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Assigner la bonne personne au bon poste

qui matrise les


comptences
requises

afin que son travail


rponde aux besoins de
son organisation pour
survivre et crotre

Car cest vital !

Claude Trpanier
Spcialiste en mesure, valuation et dveloppement de comptences
Copyright 2010. Tous droits rservs.

Droulement
1. Dfis des entreprises
2. Problmatique
3. Caractristiques recherches
4. Mthode synergique
5. Exercice : arrimer un candidat avec un poste
6. Plan de perfectionnement des comptences
7. Applications de la mthode synergique
8. Rfrences

1. Dfis des entreprises


Dfis croissant dans lenvironnement daffaires

Nouveaux concurrents bas cot de revient


Temps de cycle de dveloppement des produits diminue
Leve de barrires tarifaires, des zones de libre change se crent,
Les taux de change varient sans cesse
Sous-traitance et dlocalisation
Laccs aux technologies de produits se dmocratisent

Pnurie de personnel qualifi


En Amrique du Nord :
La main duvre vieillit rapidement
Lon commence connatre une pnurie de relve
Lon doit reconnatre les comptences acquises par des immigrants,
recycler de la main duvre dun secteur dactivit un autre

Faible comptitivit et faible productivit


des entreprises qubcoises
La comptitivit et la productivit des entreprises qubcoises laisse
grandement dsirer et savre mme problmatique dans la capacit
de maintenir notre niveau de richesse collective.
Malgr des ressources humaines parmi les plus qualifies au monde, les

entreprises qubcoises tranent la patte en matire de croissance de la


productivit. Les carences en matire dinnovation du travail nous cotent
cher.
- Andr Grenier, coordonnateur, analyste du march du travail, Emploi-Qubec,
dans le Devoir du 12 mai 2010, p. B4.

2. Problmatique
2.1 Lacunes dans larrimage entre la formation
et les besoins
Des tudes rvlent que la formation en entreprise est peu efficace
et que cela est d sa faible pertinence en regard des besoins rels
de changements de comportements.
The World Bank finances about US$720 million in training every year,
through both its lending projects and its in-house World Bank Institute
(WBI). The evaluation found that while most of the training reviewed
resulted in demonstrable participant learning, this learning frequently
did not lead to real change in participants' workplace performance.
Poor training outcomes most often resulted from training content that
wasn't relevant to the needs and goals of the target institutions, or from
the trainees' lack of incentives or resources to apply learning in their
workplaces.
- www.worldbank.org/ieg/training

2.2 Lacunes des mthodes de dfinition


de profils de comptences pour des
postes
1. Les nombreuses dfinitions de comptences, dhabilet, dlments dvaluation, de
comptences disciplinaires, de comptences transversales, etc., crent de la confusion
(Palmon et al, 2006. p.356).
2. Lanalyse des situations de travail focalisant uniquement sur des tches statiques et des
comportements professionnels, ne sont plus appropries (Sanchez, 1994, dans Palmon et
al, 2006. p.357). Les habilets procurent une approche plus dynamique et plus flexible
(Palmon et al, 2006. p.357).
3. Les connaissances, habilets, activits et autres facteurs relatifs la performance dans
un poste, tels que dfinis par des experts, tendent tre extrmement spcifiques.
Cette spcificit les rend comparables des tches ou des comportements, ils ne
sont pas bass sur des thories en psychologie, et ne peuvent tre compars entre
diffrents postes de travail. (Brannick & Levine, 2002;Williams&Crafts, 1997, dans
Palmon et al. 2006. p.357).
4. Le besoin de comprendre les habilets et les taxonomies dhabilets est impratif pour
dvelopper des applications de gestion ressources humaines qui sadressent au problme
de personnel qualifi (skills gap) Palmon et al. 2006. p.357).

2.2 Lacunes des mthodes de dfinition


de profils de comptences pour des
postes (suite)
5. La caractrisation de certaines habilets savre plus difficile que pour
dautres, et il savre un grand dfi de la faire avec une validit suffisante .
6. Soumis une grande quantit dinformations relatives, lors dun exercice
danalyse dun poste de travail, les experts du poste voient leurs capacits
cognitives satures, rduisant ainsi la fiabilit inter-codeur ainsi que la validit
des connaissances, habilets, activits et autres facteurs relatifs la
performance dans un poste qui sont infrs. (Morgeson & Campion, 1997 dans
Goffin, Woycheshin. 2006. p.122 ).
7. La prcision des infrences entre les tches et les habilets correspondantes
peuvent tre amoindries si les suppositions des experts sont errones. (Goffin,
Woycheshin. 2006. p. 122).).

