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21/05/15

Animateur: Ahmed ADMANT

15 ans
dexpriences

Logistique
Cest quoi la logistique ?

10 mn

Individuelle

Citer les principales attribution de


la mission dun Logisticien?
3

Lvolution du management de la logistique:

Les caractristiques des trois priodes du march

Avant 75

75 - 90

Anne 90

Rapport
offre / demande

Demande > offre

Demande = offre

Demande < offre

Connaissance de
la demande

Quantit produire
dtermine

Prvisible avec
erreur acceptable

Incertaine

Priorit du
producteur

quantit

Qualit et flexibilit

Vitesse de rponse

Cycle de vie du
produit

long

moyen

Court

Choix du client

limit

diversifi

personnalis

Domaine du
march

national

continental

mondial

Relation entre
producteur et
client

Le producteur est roi

Le client est roi

Coopration forte entre


donneur dordre et
fournisseur

Philosophie de
management

Production
masse
- zro temps
dinoccupation

- Zro dfaut
-Zro stocks
-.

-zro temps de rponse


-ingnierie simultane
chane logistique

de

Avantages concurrentiels et
distinctifs

Prix
Qualit
Rapidit de Livraison
Fiabilit des dlais
Flexibilit
Conception produit
Service
...

Mobilisation de toute la Supply Chain


pour avoir les bons produits au bon
moment au bon
endroit ...
Les prvisions de ventes

Les matires premires ont du


tre approvisionnes en quantit et
dlai suffisant pour permettre la
ralisation des OF

s ordres de fabrication doivent


tre placs pour assurer
le renouvellement du stock.
t les rejets doivent tre vits

doivent tre le plus fiables


possibles

Appro

Prod

Prvisions

Planification

L'administration des ventes


renseigne les informations
de commande transmises
par le client

ADV

Logistique

Les ordres de fabrication ont


Les produits commands
du tre correctement planifis
doivent tre disponibles au centre
pour assurer la disponibilit de
de distribution et l'expdition
la capacit industrielle
doit se faire dans
les meilleurs dlais
6

Les conflits dans le


systme traditionnel

Tout le monde se plaint mais personne ne se parle.

Conflits entre diffrents dpartements

Approvisionnement

Nest pas inform des


modifications des dlais
fournisseurs par les
achats
Pas de visibilit
suffisante sur les
besoins

Usine

Ne reoit pas de
prvisions ou prvisions
fausses
Nest pas informe
lavance des promotions
Nest pas informe des
modifications des dates
de commandes

Entrept

Travaille souvent dans


lurgence
Est inform trop tard des
changements sur le
planning dexpditions

Planning

Na pas de
remonte
dinformations sur
les retards de
production

Client

Na pas de
remonte
dinformation
sur les retards
de livraison

Dmarche PUCH

Dmarche PULL

Grer la complexit

Exigences de
profitabilit,
rentabilit des actifs,

Exigences de
services diffrencis
dlais courts,

Comment les entreprises les plus performantes


parviennent elles accrotre leurs services tout en
amliorant leurs rsultats ? ...
10

Quelle est la nature du problme


rsoudre ?

11

1. Matires & accessoires : Matriaux


2. Machines & outils: Matriels
3. Mains duvre et Personnel : Hommes
4. Mthodes : Savoir faire et technicit
5. Milieu : Ateliers, bureaux locaux.
6. Management : Gestion des ressources

7. Montaire :Ressources financires


12

Pour Produire ou Transformer?

13

Le 7M (ou diagramme causes-effet, ou


diagramme dIshikawa)

Matire

Matriel

Mthodes
EFFET

Moyens
financiers /
Managemen
t

Milieu

Main
duvre

14

Les outils et mthodes de


la performance Logistique

15

Pyramide magique

16

Hestim Yazika
09 & 10 juin

17

La mesure de
lefficacit logistique

Qualit
Cot
Ractivit
Dlai
18

Les facis et
outils

lments
dentre

les

lments
de sortie

Hestim Yazika 09
& 10 juin 2010

19

19

e
r
d
Ren
e
r
g
i
ma

Processus
Lean
Hestim Yazika 09
& 10 juin 2010

20

Lean manufacturing
limination du gaspillage

Me
pe ille
rfo ure
rm
e anc

Rduire le cycle de
dveloppement du produit
et service
Rduire le prix des
oprations
21

MANAGEMENT
QUALITE

DE LA

4 Grands processus

RESPONSABILITE DE LA DIRECTION

C
L
I
E
N
T

MANAGEMENT DES RESSOURCES

MANAGEMENT DES PROCESSUS


PROCESSUS

SORTANTS
A

ENTRANTS

C D

C
L
I
E
N
T
S

MESURE, ANALYSE, AMELIORATION

L entreprise est l intgration des processus


tant dans le sens horizontal que vertical.

ISO 9001
V 2008

22

LA ROUE de
DEMING

PLAN
DO
CHEK
ACT

Lamlioration
continue

Prvoir Faire

Amliorer Vrifier

SQ
Ensemble
des acteurs
E. ZIANE
ENSEM
Casablanc
a, Maroc.

23

Les outils associs au PDCA : le


QQOQCP

24

LAPPROCHE PROCESSUS
Processus : dfinition
Transformation
LMENTS
ENTRANTS

Changement d'tat
Prestation

LMENTS
SORTANTS

Valeur ajoute
Amlioration
Mesure
d'efficacit
Comparaison
avec objectifs
Hestim Yazika 09
& 10 juin 2010

25

PDCA

26

Le sens de la dmarche
PDCA
Qualit
ACT PLAN
CHECKDO

Prvoir et crire ce que lon va faire


Faire ce qui a t prvu et crit
Vrifier que ce qui a t fait est conform
ce qui a t prvu,
Corriger les carts entre lcrit et la pra
Amliorer la pratique et/ou lcrit

Temps
Hestim Yazika
09 & 10 juin

27

La mthode SMART:
ACCESSIBLE
REALISABLE

SMART

SPECIFIQUE

MESURABLE

TEMPOREL
28

Les conflits dans le systme


traditionnel

Tout le monde se plaint mais personne ne se parle.

Conflits entre diffrents dpartements

Approvisionnement

Nest pas inform des


modifications des dlais
fournisseurs par les
achats
Pas de visibilit
suffisante sur les
besoins

Usine

Ne reoit pas de
prvisions ou prvisions
fausses
Nest pas informe
lavance des promotions
Nest pas informe des
modifications des dates
de commandes

Entrept

Travaille souvent dans


lurgence
Est inform trop tard des
changements sur le
planning dexpditions

Planning

Na pas de
remonte
dinformations sur
les retards de
production

Client

Na pas de
remonte
dinformation
sur les retards
de livraison

29

Mapping des systmes


dinformation SC
Produire Stocker

Stratgique Optimisation

Livrer

Vendre

du rseau logistique

Annes

APS
Tactique

PlanificationPlanificationPlanification Prvisions
de production
de distribution
des transports

Gestion des
Oprationnel
achats

ERP

GPAO

Mois

Gestion des
Administration
Gestion
transportsdes ventes Jour
des stocks

CLIENTS

FOURNISSEURS

Acheter

SCE
Excution

MES

WMS

TMS

AOM

Temps rel

Audit
Rgle

Ralis

#
Dysfonctionnement

Mise aux normes de


lexistant

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31

21/05/15

32

Juge

et partie : une difficult majeure

Etre

inform : savoir global

tre

comptent : exprience et
expertise

tre

objectif : pouvoir
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La mesure est ncessaire, mais insuffisante

Une note est un tat des lieux, variable selon


lexprience, lexpertise et la sensibilit de
lauditeur

Construire un plan prenant en compte tout ou


partie des recommandations permet de tendre vers
le niveau dexcellence recherch

La mise en dmarche de progrs doit tre


dorigine stratgique
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AUDIT LOGISTQUE
Carnet
Carnetde
de
Commandes
Commandes
Nomenclature

ACHAT
ACHAT

FOURFOURNISSEUR
NISSEUR

CALCUL
CALCUL
DES
DES
BESOINS
BESOINS

Processus de
fabrication

CLIENT
CLIENT

ORDONNANCEMENT
ORDONNANCEMENT

Stock

Stock
Systme de production

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Dfinitions et terminologie

L'audit, exerc par un


auditeur, est un processus
mthodique, indpendant et
document permettant de
recueillir des informations
objectives pour dterminer
dans quelle mesure les
exigences satisfont aux
rfrentiels du domaine
concern.

