Gerenciamento Pelas Diretrizes

Gerncia de Planejamento e Gesto

Junho 2010
1 de 91

Objetivos: Habilidades e Competncias

Capacitar os participantes para o estabelecimento e
desdobramento das metas anuais da organizao.
Capacitar os participantes a comunicao das
metas em todos os nveis da organizao.
Capacitar os participantes a inovao dos
processos
organizacionais,
obtendo
ganhos
expressivos relativos Qualidade, Produtividade,
Custos e Entrega, Segurana e Meio Ambiente.
Apresentar a metodologia do Gerenciamento Pelas
Diretrizes

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Contedo Programtico
1. Anlise da Pesquisa Interna
2. Nivelamento de entendimento
3. Gerenciamento Pelas Diretrizes
4. Introduzindo o GPD
5. Planejamento do GPD
6. Execuo, Controle e Ao Corretiva
7. Exerccios

3 de 91

Estratgia de Ensino

Aulas Expositivo-Dialogadas;
Exerccios em Equipe (Atividades prticas);
50% de Teoria e 50% de Prtica;
Apresentao das atividades;
Discusses;
Filmes.

4 de 91

Referncias
Pesquisa Interna
Regulamento do Gerenciamento Pelas Diretrizes
CAMPOS, V. Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Belo
Horizonte: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004.
___. Gerenciamento pelas diretrizes. 4. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Servios
Ltda, 2004 Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004
___. TQC: controle da qualidade total (no estilo japons). 8. ed. Belo Horizonte: INDG
Tecnologia e Servios Ltda, 2004.
CARVALHO, Marly M. e PALADINI, Edson P. (Coord.) Gesto da qualidade: teoria e
casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
PESSOA, Gerisval A. PDCA: ferramentas para excelncia organizacional. (Apostila). So
Lus: FAMA, 2007.

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FORA

1. Pesquisa Interna

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Viso Geral da Pesquisa

Participantes: 19 unidades

Entrevistados: chefes das unidades

Estrutura da pesquisa:
Conhecimento
Aderncia
Propostas

7 de 91

Resultados

Conhecimento
8 de 91

Voc fez alguma capacitao em GPD?

SIM
10

NO
9

Voc conhece o manual do GPD?

SIM

NO

10

9 de 91

Resultados

Aderncia
10 de 91

Voc acha a metodologia til

pra o dia-a-dia da sua rea?

Sim

No
Usa

No

10
53%

6
32%

3
16%
11 de 91

Voc conseguiria apontar a maior

dificuldade da metologia?

Desconexo com
a prtica e a
rotina

Falha na aplicao

Cultura Organizacional

37%

42%

21%

12 de 91

A maior dificuldade cultural. Para superar precisamos de capacitao permanente e persistncia.

Capacitao das lideranas / Cultura organizacional.
Acredito que a maior dificuldade da metodologia que existem coisas que no dependem s do nosso esforo e que mesmo
assim h cobranas neste sentido.

Cultura

Quanto a metodologia no tem dificuldade. O Confea no se pauta administrativamente para dar consecusso ao GPD / No
dia-a-dia as relaes levam a outras prioridades que acabam virando uma demanda mais importante do que o GPD.
A rotina da Unidade pesada / Dificuldade em desmembrar as metas em medidas, fica muito longo e trabalhoso / Precisa de
todo entendimento da equipe / A rotina no deixa.
A maior dificuldade separar a rotina das metas de melhoria e os indicadores de avaliao de resultados.
Complexidade da metodologia. Sinto uma sincera dificuldade em enxergar a utilidade prtica no dia-a-dia.
Afasta a realidade. Existe novas melhorias que no so medidas pelo GPD. Existe lacunas entre as metas previstas e a rotina.
Existe descompao entre o planejado e a rotina.

Desconexo com
a prtica e a
rotina

As metas estipuladas esto distantes da rotina / realidade.

Conciliar rotina com planejamento. Utilizao da ferramenta. Mudanas constantes das metas. No aceitao das metas
escolhidas pela rea e falta de retorno. A mensurao no retrata a realidade de execuo e causa frustrao.
Prejudicado por no ter colocado em prtica, pelo menos de forma constante.
Muito subjetiva / Sem assossiao do esforo para atingir as metas / Falta acompanhamento da gerncia responsvel pela
gesto da ferramenta / Falta suporte.
No possvel visualizar os resultados / As atividades no aparecem nos resultados das atividades dos planos de ao.
Ferramenta burocrtica / Dificuldade de acesso a ferramenta / Muitas pginas / Complexa / Muitas mudanas de verses /
Muitas mudanas no lay out da ferramenta.
Linguagem complexa e prolixa.