2.2 Lacunes des mthodes de dfinition


de profils de comptences pour des
Les experts
poste dfinissent les responsabilits et habilets dun
postesdu(suite)

poste en faisant appel seulement leur mmoire de leur exprience


du poste, induisant ainsi des biais : mmoire slective, interprtations,
souvenirs motifs, etc..
Poste
Observateur
intuitif

Responsabilits et
habilets relates par
la mmoire de
lexprience du poste

Responsabilits et
habilets qui ne
peuvent tre
observes
visuellement

ventail des
responsabilits et
des habilets
essentielles pour
le poste

Au sujet de la validit des rsultats


Cest bien que des experts dun poste fassent appel leur
exprience passe dun poste et leur mmoire pour dfinir
des responsabilits et des habilets.
Mais :
1. Comment peuvent-ils tre confiants quils ont couverts tous les aspects?
2. Comment savent-ils quils nont pas surreprsents certains aspects
et omis certains autres ?
3. Peuvent-ils assurer que les noncs des comptences et des habilets
peuvent tre rutiliss par des enseignants afin de concevoir des cours
qui dvelopperont et valueront exactement les comptences dsires?
Quelle est la validit des responsabilits et habilets ainsi dfinies ?
Il y a ainsi de srieuses limitations qui proviennent dune approche
intuitive et empirique, qui ne recourt pas un modle conceptuel
valide, ancr dans des thorie pertinentes

2.3 Consquences
Ceci pose problme car :
1. les habilets dveloppes ne seront pas celles requises pour le poste vis.
2. un risque existe quune personne sur-qualifie ou sous-qualifie soit affecte
un poste => dmotivation ou sous- performance => inefficience de
lutilisation des ressources.
3. linhabilet dun employ met en pril son organisation ou mme sa
communaut.
Ces lacunes gnrent dimportantes consquences car le profil des
comptences pour un poste est utilis pour (Rivard, 2000. p.38) :
Concevoir des instruments de mesure et dvaluation de comptences pour
recruter des candidats.
valuer les comptences de personnel en exercice et alimenter les objectifs
du formulaire dvaluation du rendement.
Identifier les besoins de dveloppement de comptences dans le cas dcarts
entre les comptences actuelles et celles attendues dans le poste.
Servir dans la dfinition des objectifs des cours, dans le choix des modles
denseignement ainsi que des instruments de mesure et dvaluation des
comptences.
Servir de base de calcul lors de llaboration de la grille de rmunration.

2.4 Limites des rfrentiels (frameworks)


dhabilets professionnelles
Reprsentation logique de facteurs qui contribuent
comprendre, dvelopper et grer des habilets.
DACUM (Developing a Curriculum)
ICTC

Tches, connaissances, comportements,


habilets, outils et quipements
Comptence A
Prparer des repas
Sous-comptence A1 Acheter nourriture
Sous-comptence A2 Laver nourriture
Sous-comptence A3 Couper nourriture
Comptences
priphriques

SCFP Architecture des comptences en formation ACF


1.
2.
3.
4.
5.

Analyse des besoins de formation


Conception de la formation
Animation / formation
valuation de la formation
Encadrement de lutilisation de la formation

Comptences
secondaires
Comptences
cls

2.4 Limites des rfrentiels (frameworks)


dhabilets professionnelles (suite)
Observations :
1. Principalement bass sur des faits, des informations et des tches
concrtes (empirique).
2. La plupart ne font que regrouper des comptences dans des catgories
homognes, quelque fois dans une squence de tches visibles.
3. Aucun bas sur des thories (ducation, organisation, psychologique).
4. Relation quivoque entre activit, comptence et habilet : une habilet
est la capacit dentreprendre une activit. Dfinition circulaire.
5. Lnonc des habilets nutilise que la logique de la syntaxe de la
langue. Comment sassurer quune habilet est vraiment bien nonce ?
6. Aucune systmique, pas de relations en flux, de cause effet.
7. Aucun ne permet lalignement du capital humain avec les besoins de
lorganisation.

2.5 Limites des typologies d'habilets


Typologies d'habilets
1. Bases sur des groupes dapplications des habilets
(domaines o elles sont utilises)
Savoir (Connaissances)
Dfinies vaguement. Peu de rfrence des
Savoir-tre (Attitude)
thories.
Savoir-faire (Expertise)

Pas de guide clair pour les noncer.


Laisse place de linterprtation.
Dcrivent principalement des comportements
concrets et visibles

Connaissances
Connaissances dclaratives
Connaissances procdurales

Bases sur le cognitivisme


Et les autres dimensions dune personne ? Laffectivit,
la sociabilit, limagination, les habilets
physiques?

2.5 Limites des typologies d'habilets

(suite)

Attention : Zone risque !


Si des typologies d'habilets ne sont
pas bases sur :

1. des principes et des thories en


psychologie et en ducation;
2. Un modle-cadre sous-jacent
reprsentant le fonctionnement de
tous les domaines dune personne;
3. Des critres universels, objectifs,
observables et mesurables pour
dfinir des habilets spcifiques

le rsultat
sera similaire
une tour de
Babel

3. Caractristiques recherches
Considrant :
1. Les dfis des entreprises;
2. La problmatique de la formation en entreprise:
Lacunes dans larrimage entre la formation et les besoins
Lacunes des mthodes de dfinition de profils de comptences
pour des postes
Consquences sur toute la chane de dveloppement du capital
humain
Limites des rfrentiels (frameworks) dhabilets
professionnelles
Limites des typologies d'habilets
Afin quun systme de formation en entreprise soit performant,
quelles devraient tre ses caractristiques?