L'audit

est le processus permettant la vrification


de l'information et dterminer la prcision et
la fiabilit des assertions du rapport.

La

vrification

est le processus de collecte d'vidence


suffisante permettant l'auditeur de
confirmer l'exactitude de ses constatations,
et sa prise de position.

Les

vidences

d'audit sont toutes les informations qu'un


auditeur utilise pour dmontrer ses constats.
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AL
Dfinition

Laudit est un dispositif qui vise :


Apprcier lexactitude et la sincrit des
informations notamment comptables;
Assurer la scurit physique et comptable
des oprations;
Garantir lintgrit du patrimoine;
Juger
lefficacit
des
systmes
dinformation

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Audit

nest pas une

une inspection,
une surveillance,
un contrle

Il convient de ne pas confondre


laudit avec des activits de
surveillance ou de
contrle, conduites dans le
but de matrise dun processus
ou dacceptation dun produit.
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Audire = couter
Un

audit est
diagnostic.

un

constat

et

non

un

Il ne recherche ni causes ni solutions.


Il ne contient pas de recommandations.
Cest un examen mthodique et
indpendant en vue de dterminer :

si les activits et rsultats relatifs


satisfont aux dispositions prtablies,
si ces dispositions sont mises en uvre
de faon efficace,
et si elles sont aptes atteindre les
objectifs
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Trois mots clefs

Objectifs :
Certification,
diminution
amlioration continue, etc.

Dispositions
Document)

des

prtablies

Processus,
procdures,
rglements, etc.

plaintes,

(Systme

plans,

Activits et rsultats : (La ralit)


ce quon veut faire,
ce quon doit faire,

manuels,

Auditeur :

Personne qui a la qualification pour excuter

des audits,
Lauditeur doit tre mandat pour cet audit
particulier.

Critres daudit :
Ensembles de politiques, de processus, de
procdures ou dexigences utilises comme
rfrence.

Observations :
Constats de faits effectus au cours dun
audit, et tays par des preuves tangibles.

Preuve tangible :
Information, relev ou constat de faits de
nature qualitative ou quantitative :

relatifs la qualit dun bien ou dun


service, ou lexistence et la mise en
uvre dun lment du systme,
bass sur des observations, des mesures
ou des essais et qui peuvent tre vrifis.

Non-conformit :
Non satisfaction aux exigences prescrites :
cart ou inexistence dune ou de plusieurs
caractristiques dlments dun systme
par rapport aux exigences prescrites.

La fonction logistique et ses composantes

L'implication des diffrentes fonctions dans


la dfinition d'une politique logistique
Informatique

Production

Typologie de laudit

TYPES DAUDIT

Audit de systme :
Audit relatif lensemble de lorganisation,
des processus, des procdures et des
moyens ncessaires pour mettre en uvre
le systme.

Audit de procd :
Audit de lensemble des moyens et des
activits lis un procd de fabrication.

Audit de produit/service :
Audit des rsultats dactivits ou de
processus.

Quaudite-t-on? : "Conformit /
Efficacit"
Systme :

Conformit au systme documentaire.


Satisfaction des objectifs stipuls.
Procd de fabrication :

Conformit la procdure / au procd.


Aptitude la ralisation des produits ou des
services conformes.

Produit/Service :

Conformit aux spcifications.


Fait ce quil doit faire.

Quaudite-t-on? : "Conformit / Efficacit"

Laudit Processus fait partie de laudit de systme.


Dans cet audit, on vrifie :

La conformit au document de description du processus,


Laptitude atteindre les objectifs tablis (efficacit).

Audit interne
Dfinition
Audit ralis par l'entreprise
valuer son systme.

elle-mme

pour

Objectifs

Assurer

la permanence, le dveloppement
l'amlioration du systme,
Vrifier la conformit la norme de rfrence,

et

Mesurer ladquation aux besoins de l'entreprise,


Mesurer lefficacit du systme atteindre les
objectifs de lentreprise.

1er rang, ou interne


Audits internes.

Entreprise
Entreprise
Audit
Auditinterne
interne

Audit externe
Dfinition
Audit ralis par l'entreprise pour valuer ses
fournisseurs et ses sous-traitants.

Objectifs

Dterminer l'aptitude des fournisseurs et/ou sous-

traitants satisfaire aux exigences spcifies,


valuer leurs rendements en fonction de ses
propres besoins.

2me rang, ou externe


Chez le fournisseur et par
lorganisme
Audi
t

Entreprise
Entreprise

Client
Client

Comman
de

2me rang, ou externe avec auditeur


tiers
Chez le fournisseur et par une
tierce
partie.
Crdibilit,
indpendance, etc.
Audit

Entreprise
Entreprise

Tiers
Tiers

Rsultat
s daudit

Comman
de

Demand
e
daudit

Client
Client

Audit indpendant
Dfinition
Audit ralis par un organisme commercialement
et contractuellement indpendant de l'entreprise
audite ainsi que de ses fournisseurs et clients.
Gnralement, ce type d'audit est men par un
organisme
accrdit
d'enregistrement
(registraire) pour valuer la conformit une
norme tablie.

Objectifs
Dterminer si le systme de l'entreprise audite
est conforme aux exigences de documentation et
de mise en uvre d'une norme spcifie.

3me rang, ou extrinsque


Conduit par un organisme de
certification professionnellement
comptent, indpendant et
normalement accrdit.
Demand
e
daudit
Certifica
Certifica
ttISO
ISO

Organisme
Organisme
certificateur
certificateur
(ex:
(ex:AFAQ)
AFAQ)
Audit

Certifica
t ISO

Entreprise
Entreprise

Client
Client
Copie du
certificat
Comman
de

Avantages de laudit
interne
Il permet la Direction de lentreprise
dvaluer lapplication du systme.

Il

permet de vrifier laptitude des


processus atteindre leurs objectifs.

Il

permet de gagner en efficacit et


dtre plus performant.

INTERVENANTS DE LAUDIT INTERNE

Demandeur
Direction de lentreprise
Pilotes des processus
Gestionnaire du programme daudit

quipe daudit
Responsable daudit
Auditeurs

Audits
Pilote des processus
Intervenants au niveau du processus

quipe daudit

Responsable daudit, seul ou en


quipe.

Auditeurs :

auditeurs qualifis.
experts, spcialistes.
auditeurs
en
formation
ou
observateurs.
(si accept par le
demandeur, laudit et le responsable
daudit)

Audits

Responsables/Pilotes du processus :
Informe les personnes concerns du but de
laudit.
Donne accs tous les lments ncessaires
la bonne marche de laudit.
Coopre
avec
les
auditeurs
en
vue
datteindre les objectifs de laudit.
Dtermine
et
dclenche
les
actions
correctives.

Le personnel audit :
La coopration des audits est essentielle.

Bnfices de laudit
Pour lauditeur :

Meilleure connaissance de lentreprise et des

processus audits.
Amlioration des comptences sur le fond
(nature des carts et dysfonctionnements
constats) et sur la forme (manire utilise
pour mener laudit).

Pour laudit :

valuation de lefficacit du systme qualit.


Identification des amliorations potentielles.
Meilleure rponse aux attentes du client
(interne et externe).

Dans le cas dun audit global, lensemble de la


logistique de lentreprise, du site, de lusine, de
lunit considre, du secteur, doit tre audit
dans le cadre dune approche matricielle

Si un seul domaine est audit (ex. les achats /


appros), cest la chane de fourniture
transversale qui est tudie, en interne,

mais aussi chez les fournisseurs

Toutes les fonctions dune mme chane doivent


tre analyses
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Une approche systmique

Optimiser un systme secondaire


= sous-optimiser le systme global!