Falha na aplicao.

O GPD no prioridade. Existem coisas/atividades da Unidade que so prioritrias. A metodologia no foi bem implantada.
No vingou.
Nivelamento de conhecimento de todos os envolvidos no processo.
Ferramenta no eficaz para as metas do dia-a-dia. No funciona no estratgico e nem no operacional.
Falta o cruzamento/interaes dos planejamentos impactando nas atividades prioritrias das reas e sua execuo de acordo
com as diretrizes estabelecidas. Para atender uma diretriz do Confea, cada Unidade faz seu planejamento individual,
quando ele deveria ser em conjunto entre todas.

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Aponte at 5 vantagens do GPD:

Acompanhamen
Oferece Diretriz
to
75%

25%
14 de 91

Aponte at 5 desvantagens do GPD:

No contempla
Complexidade
rotina
47%

53%

Inadequada a
organizao
33%
15 de 91

Por que sua unidade no usa?

Realidade da
rotina
65%

Falta de
conhecimento
35%
16 de 91

Propostas

17 de 91

Propostas de melhoria

Capacitao

85%

Acompanhamento

65%

Domnio da ferramenta

60%

Definio das metas

50%
18 de 91

19 de 91

Concluso 01:
Percepo dominante

A metodologia no aderente a
realidade do dia a dia e a
ferramenta de apoio usada
muito complexa.
20 de 91

Concluso 02:
Causas Presumidas

Falhas na aplicao:
capacitao e
acompanhamento
21 de 91

 s no Confea?!?

22 de 91

Antdotos

23 de 91

Aes GPG

Capacitao mais freqente

Instrumentalizao prtica
Coaching

24 de 91

Nivelando entendimentos

25 de 91

FORA

2. Gerenciamento

26 de 91

Funes da Pessoas na Empresa

As pessoas que trabalham em uma empresa exercem funes dentro
de uma estrutura hierrquica.
Essas funes so divididas em dois grupos: operacionais e
gerenciais.

Direo
Gerenciais
Gerenciamento
Funes
Superviso
Operacionais
Operao

27 de 91

Responsabilidade de Cada Funo

28 de 91

Qual a rotina de uma

funo gerencial?

29 de 91

Quais as faces da
funo gerencial?

Chefe

Lder

Gerente
30 de 91

Gerente
Gerenciamento de recursos pessoas,
dinheiro, tempo, espao, etc.
Foco na ao planejada

31 de 91

Lder
Liderana de pessoas motivao, trabalho em
equipe, desenvolvimento de talentos.
Foco na persuaso

32 de 91

Chefe
Chefia de posio tomar deciso, delegar,
autoridade, disciplinamento
Foco no cargo

33 de 91

O segredo o equilbrio

Nenhuma das faces

inadequada!!
34 de 91

Como ter uma viso do equilbrio?

Caneta e papel!!
35 de 91

Teste de Liderana:

Sua equipe est motivada? Como voc sabe?

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Teste de gerenciamento

Qual a finalidade, as competncias e as metas de sua

unidade?
Voc sabe o porqu de cada um deles?
Voc conhece as habilidades e conhecimento de todos os
empregados de sua rea?
Voc saberia responder o que cada um de seus empregados
far essa semana? E semana que vem?
Voc sabe com est a execuo oramentria de sua
unidade?
Voc orienta com clareza como cada um de seus
empregados ir realizar sua demanda?
Voc sabe os prazos necessrios e os disponveis para que
sua unidade atenda seus resultados?

37 de 91

Teste de chefia

Penso que meu papel coordenar as pessoas para

que faam o que tem que ser feito?
Aps receber uma diretriz discuto com a equipe ou
delego as tarefas para serem cumpridas?
Vejo os empregados como pessoas ou como
recursos para atingir o resultado?
Busco me afirmar com lder pelo que fao ou pelo
que as pessoas pensam que fao?
O que mais me preocupa: os resultados do ponto
de vista da organizao ou da alta administrao?

38 de 91

Qual a rotina de uma

funo gerencial?

39 de 91

Rotina!?
Gerenciar recursos(GERENTE) e
liderar pessoas(LDER) para o fiel
cumprimento(CHEFE) de
aes(METAS E ROTINAS)
planejadas!
40 de 91

Para o travesseiro..