3.1 Caractristiques souhaitables dun systme de


formation en entreprise
Lanalyse de la problmatique de la formation en entreprise nous suggre le
recours une approche plus systmatique, rigoureuse et empreinte de cohrence.
Nous souscrivons de plus ces recommandations :
Dans la ralit, aucune mthode (de gestion) nest applicable si elle nest
pas intgre au savoir-faire, la comptence globale du dirigeant..
- Maisons, 2003, auteur de : Le coaching stratgique : pilotage et
transformation des entreprises et des organisations
"I think it's important for students to learn how all the parts of a company
function. It's the only way to understand a business and to work effectively.
- Marcel Desautels, prsident de Canadian Credit Management Foundation.
Sa fondation a donn plus de 40 M$ des institutions denseignement en
gestion et en finance au Canada.

3.1 Caractristiques souhaitables dun systme de


formation en entreprise (suite)
1. Considrer une entreprise comme un systme traitant des ressources travers
un ensemble de fonctions (groupe dactivits ou processus homognes) afin de
gnrer des rsultats;
2. Tenter de relier les rsultats de lentreprise aux fonctions et activits qui y
concourent ainsi quaux comptences du personnel sollicites par ces activits;
3. Une entreprise tant constitue dhumains qui y oeuvrent selon leur
personnalit, sinspirer de thories et de modles en psychologie
comportementale (comportements observables et mesurables);
4. Utiliser des typologies dhabilets dotes dune syntaxe inspire du modle dun
systme, par souci de clart, de sens unique et de cohrence avec le modle
dune entreprise comme un systme ;
5. Employer des processus valuatifs galement centrs sur le dveloppement de
lentreprise et du capital humain des employs;
6. Prserver la cohrence, du diagnostic de lentreprise jusqu lvaluation du
rendement de linvestissement dans la formation, afin dassurer larrimage entre
les comptences qui concourent aux rsultats dans un rle ou un poste avec
celles qui sont dveloppes lors de formations.

3.2 Caractristiques souhaitables


dun rfrentiel de comptences
1. Bas sur un cadre conceptuel dot au minimum dune validit apparente
confre par lintgration de thories en psychologie comportementale .
2. Dot dune structure systmique qui :
favorise la modlisation dun rle/poste de travail
propose des catgories/types de comptences gnriques
qui intgrent des typologies dhabilets
guide dans lillustration dune squence de dmonstration de ces
comptences /habilets afin de reflter des situations authentiques
3. Dfinit de faon claire, univoque et oprationnelle les termes
comptences et habilets ainsi que leur relation.
4. Permet de traduire des activits en comptences par lemploi de typologies
dhabilets afin de rendre oprationnel leurs noncs de faon univoque.

3.3 Caractristiques souhaitables


de typologies dhabilets
1. Dfinit les habilets comme tant des comportements observables
et mesurables;
2. Les habilets dfinies couvrent lensemble des comportements
observables et mesurables dune personne (incluant les dimensions
internes influenant lexpression des comportements);
3. Intgre des thories pertinentes au fonctionnement dune personne
et son dveloppement;
4. Regroupe ensemble des habilets dun mme type;
5. Prescrit une syntaxe oprationnelle et univoque pour noncer
habilets et les comptences ;

les

6. Permet une utilisation universelle : dveloppement personnel, relations


interpersonnelles, enseignement, apprentissage et coaching en classe
aussi bien quen milieu de travail auprs de gens de tous ges et cultures.

3.4 Caractristiques souhaitables dun modle


intgrant lenseignement et lapprentissage
Afin quun systme de formation soit performant, en plus
dtre dot dun rfrentiel dhabilets professionnelles
et de typologies dhabilets adquats, il doit aussi prescrire
un appariement cohrent entre :
les comptences
requises dans le rle
ou le poste vis

les activits
pdagogiques

et les instruments de
mesure et dvaluation

4. Mthode synergique
Mthode de mesure, dvaluation et de dveloppement
de comptences qui prend sa source dans un modle
scientifiquement valid de fonctionnement dune
personne.
Permet:
1. Didentifier le type de fonctionnement dune personne
2. Didentifier le type de fonctionnement requis dans un poste
3. De dfinir le profil de comptences pour un poste
4. Mesurer et valuer les comptences dune personne
5. Apparier la bonne personne au bon poste
6. Prescrire un plan de perfectionnement de comptences

Cadre conceptuel
Modle de la Serge Racine
personne
Ph.D.
synergique ducation
Professeur
retrait de
lUniversit de
Montral

Modle systmique (intrants, traitement


par des fonctions, extrants) et synergique
(effets entre les fonctions) dune
personne.
Dfinit et explique comment une personne
fonctionne.
Prescrit comment une personne peut
changer ses habilets par lapprentissage.