Supply Chain Management


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SI

Gestion des flux et des ressources


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SYSTEM Approach
Evolution

Process analysis
Input flows

Brown
paper

Output flows

Physical and logical flows

Complementary
Data

Intern
Data

Actualisation

ACTIVITY
Mission

physical
logical

Input flow

!
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Output
PROCESS

physical
logical

Output flow
Storage

Treatements
Added Value

Input

IS
Supply Chain
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Audit organisationnel
spcifique au SC
Un

systme de contrle efficace de la


logistique globale au travers dun projet
de SCM requiert des informations
pointues, fiables et accompagnes
de rfrences temporelles,
temporelles sur les
diffrentes activits et sur lvaluation
de la performance.
Une des sources majeures de ce type
dinformations est laudit logistique
orient SCM. La mise plat rgulire des
fonctions de la logistique dune
entreprise constitue le fondement du
processus de dveloppement dune
stratgie logistique
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67

Audit organisationnel
spcifique au SC
Ainsi,

laudit logistique-scm sert


trois fonctions principales:
Il identifie les variables-cls
utilises pour manager les cots
et valuer le service au client (La
Supply Chain ne se trouve-t-elle pas
au coeur de cette ncessaire double
optimisation ?). Non seulement, laudit
identifie les donnes mais, peut tre
lorigine dune base de donnes, ellemme la source dune amlioration
de la performance moyen terme
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Audit organisationnel
spcifique au SC
Ainsi,

laudit logistique-scm sert


trois fonctions principales
Par des observations scrupuleuses,
il participe une comprhension
davantage exhaustive de
lenvironnement, ce qui constitue
de plus en plus, un premier pas
essentiel dans le processus de
dveloppement dune stratgie de
SCM
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Audit organisationnel
spcifique au SC
Ainsi,

laudit logistique-scm sert


trois fonctions principales:
Il audite les fonctions logistiques
en place afin de sassurer que les
systmes logistiques oprationnels
rpondent aux attentes du march
un cot optimum, mnageant une
marge de manoeuvre en matires de
flexibilit et de ractivit
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70

Audit oprationnel ou
stratgique
Les

frontires sont de plus en plus floues


en matire de logistique et de Supply
Chain
Rappelons que laudit oprationnel porte sur
les dcisions de gestion sinscrivant en
gnral dans un horizon de deux cinq ans.
Il se proccupe du respect des normes et
procdures de gestion applicables au
domaine considr ainsi qu la fiabilit et
la pertinence des systmes dinformations
utiliss. Laudit stratgique, quant lui, porte
sur les choix dune politique long terme
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Audit organisationnel
spcifique au SC
Pour

lAFNOR, le processus de
laudit logistique est simple ; il
repose sur lide suivante :
Dfinir le champ dobservation et
se fixer un objectif, sans perdre de
vue la cohrence interne de
lentreprise, afin de dresser le
constat de lexistant et dfinir les
zones qui devront faire lobjet
dautres investigations .
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Audit organisationnel
spcifique au SC
Evaluer le contrle interne de
lorganisation, cest rpondre
aux questions suivantes:

Qui fait quoi ?


Y a-t-il dcloisonnement de
lorganigramme et de l'organisation ?
Si oui, comment les transversalits
sont-elles gres ou manages ?
Comment circule linformation ?
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73

Audit organisationnel
spcifique au SC

Exemple : on peut raliser un


audit oprationnel simple du
service achat en examinant les six
tapes traditionnelles qui jalonnent
son activit :

lvaluation des besoins


lautorisation dachat
laction dachat
le suivi de la commande
la rception des produits
le rglement financier
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21/05/15

75

Chaque

intersection donnera lieu


une analyse des tches effectues
avec les personnes concernes (sur le
modle des groupes de rsolutions de
problmes) ; il y a bien action
favorable l'implication et au travail
collaboratif ; chaque flche sera
valide ou non en fonction de la
valeur que le processus qu'elle est
cense reprsenter apporte. Le flux
reprsent par la flche pourra tre
par exemple
21/05/15

76

Uun

document imprim
dpos dans un bac visit
une seule fois par jour :
il sagira dvaluer les risques de:
non-acheminement du document,
les ventuels retards,
la potentialit de lecture du document
par son destinataire,
le risque dgarement du document par
son destinataire...
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77

Un

message envoy par


messagerie interne : il sagira
alors dvaluer le risque technique
de non-acheminement, la
potentialit de reprage et de
lecture du document dans la
masse des autres documents
reus, lexistence ou non dun
systme de hirarchisation de
linformation...
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78

La

transmission physique de
linformation dune personne
lautre soit par loral seul
soit appuye dun doument
transmis de la main la
main :
il sagira de vrifier ce que le
destinataire fait trs exactement du
document reu ou de linformation
orale entendue...
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79

Le

travail danalyse des


processus est donc rigoureux et
opinitre mais fondamental pour
percevoir les fuites ou absences
de valeurs.

21/05/15

80

Laudit

oprationnel logistique
valuera les performances de ce
service en fonction de son rle qui est
de procurer le bon produit au bon prix,
au bon moment et au bon endroit.
On en revient donc auditer un
service par rapport la
proccupation centrale que
constitue la satisfaction juste-temps du client !
21/05/15

81

Ce

qui implique par exemple, d'valuer


le degr d'autonomie du service et des
acteurs du service pour chacune de
ces tapes, leur manire de travailler
collaborativement .
La dmarche est similaire celle du
"Compliance Management " ; les "5 R"
du compliance management sont :
Role :
dfinir les fonctions excutes par chacun pour
chaque opration ou processus,

Responsabiblity :
lister et assigner les obligations de chacun pour
chaque opration ou processus
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Mthode 5 R
5

R:

Routing :
cartographier l'ordonnancement des tapes de
chaque processus en prcisant les engagements
respectifs des acteurs y participant

Reporting :

suivre l'avancement et les rsultats de chaque


processus et indiquer les dysfonctionnements par
rapport aux engagements des acteurs et les
"drogations" dans l'ordonnancement des tapes

Response :

confirmer le respect des engagements de chacun


et de l'ordonnancement des tapes ou activer les
processus de rsolutions de problmes afin de
conduire terme, cette confirmation
21/05/15

83

Identifier les diffrentes activits et organisations


logistiques auditer
- Le site, la division, la fonction

Rester global

Rester objectif

tre extrieur

21/05/15

84

- Les flux majeurs: amont, interne, aval


(Les flux physiques, les flux dinformation, les flux
financiers, les flux humains)

Identifier

les flux, physiques,


conomiques ou financiers, les
informations

Ne

pas hsiter cartographier

Ne

pas oublier de prendre en


compte les flux humains,
souvent laisss dans lombre
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Taiwan CM
for Data

FCA

US CM
for Data

CM Hungary

FCA

EXW

CM China

CM in Brest

EXW

EXW

LLP
3PL
Asian
Grouping
Center

European
Grouping
Center
Control Tower

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DDU

DDU

CIP

Europe

FCA
Roissy

CIP

FCA

Asia, Oceania, Americas

DDU

86

21/05/15

87

Evaluer la maturit d'une fonction permet


d'aider les responsables d'une entreprise
positionner la situation de la
fonction par rapport un rfrentiel
gnral des pratiques en cours.
Un niveau de maturit n'est pas en soi
meilleur ou plus mauvais qu'un autre.
Sa connaissance permet d'avoir une
vision relative du positionnement de la
fonction par rapport un potentiel
(zone de progrs)
21/05/15

88

21/05/15

89

L'valuation

de la maturit logistique
d'une organisation peut tre utilise :
soit comme point de dpart dans le cadre :
dune rflexion stratgique
conduisant la formalisation dun plan
moyen terme et ayant pour but de mesurer
la contribution de la logistique la
performance globale de lentreprise
dune dmarche d'volution de

l'organisation Logistique

soit comme exercice de rflexion ponctuelle


sur la situation de la fonction Logistique dans
le cadre dactions Quick Wins
21/05/15

