de
ses mthodes, de ses habitudes et quelquefois de ses certitudes.

Dtermination des temps


opratoires
La mesure des temps

Toute mthode de standards de temps a pour principe dassocier un temps


une opration nettement dfinie dans des conditions normales de ralisation.
Toutes ces mthodes ont le mme but :
dterminer un temps allou servant de base lorganisation du travail et
la mesure de la productivit,
tablir des normes de temps concernant le personnel et le matriel,
permettant la planification des tches et laffectation des effectifs.

Calcul des temps opratoires


Dcomposition
du mode opratoire
Recherche
des temps standards
Calcul du Temps Opratoire
de base de dplacement
Recherche des Indices
de roulage et/ou Parcours
Calcul du Temps Opratoire
Temps Opratoire Rel
Rel de dplacement

Calcul du Temps Opratoire


Rel de Manipulation
et autres oprations

Recherche des Coefficients


de Repos
Calcul du Temps dExcution

Le temps opratoire de base

Le Temps Opratoire de Base correspond au temps que devrait mettre un oprateur


form et entran pour raliser une tche dans des conditions dexcution normales.
Pour chaque opration, le Temps Opratoire de Base est le rsultat de la
multiplication du temps standard et de sa frquence de rptition.
T.O.B = Temps standard x Frquence
Pour les dplacements, il faut galement tenir compte de la distance. Le Temps
Opratoire de Base est, dans ce cas, le rsultat de la multiplication du temps
standard unitaire par mtre, de la distance du parcours et de la frquence de
rptition de ce parcours.
T.O.B = Temps standard x Distance x Frquence

Le temps opratoire rel

Le Temps Opratoire Rel correspond au temps que devrait mettre un oprateur


form et entran pour raliser une tche dans les conditions dexcution de
lentreprise.
Ce temps intgre donc des majorations aux temps de dplacements en fonction des
conditions de travail.
Selon les conditions les plus frquemment rencontres dans les entreprises, des
coefficients majorateurs ont t calculs et permettent de composer soit :
lindice de Parcours : il intresse les dplacements de lindividu seul.
lindice de Roulage : il sapplique aux dplacements des engins de manutention.
Pour chaque opration de dplacement, le Temps Opratoire Rel est le rsultat de
laddition du Temps Opratoire de Base et du Temps Supplmentaire de Parcours
et/ou Roulage obtenu.

T.O.R= T.O.B + [ T.O.B x I. Parcours ou I. Roulage]

Calcul du temps standard

Il reste calculer le temps standard global (TS) de l'opration ou de la tche


choisie. Deux autres lments entrent dans ce calcul, soit :
le temps normal du cycle (TNc), qui est gal _tn, c'est--dire la
somme des temps normaux
le facteur d'allocation (FA), pour tenir compte des besoins personnels,
de la fatigue et des dlais. Les valeurs gnriques usuelles de ces besoins
sont respectivement de 5 % (besoins personnels), 4 % (fatigue) et 3 %
(dlais). On peut donc allouer 12 % de temps ces facteurs au total. tant
donn la diversit des situations, il pourrait cependant s'avrer utile de les
calculer avec prcision, soit par tude d'observations instantanes ou par
feuilles de relev de temps.
Pour calculer le temps standard global, on utilise la formule suivante :

TS = (TNc) x (1 + FA).

Organisation de lespace
C'est en organisant parfaitement l'espace de l'entrept que sera rduit le cot
d'exploitation. Un entrept doit donc tre organis mthodiquement, afin de
permettre :

un parfait stockage ;
une optimisation des surfaces de stockage dans un but de rduction des cots ;
l'entreposage des produits finis en attente de livraison. Cette zone doit pouvoir
faire face aux dlais de livraison.

Il doit donc rpondre un schma directeur strict afin que soient optimises ses
diffrentes zones ou aires, telles que :

zone de rception, zone de prparation de commandes ;


aire d'entreposage, aire de sortie ;
aire de rangements du matriel utilis pour :
l'entretien ;
la manutention ;
zone accueillant la cellule propre l'organisation (bureau).

Rationalisation de lentrept

Pour une excellente productivit, l'entrept doit rpondre scrupuleusement aux


besoins de l'entreprise.
La superficie ncessaire est dcide aprs une tude minutieuse des points
suivants :
Type de marchandises entreposer, nombre de rfrences stocker.
valuation du trafic des vhicules de transport.
Taux de rotation des stocks.
Type de stockage :
fts, casiers ;
cassettes, palettes.
Rayonnage d'atelier, plan des alles.

Cots standards
Les cots standards reprsentent des cots prtablis calculs partir dune analyse
technique effectue le plus souvent par le bureau des mthodes. Tout cot standard
ncessite la dtermination de deux lments :
La nature et les quantits standards de matires et de composants utiliser : cette
valuation est faite par le bureau des mthodes;
Les cots standards unitaires appliquer aux quantits : cest en gnral au
service des achats que ce travail est confi.
Plusieurs cots standards peuvent tre calculs selon la valeur qui leur est attribue :
Le standard moyen (ou courant) reprsente la moyenne rsultant de
lobservation;
Le standard normal correspond une tude technique et conomique ; le cot,
considr comme normal, est le plus utilis ;
Le standard idal correspond loptimisation des facteurs de production.

Exemple
dun calcul
dulecot
Nous cherchons
tablir
cotstandards
standard dune bauche sur couvert (lbauche tant le
dessin en relief situ sur le manche dune cuillre, dune fourchette ou dun couteau).
Cette opration est faite dans latelier de matriage de flans.
Les standards suivants ont t valus :
1.Standard de matires: 0,05 kg (pertes & dchets inclus) par
bauche. Prix de la matire 36 DH le kg.
2.Standard de travail direct: Pour une production annuelle
dbauche de 2.880.000 units, 1.600 heures sont ncessaires. Le
prix de lheure, charges sociales incluses, est valu 93 DH.
3.Standard de charges indirectes:
1. Lunit duvre de latelier est lheure de MO.
2. Le cot variable de latelier est valu 270,00 DH de lheure.
3. Le cot fixe de latelier est de 15.000 DH par mois.
4.Calcul du cot standard de lbauche:
Cot matires...... 0,05 x 36 =
1,800 DH
Cot du travail direct ... 93 x 1.600 / 2.880.000 = 0,052
DH
Cots variables indirects. 270,00 / 2.880.000/ 1.600 = 0,150
DH
Cots fixes indirects.... 15.000 x 12 mois / 2.880.000 =
0,0625 DH

MERCI DE
VOTRE
ATTENTION