Modle qui reprsente une personne comme un systme qui traite des
ressources travers cinq fonctions (imaginative, affective, physique,
cognitive et sociale), qui ont des effets les unes sur les autres.
Une typologie dhabilets correspondantes est intgre chacune des
fonctions.

La thorie
La personne synergique
Habilets:

25 types dhabilets : cinq catgories et cinq


niveaux
Fonctions

Lutilisation dun
type dhabilets
engendre une
fonction

Lemploi intgr de plusieurs catgories habilets


Apprentissage

Comptence

Un changement dsir dans les fonctions

Synergie

Une amlioration du systme de fonctionnement

Racine, S. (2003)

Constat
Nous avons des prfrences pour certains
types de fonctionnement plutt que dautres :
Ils deviennent des besoins, instincts ou habitudes
de fonctionnement
Nous pouvons classer les types de fonctionnement
personnel en cinq catgories ou fonctions de la personne:
Imaginative
Sociale

Cognitive

Affective
Physique
Physique

Moyen dvaluer le
fonctionnement personnel dune
personne
Par un Test de fonctionnement personnel: TFP MD

Auteur: Serge Racine, Ph.D. ducation


Instrument de mesure rapide et efficace
Bas sur la thorie de la personne synergique
Extrait dun test de 80 items valid auprs de plus de
8000 personnes depuis 1998
Disponible en ligne sur : www.idees.ca

Rsultat dun test de


fonctionnement personnel

Rsultat dun TFP

Imaginative Affective

MD

Physique Cognitive

Sociale

Type de fonctionnement Imaginatif


Cette personne dynamique tend :

Crer et rsoudre des problmes


Vouloir des rsultats immdiats
Dclencher laction et relever des dfis
Cherche des rsultats rapides
Prendre des dcisions rapides
Elle dsire un environnement qui comprend:
Le pouvoir et lautorit
Lopportunit des ralisations individuelles
Une vue densemble des oprations
Elle a besoin:
De mission difficile
De rponse directes
Cherche ce qui enrichit son projet, c'est pourquoi elle va
prendre la tte du groupe

Racine, S. (2003)

Type de fonctionnement Affectif


Cette personne rserve tend :

Prendre le temps de choisir


Agir de manire prudente
Dmontre de la patience
Se spcialiser
couter son coeur
Elle dsire un environnement qui comprend:
Le maintien du statut quo et la scurit
Des activits routinires
Un climat de sincrit
Elle a besoin:
De scurit, de stabilit et de loyaut
De contrle social positif
Racine, S. (2003)

Type de fonctionnement Physique


Cette personne dynamique tend :

Performer
tre nergique
Passer immdiatement laction
Se prsenter avantageusement
Actrice ou sportive
Elle dsire un environnement qui comprend:
De laction
Le dpassement de soi
Un cadre trs structur et encourageant
Elle a besoin:
Dtre vue et entendue
De bouger
Racine, S. (2003)

Type de fonctionnement Cognitif


Cette personne rserve tend :

Traiter exclusivement de linformation


Sintresse au concepts et les structure
Suit les rgles et les rglements
Cherche des rsultats rapides
Analyse et synthtise la ralit
Elle dsire un environnement qui comprend:
Des objectifs clairement dfinis
Une valuation de la qualit et de la prcision
Lopportunit de dmontrer son expertise
Elle a besoin:
De responsabilits dfinies
De temps de ralisation
Racine, S. (2003)

Type de fonctionnement Social


Cette personne dynamique tend :

Matriser la politesse
Accepter les autres
Aider les gens
Cooprer et contribuer activement
Trs active et influente
Elle dsire un environnement qui comprend:
La popularit et la reconnaissance sociale
Le succs public
Des activits de groupes
Elle a besoin:
De se sentir accepte
De reconnaissance officielle
Racine, S. (2003)

Descripteurs des fonctions


Imaginative

Affective

Physique

Cognitive

Sociale

Besoins

Dfi

Scurit

Etre vue

Responsabilit

Etre accepte

Dsirs

Etre la premire

Choisir

Performer

Environnement
scuritaire

Etre populaire

Peurs

Etre supervise
(C)

Changement
(S)

Etre mal vue


par le leader
(I)

Superviseur
motif (A)

Ne pas
pouvoir
ngocier (P)

Styles de
travail

Directe

Patiente

Performante

Prcise

Persuasive

Orientation

Rsultats

Projets

Action

Tches

Gens

Motiv par

Pouvoir

Procdures

Rves

Standards

Libert

Allure

Nerveuse

Bilieuse

nergique

Rserve

Enthousiasme
avec les
autres
Racine, S. (2003)

Il ny a pas de types purs,


que des types hybrides
L e s t y p e s d e fo n c t io n n e m e n ts
L a p e r s o n n e s y n e r g iq u e
S e r g e R a c in e