90

Cette

dmarche d'valuation de la maturit


de la logistique a une triple vocation :
permettre aux dcideurs de poser de manire
aussi exhaustive que possible une valuation
de la performance sur la situation
actuelle de la logistique dans leur
entreprise
partager une vision commune
mesurer les carts existants entre la
situation actuelle et des situations de maturit
suprieure et dceler les zones de

progrs
21/05/15

91

21/05/15

92

Le

cadre danalyse est structur autour dun rfrentiel


compos de 6 champs et propre tout systme logistique
formalis selon le schma suivant :
Vision
stratgique

Performance
s
Les
6 composantes
de la logistique
Oprations
logistiques
Solutions
systme
d'information

21/05/15

Organis
ation
acteurs
mtiers

Pilotage
et
processus
logiques

93

Les 4 niveaux de maturit


logistique

Intgration

Optimisation largie
Vision Business
Complexit

Logistique
Logistiquedu
duservice
service
client
clientnon
non
intgre
intgre

Logistique
Logistique
de
dedistribution
distribution
Approche
Approchesquentielle
squentielle
des
desoprations
oprations

Supply
SupplyChain
Chain
Management
Management

Niveaux de maturit logistique

Chacune des 6 composantes de la logistique (Vision


stratgique - Organisation acteurs mtiers -Pilotage et
processus logiques - Solutions systme d'information Oprations logistiques - Performances) est dcline en
attributs. Ce sont chacune des valuations de ces attributs qui
permet par consolidation de dfinir le niveau de maturit de la
composante.
Niveau 1
Niveau 2
Niveau 3
Niveau 4
Attribut 1

Stratgie

Attribut N

Organisati
on
Pilotage

Attribut 1

Attribut N
Attribut 1

Attribut N

Approche
squentiell
Attribut 1

e des
Attribut N
Attribut 1 oprations

Solutions
SI

Opratio
Attribut N
ns
Attribut 1

PerformancAttribut
N
es
Ds

Logistique
physique

Logistique
du service
client mais
non
intgre

lors chacune des six composantes de la logistique est


caractrise par un des quatre niveaux de maturit possibles.

Supply
Chain
Managem
ent

Thme vision stratgie


logistique
A

Comprhension
de la mission
de la logistique

Floue dans la
mission et les
attentes

Mission
formalise et non
communique

Mission
formalise et
communique
lorganisation
logistique

Mission
formalise et
partage par tous

Communication
de la stratgie
logistique

Interne fonction
logistique

Interne oprations

B + autres
fonctions
(marketing,
finance, R&D, )

Interne et externe
(grands comptes,
partenaires, )

Liens entre la
stratgie
logistique et la
stratgie
business
Horizon de la
stratgie
logistique

A B

C D

Thme organisation - acteurs mtiers


A
Niveau de
formalisation de
lorganisation
logistique
Dfinition des
objectifs
Mode de gestion
de la logistique

Pas de mtier
logistique

Mtier
logistique
identifi

Fonction
logistique
organise

D
Fonction Supply
Chain avec
interfaces
fonctionnelles

A B C D

Exemple de synthse du niveau de maturit


Situation initiale : le Supply Chain de l'entreprise X est focalis sur sa
composante oprationnelle. Elle est oriente sur la rsolutionlogistique
de problmes
. avec peu ou pas de gestion anticipe des vnements
- Niveau 1 -

- Niveau 2 -

- Niveau 3 -

- Niveau 4 -

Approche
squentielle
des
oprations

Logistique
physique

Logistique
service client
non intgre

Supply
Chain
Management

Stratgie
Organisatio
n
Pilotage
Solutions
SI
Oprations
Performance
s
Maturit actuelle

actuelle

vise

Maturit vise 24 m

Visioning : exemple d'objectifs viss sur la


composante
vision stratgie Logistique

MATURITE 1
Comprhension de la
mission de la supply chain

MATURITE 2

MATURITE 3

Niveau de formalisation de
la stratgie supply chain
Communication de la
stratgie supply chain

18

Liens entre la stratgie


supply chain et la stratgie
business
Horizon de la stratgie
supply chain
Focalisation de la stratgie
supply chain

Mode de relation avec les


fournisseurs en amont et
clientsL en aval
Champ des oprations
couvert

Mission formalise et partage


par tous

Formalise dans documents


dclines par cibles

Interne X France, Espagne,


Allemagne, UK

Moins de cinq ans

Amlioration du niveau de service

6
6

Stratgie services fournis


par le supply chain

24

Scnarios alternatifs
valus pour le supply
chain
Stratgie de SI supply chain

18

12

Services diffrencis /client interne /


Client externe
Expertise forte et anticipation
(approche pro-active) centre sur
des benchmarkings externes

Une fois ralise


l'valuation actuelle
de la fonction
supply chain, il est
possible en utilisant
les mmes matrices
de faire dfinir les
objectifs viss pour
chacun des
attributs et donc
pour chacune de
composantes.
Ces objectifs
peuvent tre
assortis d'chance
vise et de niveau
de difficult
apprhend pour
les atteindre.

Scnarios alternatifs
volumtriques et services

24
Maturit future
- Atteinte facile

Relations partenariales de
progrs partag

Chane logistique physique et


service client + Sourcing et Prvision

Capacit dinnovation et de
conception logistique

Maturit Actuelle

ML Input pour la stratgie business

6
6

MATURITE 4

Schma directeur + Veille active


partenaires, fournisseurs

Maturit future
Maturit future
- Atteinte contrainte - Atteinte difficile

24

Nombre de mois pour


atteindre le niveau de
maturit objectif

Thme vision stratgie


logistique

A
B
C
D
Positionnement Leader dans le
logistique
transport dans
les grandes
villes
Organisation
logistique

Leader dans le
transport au
niveau du
Maroc

Reconfigurer le Achat dun


rseau de
prestataire
transport au
national
niveau national

Leader logistique Leader logistique


au niveau du
au niveau de
Maroc
lAfrique
Extension de
Partenariat Joint
transport des
Venture
clients actuels en
prestation
logistique
intgre

Externalisation Moyens propres Petits soustraitant pour le


rseau
logistique

3PL avec des


partenaires

Domaine
dactivit

Entreposage,
Intgrateur
transport, vente
distance, ecommerce

Transport

Transport et
services
optionnels,
affrtement

Situation actuelle

Filialisation

Situation vise

ABCD

Thme organisation - acteurs - mtiers

Choorganisatio Organisation Organisation


nnelix
par entit
par mtier

Organisation
par nature
produit

Organisation par
type de client

Degr
dintgration

Chacun
travail de sa
faon

Partielle et
non
formalise

Interne tous
les niveaux

Interne et
externe

Objectifs

Pas
dobjectifs

Diffrents par Reporting non


entit
exploit

SI intgr

Pilotage par
entit

Participatif
interne et
externe

Pilotage
Pilotage
organisationnel classique

Situation actuelle

Comit de
direction

Situation vise

ABCD

Thme Pilotage et processus


logistiques
A

Outils daide Aucun outil Quelques


la dcision
outils

Outil par entit Outil intgr


(traitement,
acheminement,
)

Optimisation
des cots
logistiques

Planification
dfinie au
pralable sans
une matrise
totale des
cots

Implication
totale des
responsables de
chaque entit et
matrise totale
des cots

Dlai de
livraison et
qualit
respecte

Dlai, qualit
respecte et
SAV
(fidlisation)

Aucune
Utilisation
optimisation alatoire des
moyens

Satisfaction de Aucune
la clientle
mesure de
satisfaction

Dlai de
livraison
respect ou
qualit
respecte

Situation actuelle

Situation vise

ABCD

Thme Solutions Systme


dInformation
A
B
Inexistant Encours
dlaboration

Existence
dun SI
informatique
Disponibilit Non
Disponible et
de
disponible non
linformation
communique
Qualit de
Informati Information
linformation on base partiellement
sur des
fiable
rumeurs
et
estimation
Utilisation de Pas de
linformation raction
remonte