Pra voc a rotina das

funes gerenciais
padronizvel ou
gerencivel?

41 de 91

Gerenciamento Pelas Diretrizes

Gerncia de Planejamento e Gesto

Junho 2010
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FORA

2. Conceitos Bsicos

43 de 91

Sistema de Gesto - Conceito

Conjunto de elementos interrelacionados ou interativos para

estabelecer poltica e objetivos e para
atingir estes objetivos.

44 de 91

Metas anuais
Gerenciamento
das Melhorias

Gerenciamento
das Inovaes

SIX SIGMA

Sistema de Padronizao
Oramento
Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia

FES
Plano de Trabalho

1 ano

Gerenciamento
de Projetos

Operao

5 anos

Polticas
Aes
Objetivos
Gerenciamento
pelas Diretrizes

1 dia

Sistema de Gesto

FORMULAO ESTRATGICA

RESULTADOS
45 de 91

Definio de Meta
um objetivo a ser alcanado. Determinandose um valor e um prazo para se chegar a esse
objetivo
Componentes de uma meta:
Objetivo gerencial
Valor
Prazo
Exemplo:
Reduzir o ndice de ocorrncias ferrovirias na Estrada de
Ferro Horizonte em 30% at dezembro de 2009.
46 de 91

Meta - Exemplos

um alvo a ser atingido. Uma meta deve ser clara,

concisa, estar definida no tempo, ser mensurvel e,
preferencialmente, ser numrica.
Exemplos:
Aumentar a produtividade da empresa em 12%
at o final de 2009
Aumentar a venda da empresa em 20% no ano
de 2009.

47 de 91

Medidas

So as aes estabelecidas para atingir as METAS.

Exemplo:
Meta - Aumentar a produtividade da empresa em
12% at o final de 2009
Medidas
1 - Reduzir o custo fixo.
2 - Reduzir o custo varivel.
3 - Aumentar a disponibilidade dos equipamentos.
4 - Aumentar as vendas.

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Definio de Mtodo
Mtodo: Palavra de origem grega
Mtodo = Meta + Hodos (Caminho)

Meta

Mtodo

MELHOR

o caminho
que leva a
uma meta

Situao
atual

49 de 91

Mtodo PDCA
O PDCA um mtodo de gesto

D
Meta

Situao
atual

DO
MTO

50 de 91

Como?
1.

P - Planeje tendo um problema ou uma meta conhecida, estude,

analise, decida o que fazer, e faa um Plano de Ao.

2.
3.

4.

D - Execute conforme o planejado. Total ou parcialmente.

- Verifique confronte os resultados reais com os

resultados esperados.

A - Reaja aja onde necessrio. Faa ajustes onde preciso.

Assegure o bom resultado.

5.

Recomece o ciclo.
51 de 91

Gerenciando para Melhorar Meta de Melhoria

1
2

3
4

D
C

5
6

EFETIVO
?

NO

PROBLEMA:
Identificao do Problema
OBSERVAO:
Reconhecimento das caractersticas do
problema
ANLISE:
Descoberta das causas principais
PLANO DE AO:
Contramedidas s causas
principais
EXECUO:
Atuao de acordo com o "Plano de Ao"
VERIFICAO:
Confirmao da efetividade da ao
MELHOR

NMERO
DE
RECLAMAES

SIM

META

7
8

PADRONIZAO:

00

01

D
2002

Eliminao definitiva das causas

CONCLUSO:
Reviso das atividades e planejamento
para trabalho futuro
52 de 91

Gerenciando para Manter Meta Padro

META PADRO:
Qualidade Padro, Custo Padro, etc.

PADRO:
Estabelecido para atingir as metas padro

EXECUO:
Cumprir o PADRO

Treinamento OJT
Superviso
Diagnstico

VERIFICAO:
Confirmao da efetividade do PADRO

C
EFETIVO
SIM ?