IM A G IN A T IV E

IA S
S IP

S I
S A
IA C S
IC S
C S A

IA
IS
IA P S
IA P
IA C

IA P C S
IP C S

IA P C

C S
C I
P C S
P C I

A P C S

A P C
A P S

A P
A C

P C
P S

Racine, S. (2003)

Types de fonctionnement personnel


Types dynamiques
I, PI, IP : Visionnaire
S : Promoteur
AI, IA, ASI, API, ASIP : Entrepreneur
Ia, Ip, Ic : Dveloppeur
Is : Instigateur
AP, PA : Artiste
SA : Reprsentant
SC, CS, CPS, ICS, ICSP : valuateur
Si, Sa, Sp, Sc : Conseiller
SI, IS, SIP : Ngociateur

Types rservs
A : Spcialiste
C, CP, PC : Expert
AC, CA, ACP : Perfectionniste
CI, IC : Crateur
CAS, CASP : Professionnel
AIC, ACIP : Chercheur
AS, SA, APS : Ambassadeur

quilibr (I A P C S )

SP, PS : Sportif, Orateur


Racine, S. (2003)

Lexercice rpt
dhabilets

comme

favorise lmergence
de la comptence ...

Imaginatif

visualiser, crer des scnarios et


des uvres artistiques, rsoudre
des problmes nouveaux et
mditer

dauteur, de visionnaire,
dentrepreneur et de
dveloppeur

Affectif

accepter une valeur, la choisir,


sy engager, sorganiser autour
de celle-ci et en tre caractris

de gestionnaire et de
spcialiste

Physique

sentir, percevoir, faire du sport,


dacteur, de sportif ou
mimer ou parler devant les autres dorateur

Cognitif

reproduire des connaissances,


conceptualiser, appliquer des
rgles, analyser et synthtiser

dexpert traiter
linformation, de critique et
dvaluateur

Social

tre courtois, accepter les autres,


les aider, collaborer, cooprer,
travailler en collgialit

de communicateur, de
ngociateur, de conseiller
et dambassadeur
Racine, S. (2003)

Modle systmique de la personne synergique


Processus de transformation des intrants en extrants

Fonctions I, A, P, C et S
F
o

Dclaration

Dy

Intrants
Ressources

Matrielles
Humaines
Financires
Information

Fo

Imaginati
Imaginative
ve
Doute

Social
Sociale
e
St
St

Dy Connaissances

Extrants
Fo

Affective

St

Dy Requte

St

Distraction

Cognitive
Fo

Promesse

Contestation
St

Informe

Dy

Inquitude

Dy Forme

Physique
Physique
Fo

Effets secondaires
(Dy) Dynamique
(St) Statique (Fo) Formateur

Rsultat
des
fonctions
en
action
afin
de
satisfaire
les
besoins

Boucles
de rtroaction

Liste de 25 actions regroupes en 5 typologies (fonctions)


Fonctions
Niveaux
de
Synergie *

Imaginative
Gordon (1985)

Affective

Physique

Cognitive

Sociale

Krathwohl (1964)

Harrow (1972)

Dhainau (1988)

Kohlberg (1969)

Se caractriser

Sexprimer
verbalement

Mobiliser son
rpertoire
cognitif

Ngocier
collgialement

Explorer
(analyser)

Cooprer

Mditer
(donner un sens)

Rsoudre des
problmes

Sorganiser autour
dune valeur

Sexprimer non
verbalement

Crer
artistiquement

Valoriser une
option

Avoir des
habitudes de vie
saines

Appliquer

Aider

Produire des
images

Rpondre

Agir avec
adresse

Conceptualiser

couter

Visualiser des
images

Accepter

Percevoir (avec
ses 5 sens)

Reproduire des
connaissances

Agir avec
courtoisie

* : Plus le niveau dune habilet est lev, plus au cours dune action particulire elle est susceptible dtre utilise simultanment,
en collaboration (synergie) avec des habilets dautres fonctions.
Les niveaux dhabilets dans chacune des fonctions sont inspirs des stades de dveloppement de Piaget: Prstructurel,
Unistructurel, Multistructurel, Relationnel, et Abstrait gnralis, (Biggs, J.B., Collis, K.F. 1982).

Racine, S. (2003)

Reprsentation dune comptence selon une typologie dhabilets


On peut reprsenter visuellement une comptence en coloriant les cellules dans le
tableau ci-dessous. Par exemple, nous reprsentons visuellement la comptence
Rsoudre des problmes avec une pense non linaire ainsi:
Fonctions
5
4
3
2
1

Rsoudre des
problmes

Valoriser des
solutions

Agir avec
dextrit

Explorer de nouvelles faons


de rsoudre le problme

Aider

Lon peut dcrire la comptence en termes dune addition dhabilets de


chacune des cinq fonctions, intgres dans laction :
Cest la comptence o lon identifie des solutions possibles, justifie les solutions
les plus pertinentes et efficaces, agit avec dextrit pour manipuler des objets,
explore de nouvelles faons de faire dans le but daider des parties prenantes
rgler un problme.
Racine, S. (2003)

Habilet : Dfinition, structure et formule


Dfinition:

Toute action humaine apprise ayant une certaine qualit


reconnue portant sur un objet et engendrant un produit
(effet).