Exploitation de
linformation et
ractivit
partielle

Situation actuelle

C
Elabor par
entit

D
Intgr

Disponibilit
de
linformation
par entit
Information
fiable au
niveau interne
des entits

Information
partage

Exploitation
de
linformation/
entit

Exploitation et
ractivit de toutes
les fonctions de
lentreprise

Information fiable
et fdrale

Situation vise

ABCD

Thme Oprations logistiques


Processus
dexploitation

A
Inexistant

Locaux
Non
dexploitation adapt
Moyens
matriels
Comptences
humaines

Non
adapts
Non
formes

B
Formalis non
exhaustif

C
Formalis,
complet,
appliqu
partiellement
Insuffisamment Adapt
adapt
Adapts mais
peu productifs
Expriments

Systme
Oral
formalis
dinformation
Scurit
Inexistante Scurit
insuffisante
Situation actuelle

Productif
Formations
spcifiques

D
Processus complet et
appliqu par toute
lorganisation
Performant, bien
agenc type
plateforme
Productif et fiable
Formations adaptes
et couvrant
lensemble du
personnel
Intgr

B+
informatis
Scurit
Systme de scurit
suffisante
globale
Situation vise

ABCD

Thme Performances
A

Existence des
indicateurs de
performance

Inexistants Existants
mais
inadapts

Niveau d
intgration des
KPI

Existe et Adapt avec Approche


mal dfini les moyens benchmark
interne

Indicateurs
qualitatifs

Inexistants Traitement
Etude de
Vision qualit
des
satisfaction des de service
rclamations clients

Situation actuelle

KPI
KPI
pertinents/entit exploit/global
et exploit
et exploit
C + benchmark
Externe

Situation vise

ABCD

Maturit

actuelle

21/05/15

10

Synthse du niveau de maturit


logistique de la socit
diagnostique

Signe

Intitul

Situation Actuelle

Situation vise par la stratgie future

Projets

Logistiques

21/05/15

10

Evaluation des projets


logistiques

Cot de
dploie
ment
Projets

Axe danalyse : Opportunit


Axe danalyse : Faisabilit
Impacts Niveau Impact
Niveau de S Impact
Risque
Impact
Rigidit Capaci
sur la
de
sur
progrs par C
sur
oprationn sur les
de
t
qualit squen
les
rapport
O l'organi
el sur la
fonction lance intern
de
cicots
lexistant
R sa-tion qualit de
s
ment
e la
service alisatio (Chiffre (rf. : grille E
service et
mise
et la
n
daffaire
de
la
en
perform
)
maturit)
performan
place
ance
ce

S
C
O
R
E

Projet 1

++

--

++

--

1 ++

++

++

+ ++ 9

Projet 2

++

2 +/-

+ 4

Projet 3

--

++

--

++

1 --

--

--

Projet 4

--

++

--

++

1 ++

+
6
+ 2

Projet 5

++

--

++

4 +

+ 3

Projet 6

++

++

--

++

++

++ ++ 8

Zone A
La plus
leve zone
A, accordant
un fort
intrt
lancer ces
projets
La zone
intermdiair
e zone B,
accordant un
intrt
raisonnable
lancer ces
projets
La zone

C,

Zone B

Zone C

Projets
Projet 1
Projet 2
Projet 3
Projet 4

Intitul
ETUDE DE MARCHE LOGISTIQUE
ORGANISATION SELON LAPPROCHE CHOISIE
IMPLANTATION DES SITES, INDUSTRIALISATION DES PROCESSUS
MESSAGERIE ET CHOIX OPTIMAL DES EQUIPEMENTS
MISE EN PLACE DUN SYSTEME DINFORMATION INTEGRE EN SE BASANT SUR
UN SI INTEGRE

Projet 5

PARTENARIAT AVEC UN OPERATEUR LOGISTIQUE

Projet 6

CREATION D UNE ENTITE CONTROLE DE GESTION MESSAGERIE

Signe

Grilles de maturit
rdiges par lquipe
deux cas

21/05/15

11

1. Interviews &
identification of
programs

2.

Evaluation of
programs

3.

Validation
SC Committees

New "business
Projects"

Interviews

Budget Cycle
Comex Update

- Level 2 -

- Level 1 -

1
Strateg
y

- Level 3 -

- Level 4 -

Organizati
on

4
3.6

2.4

2.6

Monitori
ng

2.5

IS
Solution
s

2.6

Operati
ons

2.4

Control

2.3

Business
Pro
gra
ms

3.7

Tool
projects

3.6

3.6

3.6

3.6

Support
Pr
og
ra
m
s

Current "business
deployment"
projects

4.

Roadmap
2004

Business Program

2005

Current Business Deployment

Objectives
Stakes

Main
actions
or
projects

Business
projects
Tools
projects

2009

Project #1
Project #2
Project #3

Travail en groupe

Audit de la maturit logistique

Leader dans la distribution de matriel lectrique, Pretzel a ralis en 2004


un chiffre daffaires de 6,8 milliards deuros dont 72% linternational.
Prsent dans 29 pays, Pretzel compte le plus large rseau commercial au
monde sur son secteur avec 1 700 points de vente. Plus de la moiti du
chiffre d'affaires est ralis dans les pays o le Groupe est n1 comme en
France, au Canada, en Autriche et en Australie.

La socit Pretzel passe par une entire restructuration de son rseau


logistique. Vous avez la chance dtre le consultant international en mission
pour ce groupe dont la responsabilit est de raliser un audit de la maturit
logistique. Dans ce but vous allez:

Crer une grille dvaluation de la maturit logistique en 6 champs et 4 niveaux (cette grille doit
avoir des questions adaptes la ralit de votre client )

Raliser le scoring de la maturit actuelle de votre client

Raliser le scoring de la maturit souhaitable de votre client (tenant en compte les spcificits du
secteur et les caractristiques la ralit du groupe)

Gap analysis : Comparer votre vision actuelle et future afin de dterminer un chemin de progress
Prsenter aux dirigeants de lentreprise les carts de ce deux visions et le plan de progres comme
rsultat de votre analyse

*en plus de votre exprience sur les caractristiques de chaque secteur industriel, vous devez utiliser
comme base dinformation le document Cas Pretzel
Prsentation en PowerPoint en Groupe de 4 personnes
Dure 15min + 5min Question/rponses

Ralisation de laudit
des composantes logistique

TAPES DE LAUDIT
PHASE 1 : INITIALISATION DE LAUDIT
PHASE 2 : PRPARATION DE LAUDIT
PHASE 3 : EXCUTION DE LAUDIT
PHASE 4 : LAPRS AUDIT

Dclenchemen
Dclenchemen
tt

1.
1

1.
2

1.
3

1.
4
Corrections
Corrections
par
parlaudit
laudit

Clarification
Clarificationdu
du
champ
de
laudit
champ de laudit

Phase 1:
Linitialisation de
laudit

Composition
Compositionde
de
lquipe
daudit
lquipe daudit

Obtention
Obtentionet
etrevue
revuede
delala
documentation
documentationde
de
laudit
laudit
Nonconformits
dtectes

Impasse

Conforme

PHASE 2
de
laudit

Arrt
Arrtde
de
laudit
laudit

Dclenchement
Quand ?
Lorsque cest programm dans le calendrier
des audits.
Lorsque des changements importants ont
t effectus dans lorganisation ou les
processus.
Lorsque le demandeur dsire raliser une
valuation de lefficacit du systme ou
dune partie du systme.
N.B : Le dclenchement dun audit doit tre initi et
coordonn par le gestionnaire du programme
daudit.

Champ de laudit

Le gestionnaire du programme daudit clarifie


avec le demandeur de laudit :
Le champ et les objectifs de laudit,
Lorganisation, le systme, le(s) processus,
la(les) procdure(s), etc. auditer,
Les normes ou les documents auxquels le
systme de laudit doit se conformer
(rfrentiels),

quipe daudit

Composition

choisie et supervise par le


responsable daudit.
Les auditeurs slectionns doivent tre
indpendants de primtre audit.