NO

RELATO (Verbal ou Escrito)

AO CORRETIVA:

Remoo do Sintoma
Ao na causa (ANLISE)
53 de 91

PDCA Aplicado com os Objetivos de Manter e Melhorar

DIRETRIZES ANUAIS DA ALTA ADMINISTRAO
PROBLEMAS
CRNICOS
PRIORITRIOS

METAS ANUAIS

REVISO
PERIDICA
DOS
PROBLEMAS
CRNICOS

AO
CORRETIVA

MELHORIA

PADRONIZAO

MANTM
PRODUTOS

54 de 91

Aes Gerenciais na Busca da Excelncia

A P
C D

Plano

A P
C D

PROCESSO
EXISTENTE

Plano

PROCESSO NOVO
Definir novos padres
( produto novo )
para
atingir metas

Alterar padres para

atingir novas metas

PROCESSO
Padro EXISTENTE
A P
C D

Cumprir os padres estabelecidos

verificando
os
resultados
corrigindo as anomalias

e
55 de 91

Melhoramento Contnuo

NVEL
DO

A S
C D
INOVAO
(breakthrough)

PROCESSO EXISTENTE

A P
C D

RESULTADO
NOVO
PROCESSO

A P
C D

PROCESSO EXISTENTE
TEMPO

56 de 91

PDCA no Gerenciamento
Fluxograma
Manuteno
Padro

Executar

OK ?

Manter
como est

N
Resultado
Aes sobre o
sintoma

Acompanha
r
Ideiasnovas

Aes sobre
causas imediatas
(bloqueio)

Melhoria

Melhorar

57 de 91

Item de Controle - Meta

So indicadores estabelecidos, a partir dos

resultados do trabalho realizado, que devero ser
acompanhados, gerenciados.
Exemplos: ndice de Reclamaes, Taxa de
Frequncia de Acidentes com Afastamento, Aes
no prazo, Volume de produo, etc.

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Item de Verificao - Medidas

So indicadores estabelecidos, entre os fatores

causais que mais afetam os resultados do trabalho
realizado, que devero ser acompanhados,
gerenciados.
Exemplo: Se o volume de produo for um item
de controle, a disponibilidade de equipamentos
ser um item de verificao.

59 de 91

Grfico Sequencial para Item de Controle

Modelo Conceitual

VALOR
MDIO
(16)

NMERO DE ACIDENTES

20

10

MELHOR

META
(8)

LINHA DE
META

(4)
BENCHMARK

0
VALOR VALOR J
MDIO MDIO
2006 2007

F M A M J

A S O N D J

2008

F M A M J

2009

A S O N D J

F M A M
2010

Elementos importantes do grfico:

1. Indicador escolhido
2. Histrico (valor mdio) dos 3 ltimos anos
3. Benchmark atual
4. Valores das metas
5. Linha de meta

60 de 91

PDCA

Grfico de Controle de Processos

Processo-Causas

100
75

Resultado

50
25

A M J J A

S O N D

Aes Imediatas

Problema
A meta no final de maro no foi
alcanada

Aes tomadas sobre resultado

(efeito) e as causas imediatas

Importante

Qualquer anomalia deve ser relatada pelo executante.

Aps aes sobre o sintoma e causas imediatas deve-se
emitir um relatrio , iniciando-se assim o PDCA
61 de 91

PDCA

100

Grfico de Controle de Processos

Processo-Causas

75
50

Resultado

25

A M J J A

Reavaliao

S O N D

Ao reavaliar, por exemplo,no meio do

ms de abril nota-se a tendncia de
cumprimento da meta.

Aes complementares
Simultaneamente a reavaliao, aes
complementares decorrentes de estudo e
analises esto sendo adotadas para
eliminar a reincidncia

Eliminao de Reincidncia
Uma falha/defeito repetitivo deve ser vergonhosa para um empregado, assim
toda anomalia deve ser priorizada para ser estudada e analisada para se
descobrir suas causas fundamentais
62 de 91

PDCA

100

Grfico de Controle de Procesos

Processo-Causas

75
Resultado

50
25

A M J J A

S O N D

Expectativa Futura

Aes para o futuro

Em funo das aes at aqui tomadas,

pode-se ter a expectativa de que no final
de abril a meta seja alcanada. Contudo,
deve-se analisar o que os interessados
fizeram relativo a este mesmo problema.

Conhecer e analisar as solues que os

interessados deram para o mesmo
problema . Adota-las se forem indicadas
para o nosso processo

Lembrete

Evite apreciar uma histria ou Relatrio com final feliz

63 de 91

Plano de Ao Gerencial

Os planos de ao gerencial devem conter as

anomalias selecionadas para um estudo mais
acurado.
O planos de ao devem conter tambm as
aes ou medidas definidas pelo nvel hierrquico
superior.