Structure

Une habilet est compose de trois lments:

Habilet =

Produit
Processus
(lextrant est un
(activits qui
Objet
comportement
(ressource) + transforment des + observable et mesurable
ressources en
ou un
extrants)
livrable
gnr par un acte)
Systme
Racine, S. (2003)

Habilets: Exemples
I4 Rsoudre (processus) un problme (objet)
afin de gnrer une solution (produit)
A4 Sorganiser (processus) autour dune valeur (objet)
afin de vivre en paix dans son propre systme de valeurs
(produit)
P5 Communiquer un message (objet) par lart oratoire (processus)
afin dinformer, divertir, convaincre ou mobiliser (produit)
C3 Appliquer (processus) des rgles de traitement dinformation (objet)
afin de produire un livrable attendu dans notre rle/poste (produit)
S3 Aider (processus) des clients satisfaire leurs besoins (objet)
afin quils puissent prendre des dcisions dans leur meilleur
intrt (produit)

Comptence :
Dfinition, structure et formule
Dfinition
Une activit humaine socialement acceptable;
intgrant diverses habilets de plusieurs fonctions
(imaginative, affective, physique, cognitive et sociale);
ralises au-del dun seuil mesurable de performance.

Racine, S. (2003)

Formule dune comptence


Comp. = habilets pondres (%)
Comp. = (Ihab * pond.(%)I)+ (Ahab * pond. (%)A) +
(Phab * pond. (%)P) + (Ihab * pond. (%)C)
+ (Ihab * pond. (%)S)
Exemple:
Comptence =
Exprimer verbalement

(P5) * 25 %

Ses propres motions

+ (A2) * 35 %

et cooprer volontairement avec des co-quipiers


dans la rsolution de problmes interpersonnels

+ (S4) * 40 %

TOTAL

100 %

Concepts defficience et defficacit

Devenir plus performant, oui mais


comment ?

Efficience ; utilisation
des ressources

Devenir plus comptent,


mais dans quel but ?

Efficacit ; atteinte
des objectifs

Dfinir un profil de poste


Processus

Intrants

Ressources
Espace
Matrielles
Humaines
Financires
Information

Fonctions
dune personne

Imaginative
Affective

Fonctions correspondantes
du poste
Rsoudre des problmes
Choisir, sorganiser
et sengager

Physique

Raliser des gestes/tches

Cognitive

Traiter de linformation

Sociale

Communiquer et vendre

Systme

Extrants
1. Accomplissement
de la mission
dun poste
satisfaisants
les besoins
organisationnels
2. Impacts dans la
communaut
3. Impacts
environnementaux

Boucles de
rtroaction

Exemple : Schma du systme synergique


du poste de formateur
Intrants

Ressources
Matrielles
Humaines
Financires
Information

Traitement
Fonctions de
la personne
Imaginative

Fonctions correspondantes
du poste de formateur

Extrants

Gain dans les


apprentissages
des apprenants

Proportion
satisfaisante de
gradus au-dessus
du seuil de
performance

Planifier : finalit de lenseignement ;


comptences et habilets, perspective

Affective

Grer : sorganiser et sengager

Physique

Enseigner : Activits denseignement

Cognitive

valuer : Mesurer et valuer les


apprentissages

Sociale

Communiquer : reconnatre le succs

Boucles de
rtroaction

Test dappariement poste-personne

Auteur:
- Serge Racine. Ph.D

Une fois connues les habilets recherches ans un poste et celles


maitrises par un individu, il sagit dvaluer les carts entre

les comptences juges


dsirables dans le poste

et celles dun
individu

Les colonnes
colores
indiquent le
niveau requis
de matrise
des habilets
dans chacune
des fonctions

Rsultats au test dappariement


poste-personne (TAPP)
(consensus des experts)

Rsultats au test
de comptences

Les carts indiquent que de lapprentissage est requis !