Caractristiques du responsable daudit

Possde la capacit et lexprience en matire de

gestion.
Dispose de lautorit (dcision) relative la
conduite de laudit.
Est indpendant par rapport au primtre audit.

Reprsente lquipe daudit auprs des audits.

quipe daudit
Responsabilits du responsable daudit
Responsable de toutes les phases de laudit.
Prparation du plan daudit.

Responsabilits et activits des auditeurs


Se conformer aux exigences et instructions
applicables laudit.
Lire les documents appropris.
Prparer une liste de vrification et les
entrevues.
Rassembler les preuves permettant de tirer
des conclusions sur la connaissance, la
conformit et lefficacit du systme audit.
Cooprer avec le responsable daudit.
Confidentialit, objectivit, dontologie.

Revue des documents

Effectue par lquipe daudit


Documents cibls :
Documents
de
description
des
processus.
Documents associs au processus si
disponibles (instructions, formulaires,
etc.).
Rapports daudits antrieurs.

Revue des documents (suite)

La revue des documents doit permettre :


didentifier les points obscurs et les rsoudre
avant la phase 2 de laudit.
de planifier la ralisation de laudit chez
laudit.

Si

cette tape ne peut tre conclue de


faon satisfaisante, il est inutile daller
plus loin.

EXERCICE
Etude de cas : audit logistique
Pralable : Constitution des quipes daudit
Dlimitation du champ des audits
Revue documentaire

1. Initialisation daudit

Phase 2 : Prparation de laudit


2.
1

Prparation
Prparationdu
duplan
plandaudit
daudit

Refus

Approbation
Approbationpar
par
demandeur
/
demandeur /
audit
audit
Accept

2.
2

2.
3

2.
4

Prparation
Prparationdes
desdocuments
documentsde
detravail
travail

Runion
Runionprparatoire
prparatoirelaudit
laudit

Avis
Avisdaudit
daudit

Phase 3 : Excution de laudit

Plan daudit

Le plan daudit doit tre :

Prpar par le responsable daudit.


Soumis au demandeur et laudit pour
approbation.
Communiqu aux auditeurs lorsquil est
approuv.

Le

plan daudit doit tre souple et adaptable


en fonction des informations recueillies au
cours de la runion douverture.

Le responsable attribue chaque auditeur les


lments et dpartements auditer.

Toute

objection
doit tre
dentreprendre la phase 3.

rsolue

avant

Plan daudit : Points couvrir

Lobjectif et le champ de laudit.


Lidentification des processus auditer.
Les tapes de laudit.
Les noms des audits.
Les noms des auditeurs.
Lidentification des documents de rfrence
(documents
de
processus,
rfrences
rglementaires, etc.).
La date, le lieu et la dure prvus pour chaque
activit auditer.
La liste de diffusion du rapport daudit et la
date prvue de publication.

EXERCICE
Etude de cas : Auditer votre systme
Pralable : Etablir les documents daudit

Dterminer par ordre chronologique les actions


Revue documentaire

2. Etablir le plan daudit

Documents de travail des auditeurs

Revue

dtaille des documents de laudit


qui doit permettre de :
Regrouper les documents.
Prendre connaissance du systme dcrit et
des exigences .
Vrifier ladquation du systme dcrit par
rapport aux exigences satisfaire.
Aider prparer les listes de vrification.

Documents de travail des auditeurs

Listes de vrification :
Outil simple et puissant.
Liste les points essentiels couvrir.
Permet luniformit entre les auditeurs.
Assure la continuit en cas de r-affectation des
auditeurs.
Facilite lanalyse des rsultats.
Dmontre le srieux de la dmarche.

Formulaires : observations, lments de preuves,


conclusions, (C ou NC), comptes-rendus
runions, rapport final, etc.

des

Runion prparatoire laudit

Ralise par lquipe daudit.


Prside par le responsable
daudit.

Concerne :

prparation de lordre du jour de


plan daudit,
attribution des activits la runion douverture,
prparation des entrevues :
auditer,
Phrases
chancier,
dintroduction
(objectifs, avantages pour
logistique,
laudit),
rsultats de lanalyse
Attentes,
proccupations,
des
documents
de
expriences prcdentes avec
laudit,
laudit,
directives lquipe,
Points spcifiques vrifier.
documents de travail,

Avis daudit

Expdi par le responsable daudit laudit


et aux auditeurs.

Envoy

deux semaines avant lexcution de

laudit.

Peut

tre
accompagn
complmentaires :

de

documents

Plan daudit,
Ordre du jour de la runion douverture,
Besoin de lquipe daudit (matriel, moyens,
accompagnement, etc.).

Laudit

avise lauditeur de son acceptation


de lavis daudit.

Phase 3 : excution de laudit


3.1

3.2

Runion
Runion
douverture
douverture

EXAMEN
EXAMEN

3.3

Runion
Runiondes
des
auditeurs
auditeurs
Bilan
Bilanfin
findexamen
dexamen

3.4

Runion
Runionde
declture
clture

Phase 4
Laprs - audit

3.1 Runion douverture de


laudit

Prside

par le Responsable daudit et


comprenant
responsables
(pilotes),
personnes
audites,
quipe
daudit,
observateurs.

Dure maximale 30 min dont 5 min par le


Responsable daudit pour situer laudit.

Le

nom et la position des personnes


prsentes seront nots.

3.1 Runion douverture de


laudit
Points traiter

Prsenter le but de la runion.


Prsenter lquipe daudit aux audits.
Rappeler les objectifs et le champ
dapplication de laudit.
Prsenter la faon dont seffectuera laudit.
Clarifier toute ambigut dans le plan daudit.
Dterminer les liens de communication
officiels entre lquipe daudit et les audits.
Confirmer si lquipe daudit dispose de tout
ce dont elle a besoin.
Appeler la collaboration des participants.

3.2.1 Examen :
Gnralits
de la situation relative au
Faire une photographie
Consistance :

primtre au moment de laudit.


Recueillir de linformation (preuves) permettant
de tirer des conclusions sur la connaissance, la
conformit et lefficacit du fonctionnement du
systme qualit.

Objectifs :

Savoir si les documents et linformation dcrivant


le systme qualit sont :

connus, disponibles, compris et utiliss par les


personnes du primtre audit.
adquats pour atteindre les objectifs qualit
prescrits.

Identifier les points matriss et les points non


matriss.

3.2.1 Examen :
Gnralits
Rfrentiel externe

Rfrentiel interne

PREUVES

Conformit

Conformit et

documentair

efficacit de la

mise en uvre

valuer les
carts

valuer les
carts

NON

Listes

3.2.2 Examen : Outils de


de
vrification,
questions,
lauditeur

observation, coute, recherche dvidence.


Possibilits :
Suivre un produit, un service ou un
document,
Etudier une partie en profondeur,
Prise dun chantillon.

Recoupage

de linformation moyennant
dautres sources (observations physiques,
mesures, relevs, etc.).
Documentation de toutes les observations :
de faon claire et prcise, soutenues de
preuves et par rapport des exigences.
Prendre le maximum de notes (sur le
support prvu).

EXERCICE

Objectif de lexercice
Identifier la difficult prendre des notes
et la perte dinformation due la prise de
notes.

3.2.4 Examen : Usage efficace des


questions

Poser

dabord des questions


centres sur des points-cls.

ouvertes

Poser des questions de plus en plus prcises


mesure que laudit sexprime.

Utiliser

des questions pour aider laudit


rflchir et non pour le coincer ou le
dgrader.

Utiliser

le QQOQCP AQ QP : Qui, Quoi, O,


Quand, Comment et Pourquoi, Avec Quoi,
Quelles Preuves.