64 de 91

FORA

3. Gerenciamento Pelas Diretrizes

65 de 91

Gerenciamento Pelas Diretrizes - GPD

Significado e definio
HO = Mtodo, forma

SHIN = Bssola, Direo

HOSHIN = Metodologia para estabelecimento do rumo estratgico

KANRI = Gerenciamento, Controle

HOSHIN
HOSHINKANRI
KANRI == Gerenciamento
Gerenciamentopelas
pelasDiretrizes
Diretrizes

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Gerenciamento Pelas Diretrizes - GPD

Sistema de Gerenciamento no qual a Alta Administrao

determina diretrizes e lidera sua implantao, promovendo
desdobramento de metas e medidas a serem, respectivamente,
atingidas e executadas por todos nveis gerenciais.
um mtodo projetado para captar e concretizar os objetivos
estratgicos, as perspectivas futuras e tambm desenvolver os
meios para transform-los em realidade.
Ou seja,
um processo que fornece, atravs de fatos e dados, uma
estrutura para mover toda a organizao na direo desejada.

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Gerenciamento Pelas Diretrizes - Conceito

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Diretriz: Conceito
So temas importantes para a gesto dos negcios,
cujas metas a serem atingidas esto determinadas
pela Alta Administrao.
Exemplos:
Aumentar a produtividade da Empresa
Aumentar o Retorno sobre o Capital Empregado
(ROCE)
Aumentar o Valor Econmico Agregado (EVA)
Aumentar o EBITDA
Aumentar o CFROGI
Reduzir os ndices de Acidentes
69 de 91

Diretriz: Conceito

EFEITO
RESULTADO
PRODUTO

PROCESSOS - MEIOS

META

MEDIDA

OBJETIVO
VALOR
PRAZO

MTODO
CAMINHO
MEIOS

DIRETRIZ
70 de 91

Diretriz: Conceito

Uma Diretriz consiste de uma META e das

MEDIDAS prioritrias e suficientes para se
atingir esta meta.

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Diretriz: Mtodo de Gerenciamento

CONHECER A META

EFEITO
RESULTADO
PRODUTO

CONHECER O
PROBLEMA E SUAS
CARACTERISTICAS
IMPORTANTES

PROCESSOS - MEIOS

ANALISAR O
PLANO CAUSA
MEDIDAS PLANOS
ANALISAR O
PROCESSO, CAUSAS
MAIS IMPORTANTES

DIRETRIZ = META + PLANO

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GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES (HOSHIN)

GERENCIAMENTO
DA ROTINA

GERENCIAMENTO
DA ROTINA
A S2
C D

A P

MELHORIA

C D

C D

A S1
C D

PARA MANTER O NVEL

MNIMO EXIGIDO

INOVAO. ATINGIR O
ALVO DO NOVO RUMO

S:

STANDARD (PADRO)

P:

PLAN: (PLANO)

H:

HOSHIN (DIRETRIZ)

73 de 91

FORA

4. Introduzindo o GPD

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Premissas para o GPD

FIRME
COMPROMETIMENTO
DA ALTA
ADMINISTRAO

BOA COMPETNCIA
EM SOLUO DE
PROBLEMAS

GERENCIAMENTO
PELAS DIRETRIZES

BOM
GERENCIAMENTO DA
ROTINA

BOM SISTEMA DE
COLETA E ANLISE DE
INFORMAES

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Sistema de Informaes Gerenciais

Estabelea um
Organizao.

Sistema

de

Informao

da

O Sistema deve ser tal que os itens de verificao

do nvel hierrquico superior, na medida do
possvel, tornem-se itens de controle do nvel
inferior.
Ex: SIC, TAG, Implanta, Contex

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Domnio das Informaes

UNIVERSO DAS INFORMAES

FATOS = Informaes Qualitativas

Vrias
Ferramentas da
Administrao e
do Planejamento

Dados = Informaes Numricas

COLETA

PROCESSAMENTO
DISPOSIO

CONHECIMENTOS DOS FATORES

ATUAIS DO PROBLEMA
. O QUE?
. ONDE

META
PROBLEMA

. QUEM?
. QUANTOS

CONHECIMENTO TCNICO
ACUMULADO

. COMO?
. QUANDO?

ANLISE
DO
FENMENO

Estatstica e
Ferramentas da
Estatstica

. PSICOLOGIA
. ADMINISTRAO
. ENGENHARIA, ETC.

ANLISE
DO
PROCESSO

PLANOS
DE
AO

ATINGIR A
META

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Qual o problema?!?!?

78 de 91