Identification des habilets


acquises et des habilets manquantes
Mditer
(donner un
sens)

Rsultat du TAPP :
Habilets recherches
dans le poste =>

Sexprimer
verbalement

Rsoudre des
problmes

Sorganiser autour
dune valeur

Sexprimer non
verbalement

Crer
artistiquement

Valoriser une
option

Avoir des
habitudes de vie
saines

Appliquer

Produire des
images

Rpondre

Agir avec adresse

Conceptualiser

couter

Visualiser des
images

Accepter

Percevoir (avec
ses 5 sens)

Reproduire des
connaissances

Agir avec
courtoisie

Mditer
(donner un
sens)

Habilets qui doivent tre


dveloppes =>
Rsultats au test de
comptences
Habilets maitrises par
lindividu =>

Explorer
(analyser)
Aider

Sexprimer
verbalement

Rsoudre des
problmes

Sorganiser autour
dune valeur

Sexprimer non
verbalement

Explorer
(analyser)

Crer
artistiquement

Valoriser une
option

Avoir des
habitudes de vie
saines

Appliquer

Aider

Produire des
images

Rpondre

Agir avec adresse

Conceptualiser

couter

Visualiser des
images

Accepter

Percevoir (avec
ses 5 sens)

Reproduire des
connaissances

Agir avec
courtoisie

Personnaliser les habilets des typologies


une situation, rle ou poste de travail
Une fois identifies les habiletes gnriques recherches par
fonction I, A, P, C et S que lon a retenu des typologies dhabilets,
il sagit de les personnaliser une situation, rle ou poste de travail.
Exemple pour le rle de formateur:
Fonctions de
la personne

Comptences

Imaginative

Planifier : finalit de lenseignement ; comptences et


habilets, perspective

Affective

Grer : sorganiser et sengager

Physique

Enseigner : Activits denseignement

Cognitive

valuer : Mesurer et valuer les apprentissages

Sociale

Communiquer : reconnatre le succs

Exemple de lutilisation des rsultats du TAPP


Imaginons que des experts du poste denseignant
compltent chacun le TAPP.
La moyenne des rsultats rvle ce profil =>

Il sagit maintenant de traduire les activits en terme de comptences


et dhabilets pour chacune des fonctions I, A, P, C et S en se servant
du rsultat du TAPP et de la typologie des habilets :
Pondration de
Fonctions dune
Comptences dun enseignant
son importance
personne
Imaginative

Concevoir des solutions aux


besoins de formation

4 cases sur 16 = 25%

Affective

Planifier lenseignement

3 cases sur 16 = 19%

Physique

Dvelopper les comptences et


habilets des apprenants
valuer les apprentissages

Cognitive
Sociale

2 cases sur 16 = 12%


3 cases sur 16 = 19%

Communiquer les rsultats de


4 cases sur 16 = 25%
lvaluation formative et sommative

Test administr en situation daction


par un observateur - expert
Fonction dun projet de formation : Planifier
Comptence #1 : Concevoir des solutions aux besoins de formation
Habilet #4 : valuer les pistes de solution de formation
Objet : A partir de lanalyse des besoins
Processus : valuer les pistes
de solution
Efficience

Critres (indicateurs de
comportements dsirables)

Identifier les fonctions de lentreprise value et questionne lanalyse


les plus dfectueuses
des besoins

Pas du tout = 0,
un peu = 1,
suffisamment = 2
tout fait =
0, 1, 2 ou 3
3

Identifier les tches impliques dans


ces fonctions

Reconnat les tches des


fonctions dfectueuses

0, 1, 2 ou 3

valuer lampleur du changement


apporter par rapport aux ressources
et la capacit de changer

value diffrents scnarios


ralistes

0, 1, 2 ou 3

Valider les changements apporter


avec les objectifs de lorganisation

Valide auprs des parties


prenantes concernes

0, 1, 2 ou 3

Test administr en situation daction


par un observateur - expert (suite)
Produit : Recommandation
de solutions
Efficacit

Critres (indicateurs de
comportements dsirables)

Pas du tout = 0,
un peu = 1,

Analyse et synthse des


fonctions dfectueuses

suffisamment = 2
tout fait = 3
Niveau de dtail appropri et
0, 1, 2 ou 3
synthse comprhensible

Tches appartenant aux


fonctions dfectueuses

Pertinence et exhaustivit
des tches

0, 1, 2 ou 3

valuation du changement

Dtails et ralisme des


changements proposs

0, 1, 2 ou 3

Changements proposs

Changements valids

0, 1, 2 ou 3

Mesure des comptences par un test


Comptences dont la
fonction est
prpondrante

Habilets

Pondration

Mesure
(%)

Note
pondre

Imaginative Planifier

Habilet #1
Habilet #2

12,5%
12,5%

55%
40%

7%
5%

Affective

Grer

Habilet #3
Habilet #4

5%
5%

90%
80%

5%
4%

Physique

Enseigner

Habilet #5
Habilet #6

12,5%
12,5%

65%
70%

8%
9%

Cognitive

valuer

Habilet #7
Habilet #8

10%
5%

90%
80%

9%
4%

Sociale

Communiquer Habilet #9
Habilet #10

12,5%
12,5%

55%
60%

7%
8%

TOTAL

100%

65%

5. Exercice
Afin dapparier une personne avec un poste:
1. Dfinir le type de fonctionnement personnel (personnalit)
qui prdispose une comptence et une efficacit dans le
poste => TAPP et profil de comptences.
2. En dcliner un test de comptences I, A, P, C et S.
3. Interviewer le candidat, vrifier la matrise des comptences
essentielles par des techniques dentrevues.
4. Comparer ce profil avec le profil de comptences cibles.