Poser
.

des questions du genre supposons

EXERCICE
Etude de cas : Audit de Votre Systme
Prparer un questionnaire dentretien daudit

Extrait du rfrentiel EVALOG: Communication


L'entreprise utilise un processus garantissant une communication
cooprative base sur des informations adquates et jour.
L'entreprise doit utiliser un processus garantissant la transmission
d'information pour chaque problme potentiel risquant d'impacter le client
ds qu'il est dtect.
Pour que la supply chain ne soit jamais rompue, tout problme avec le
client doit tre rsolu le plus tt possible.
Une procdure crite doit tre utilise par le personnel de la fonction
logistique pour informer ou rpondre au client de toute situation qui
pourrait l'impacter, qu'elle soit de responsabilit du fournisseur ou du
client.
Les diffrents doivent tre rsolus avec l'interlocuteur client appropri,
avant la livraison si le besoin ne peut pas tre satisfait tel que prvu
(cart de quantit, type de transport...).

Extrait du rfrentiel EVALOG:


capacit et planning de production
Les informations des clients sont directement intgres dans le
systme de gestion de production.
L'entreprise synchronise le fonctionnement de son systme MRP
avec la rception des besoins clients.
Le systme MRP doit calculer le planning partir des informations
les plus rcentes envoyes par le client.
Le calcul des besoins est ralis avec les derniers besoins client
reus, pour laborer le planning de production dcoup en jours.

Extrait du rfrentiel EVALOG: stratgie et amlioration

Modle de WILSON
Cots

Cot de
cumul

Cot de
lancement

Cot de
possession

Qe

3.3 Runion des auditeurs :


Bilan
fin dexamen
de de
lordre
du jour de la runion
Prparation

de clture.
Revue des informations obtenues lors de
laudit :
valuation et validation des informations,
Classification des informations (C/NC).

Chaque

non-conformit doit tre soutenue


par des preuves claires et prcises :
Identifie par rapport aux documents de
rfrence,
Documente par rapport une demande
daction corrective,
Les observations peuvent tre prsentes
laudit ou au RQ avant la runion de clture
officielle.

3.4 Runion de clture


Objet :
Prsentation des observations
daudit aux audits.

Lauditeur doit apporter tous les arguments pour


dmontrer aux audits la pertinence des carts et risques
constats et les motiver pour amliorer la situation
actuelle.
Runion courte mais intense.
Participants : les responsables de lentit audite et/ou les
pilotes des processus audits et lquipe de laudit.

EXERCICE
Etude de cas : Audit de Votre Systme
Effectuer une synthse de laudit

Phase 4 : Laprs-audit
4.1

Rapport
Rapportdaudit
daudit

Fin de laudit
Actions
Actionscorrectives
correctives
audites
audites

4.3

Non conformit

Suivi
Suivides
des
actions
actions
corrective
corrective
ss

Conforme
Dossier
Dossierrapport
rapport
daudit
de
daudit desuivi
suivi

Conservation
Conservation
des
desdossiers
dossiers

4.
2

4.1 Rapport daudit

Numro daudit.
Objectif et champ dapplication de laudit.
Dtails du plan daudit.
Membres de lquipe daudit.
Identification du primtre audit et

des

responsabilits.

Dates daudit et de suivi daudit.


Rfrences aux normes, manuel qualit, etc.
Observations de non-conformits accompagnes
de preuves.

Aptitudes

du systme atteindre les objectifs


qualit dfinis.

Liste de diffusion du rapport daudit.

EXERCICE
Etude de cas : Audit de Votre Systme
Elaborer le rapport daudit

4.3 Suivi des actions correctives

Laudit a la responsabilit de dterminer et

de lancer les actions correctives (AC)


ncessaires.
Les AC doivent tre enregistres sur un
formulaire
de
demande
dactions
correctives.
Le suivi des AC est, en gnral, du ressort
du gestionnaire du programme daudit.
La responsabilit de lauditeur se limite
lidentification des non-conformits.
Laction corrective et les audits de suivi
sont effectus dans un dlai convenu entre
les deux parties (si requis).

Techniques danalyse
des rsultats de laudit

Le processus et les tableaux de bord :


DONNEES
DENTREE

VA1

VA2

VA3

DONNEES
DE SORTIE

PILOTAGE DES ACTIVITES

MESURES SUR LES


MESURES DE
ACTIVITES OU SUR LES LIENS LA SATISFACTION

Avertir lors de situations indsirables


Informer sur les ressources disponible
Fournir des donnes
Donner une vue densemble
Permettre daller dans les dtails
Percevoir les tendances et les excepti
Information structure et organise
Information slective ou slectionne
Monitoring constant, constat dcart e
Dclencheur (enqute ou analyses)

La tche
La
Lesdate
dates
de de
dbut
dbut
et de fin

Sa dure

Les tches
prcdentes

La charge
Ses ressources
Le % du temps de la
ressources consacr la
tche

Stratgique
Tactique

Oprationnel

le taux de disponibilit
Le taux de rendement synthtique
Le taux de performance
Le taux de qualit
Les cots de possession
Les cots de lancement
Disponibilit prvisionnelle de stock
La prvision dentre en stock
Les suggestion de fabrication
Les suggestions dachat

ASLOG
Le

rfrentiel de lASLOG : un
outil

objectif
global
universel
et indpendant

21/05/15

16

164

ASLOG
Pour

chaque question, 3 niveaux dexigence


aboutissent une note de satisfaction.
3 est la meilleure note possible,
puis dgressivement 2,
puis 1 et enfin 0 lorsque mme 1 est inadapt.

Si

un chapitre ou sous chapitre, voire une


question, ne peut tre trait car la ou les
fonctions concernes nexistent pas par exemple,
la note globale sera calcule sur la base des
seules questions applicables.

Mais

cette option ne devra tre utilise quen


dernier recours pour ne pas tuer le progrs
possible.
21/05/15

16

La notation

0, 1, 2, ou 3 ???

Par les risques


0 : non mesur ni
pris en compte

1 : mesur

2 : contenu (PAC)

3 : matris (PAP)

Par la performance

0 : insuffisant

1 : suffisant , mme
si pas chiffr

2 : progrs, rgulier,
mais loccasion

3 : progrs volontaire

Par la problmatique

0 : rien

1 : il y a une mthode, mme si pas terrible

2 : on sait pourquoi, cest un peu optimis

3 : la mthode engendre un progrs, elle


impacte sur la stratgie, et est mise jour en
continu

Exemple : Chap. 3
APPROVISIONNER

SOMMAIRE

LES FOURNISSEURS page 68

La position gographique
La fiabilit des flux physiques
Les fournisseurs et prestataires
Les fournisseurs

LAPPROVISIONNEMENT page 74

La planification
La gestion des approvisionnements

Exemple : Question 3.1.4

LES FOURNISSEURS ET LES PRESTATAIRES

Comment sont choisis les fournisseurs et les prestataires et quel


partenariat logistique existe-t-il avec eux ?

Pour avoir 1 point :


Les lments logistiques cls sont spcifis dans les cahiers des
charges avec les principaux fournisseurs et prestataires : capacits,
dlais, transport, quantit minimales, par exemple. La performance de
livraison des fournisseurs et prestataires est mesure par un taux de
service.

Pour avoir 2 points :


Des visites sont faites chez les principaux fournisseurs et prestataires
afin d'valuer leur organisation et le niveau de performance de leur
logistique. Des matrices d'valuation sont utilises cet effet.

Pour avoir 3 points :


Des audits internes sont rgulirement raliss pour valuer le respect
des conditionnements, les quantits, la fiabilit de l'tiquetage et des
documents de livraison, par exemple. Un dialogue multi-niveaux a lieu avec
les principaux fournisseurs et prestataires de manire progresser dans la
faon de mieux travailler ensemble (ex : prvisions, change de donnes
informatis, dlais, communication, transfert dinformations, ) Le
fournisseur propose des actions de progrs. Des audits logistiques sont
raliss chez les principaux fournisseurs.