6. Plan de perfectionnement
des comptences
Maintenant que nous connaissons :
1. Le profil systmique du poste
2. Le type de fonctionnement personnel jug dsirable dans le
poste
3. Les comptences et habilets matriser dans le poste
4. Les carts de comptences combler pour un candidat retenu

Pour perfectionner les comptences, nous allons:


1. Dfinir les objectifs
2. Choisir les activits dapprentissage
3. Mesurer et valuer le gain dans les apprentissages

Dfinition dapprentissage
Lapprentissage est :
1. Un changement dans les fonctions de la personne ;
2. tel que vis par les objectifs de dveloppement de
comptences et dhabilets (la formulation oprationnelle
des habilets et comptences selon des typologies);
3. amplifi par la formation (application de modles
denseignement appropris) et ;
4. constat par l'valuation (en utilisant des instruments de
mesure et dvaluation appropris).

Racine, S. (2003)

Prescription dune slection cohrente de modles denseignement


et des instruments de mesure et dvaluation les plus appropris
pour chacune des habilets vises par les objectifs
Objectifs de
dveloppement
dhabilets
Imaginatives

Modles
denseignement
Synectique

Affectives

Pdagogie non directive

Physiques

Entranement

Cognitives

Concepts
Jeux et simulations

Sociales

Jeux de rles

Cohrence valide par des exprimentations

Instruments de mesure
et dvaluation
Grilles dvaluation
critries
Critres pertinents
(comportements
observables et
mesurables)

7. Applications de la mthode synergique


Permet :
1. De diagnostiquer des organisations et dtablir des priorits
damlioration
2. Danalyser des rles, postes ou des fonctions de travail
3. Dlaborer des profils de comptences denseignants et
dapprenants
4. De dvelopper des programmes de dveloppement de
comptences et des plans de formation sur mesure
5. De mesurer, dvaluer et de dvelopper des comptences
(formation et coaching)
en toute rigueur et cohrence par lutilisation dun modle
synergique de fonctionnement dune personne.

Diagnostic dune organisation

Mesure et valuation dindicateurs cls de performance :


Fonction de Direction, Gestion, Production, valuation et Vente
Tableau de bord de gestion, Prescription dactivits damlioration

Analyse de situation de travail

Profil de comptences :
Attentes de comptences Imaginatives, Affectives, Physiques,
Cognitives et Sociales dans un rle ou un poste

Programme de dveloppement de comptences:


Plan de cours, pr-test, matriel pdagogique,
instruments de mesure et dvaluation, post-test

Production dune valuation formative et sommative


Prescription dactivits de bonification

et le bnfice recherch
La bonne personne au bon poste,
dote des comptences essentielles,
qui y gnre la performance requise,
en lien cohrent avec les besoins de son organisation

8. Rfrences
Bandler, R. , Grinder, J. (1982), Les secrets de la communication, Actualisation edh.
Banque Mondiale. (2008). Using Training to Build Capacity for Development An Evaluation
of the World Banks Project-Based and WBI Training. The World Bank Washington, D.C.
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the Observed Learning Outcome). (1982). Academic Press. 246 p.
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Fuller, R..B. (1982) Tetrascroll, NY: St-Martins Press.
Garner, H. (1983), Frames of mind: The theory of multiple intelligences. Basics Books.
Goffin, R.D. Woycheshin. D. E., (2006). An Empirical Method of Determining Employee
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Racine, S. 2003a. La personne synergique: thorie et applications, Ste-Foy : Les ditions
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Racine, S. 2003b. La formation synergique : guide de lenseignant dans son laboration de projets
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Racine, S. 2009. Lvaluation des comptences dans les rseaux de communication interpersonnelle.
La comptence et les nouveaux enjeux de la professionnalisation. Questions Vives, tat de la
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Racine, S. 2009. tude de validation du test de fonctionnement personnel Synergimax, 6e dition,
Laval : Synergimax International.
Racine, S. Trpanier, C. 2008. Pour un authentique enseignement intgr et cohrent des
comptences transversales et disciplinaires.
Trpanier, C. 2010. Dfinir des profils de comptences pour des postes .

ClaudeTrpanier
Consultant en dveloppement du capital humain
Amliore lefficacit et lefficience des individus et des entreprises par le
dveloppement des comptences essentielles leur succs.
25 ans dexprience diffrents postes au sein dentreprises de divers
secteurs dactivits.
Conseiller en formation continue auprs dadultes en exercice, formateur
auprs dtudiants universitaires et de personnel en exercice, conseiller
pdagogique auprs denseignants et de formateurs en entreprise, rdige
des profils de comptences, conoit et livre des cours selon une approche
par comptences, mesure et value les apprentissages et les comptences.
Scolarit de matrise en ducation. B.ing. (tlcommunications), DESS
gnie industriel (gestion de la technologie).
claude.trepanier@videotron.ca

http://eduportfolio.org/18764