Dure:

5 jours environ pour une PME de


100 personnes
Fonctions
values:
toutes
lorsquelles
existent: conception, approvisionnements,
achats, production, distribution, vente et
aprs vente, qualit et direction.
Confidentialit: lauditeur sengage par crit
ne divulguer aucune des informations et/ou
documents collects dans lentreprise et les
dtruire dans un dlai convenir.
Ethique: aucun moment lauditeur ne porte
de jugement de fond sur les choix faits par
lentreprise, dans quelque domaine que se
soit.
21/05/15

16

170

Rapport: un rapport dtaill de laudit est fourni la


Direction (commanditaire de laudit), faisant tat de la note
obtenue, des points forts et des points amliorer.

Des remarques sont galement produites pour aider lentreprise laborer


son plan de progrs logistique.

Naturellement, toutes les questions sont rappeles, ainsi que les propos
pertinents recueillis, lorsque cela sera appropri.

Le rapport reprend tous les lments gnraux ncessaires : participants,


dates, domaines.

Tous les lments concernant lanalyse des besoins en formation initiale,


perfectionnement et en recyclage sont identifis.

Aucune personne ne doit y tre mise en cause.

les indicateurs de
mesure de
performance

Principes dlaboration des


indicateurs (1/2)
UNICITE

Chaque indicateur est associ un objectif


prcis et chiffr relatif une fonction ou un
processus logistique et sur une priode
donne

QUANTIFICATION

Un indicateur est caractris par:


Une formule explicite
Une unit de mesure

RESPONSABILITE

Chaque indicateur est sous la responsabilit


dune personne unique et identifie
Chaque niveau hirarchique du tableau de
bord est sous la responsabilit dune personne
unique et identifie

Principes dlaboration des


indicateurs (2/2)
TYPES DINDICATEURS
Les indicateurs de progrs (alerte):
Lindicateur est spcifique un enjeu pr-identifi et a
une dure de vie limite
Ils rendent compte de lefficacit dun plan daction
primtre limit

Les indicateurs de suivi oprationnel


courant (suivi):
Ils doivent tre suivis sur une priode de temps
suffisamment longue
Ils rendent compte de la ralisation dobjectifs
structurels propres au processus logistique

Les KPIs et les DIs


Two

types of indicators are commonly used:

Performance indicators (KPI)


Key performance indicators (KPI) are parameters that focus
on the achievement of outcomes critical to the current and
future success of an organizations. The performance
indicators reported by the KPI Committee are characterized
by being:

directly related to performance outcomes


clearly defined in respect of purpose and use
understandable
cost effective to collect

Performance indicators will have different weights according


to their relative importance to the given building block
Descriptive indicators (DI)
Those indicators are parameters which give a glance on
structural aspects of a process or an organization
The intention is not to measure performance but to put into
numbers the way this operation or process is structured
(integrating both qualitative and quantitative measures )

Processus de reporting associ au


tableau de bord
La

remonte dinformations peut se faire de


2 faons :
Processus agrgatif (plutt sur des indicateurs
conomiques)

Un indicateur de niveau n est la consolidation dune somme dindicateurs de


niveaux n-1

Processus slectif (plutt sur des indicateurs


oprationnels)

Un indicateur spcifique et trs significatif est remont directement du niveau


le plus oprationnel un niveau plus global, sans tre agrg dautres
indicateurs
Il est remont soit systmatiquement pour contrle, soit en fonction de seuils
dalerte cest--dire par exception (un indicateur nest remont que si son
niveau passe sous un seuil prdfini)

Il

est recommand de mettre en oeuvre dans


un premier temps le processus slectif pour
des raisons de facilit et defficacit et
favoriser une approche benchmark interne

Types of parameters:
Definitions
Measures

This original measures are extracted from transactions or operational


assessment as provided by different functions, departments, or systems.
Measures are whether quantitative or qualitative.
Measure may assume the following aspects:

Percentage (50%, 1%, )


Ranking (Low High , 1 4)
Descriptive (A, B, C)
Negative (parameters of non-conformity (e.g. claims) or that must be kept in low
levels instead of high level (e.g. costs)

Conversion rates (a)

They are meant to offer a single measurement base for all different
measures taking part in the evaluation. This single base will be obtained
through the application of a specific conversion rate to each measure,
according to its characteristics.
We recommend the use of percentage as the single measurement in order
to simplify internal calculation.

Weighting rates (b).

Weights represent the importance of individual measures to the


determination of the building block Score.
Weighting rates were defined in order to balance the relative importance
of each measure within a given building block.

Building block Scores (c).

Building block scores will integrate different measures (and their individual
weighting rates) in order to support a comprehensive and relative
performance analysis.
This global building performance measurement is still based on
percentage

Relationship between BB scoring


and Logistics Performance

Building Blocks
(Functional fields)

Logistics Performance
components

This Illustration shows that performance


measure defining logistics performance measure
components will be extracted from multiple
logistics organization building blocks

Building Block
Service Level

Measures

Customer segmentation

Number of delivery points


Customer logistics features (Specific

delivery requirements)
Customer margin analysis (% of

Customer Service
flexibility (CSF)

sales)
Urgencies coverage - rate of urgent
orders covered
Order fulfillement lead time (OFLT)
evaluation

Customer Service
responsiveness (CSRS)

Order fulfillement lead time (OFLT)

evaluation
Claims related to total orders

Service Level

Customer Service
reliability (CSR)

Complete deliveries related to total

deliveries
On time deliveries related to total

deliveries

Logistics Performance
Component

Customer service value


proposition (CSV)

Fill rate - complete deliveries

related to total orders


% of signed SLAs with customers

Building block Score

Customer
satisfaction = 2*CSF + 2*CSRS + 3*CSR +
Weighting rate
1*CSV

Customer collaboration tools: % of

integrated (with web or EDI links)


customers
Image assessment (customer

perception of logistics)

EXECUTER

Slectionner
les
prestataires
de service
logistique et
les
fournisseurs
de support

Acheter le
transport et
les supports

TRACER

PLANIFIER

ACHATS

Tracer les
approvision
nements de
supports

TRANSPORT
ENTREPOSAGE

VENTES
RELATION CLIENT
laborer les cahiers
des charges service clients

Planifier les transports


Planifier lentreposage

Concevoir les rponses logistiques


Livrer

Entreposer
Transporter
les
Transporter
les matires
matires
des usines
dapprovisionnement
prem.
aux entrepts

Entreposer
les
produits
finis

Traiter les
commandes

Suivre les oprations de transport


Suivre les livraisons et les
rclamations clients

Suivre les oprations dentreposage

Fonction logistique
MISSION
MISSION

Conception des rponses logistiques aux cahiers des charges clients


Conception
des rponses logistiques aux cahiers des charges clients
Planification stratgique et oprationnelle des objectifs et des moyens logistiques
Planification stratgique et oprationnelle des objectifs et des moyens logistiques

propresou
ousous-traits
sous-traits(recherche
(recherchede
deminimisation
minimisationdes
descots
cotsdes
desressources
ressources
propres
logistiques)
logistiques)
Ralisation des plans daction moyens et court-terme
Ralisation des plans daction moyens et court-terme
Suivi de la performance logistique globale (service, cot)
Suivi
de la performance logistique globale (service, cot)

INDICATEUR CLE
CLE
INDICATEUR

Tauxde
deservice
serviceclient
client::
Taux

Indicateurs: :
Indicateurs
Nombrede
delignes
lignesde
decommandes
commandeslivres
livresen
enquantit-dlai-qualit/
quantit-dlai-qualit/nombre
nombrede
de
Nombre
lignesde
decommandes
commandestotal
total
lignes

Nombreet
etvaleur
valeurdes
deslitiges
litiges
Nombre

Nombre
de
rclamations
traites/ /nombre
nombrede
delivraisons
livraisonseffectues
effectues
Nombre de rclamations traites

Remonte: :systmatique
systmatiqueet
etpar
parfamille
famillede
declients
clients
Remonte

Cotlogistique:
logistique:
Cot

Indicateur: :
Indicateur
Cot des units duvre des ressources logistiques

Cot des units duvre des ressources logistiques


Sommedes
descots
cotsde
delalachane
chanelogistique
logistique(transports
(transportsdapproche
dapprocheet
etde
delivraison,
livraison,
Somme
entreposage)
entreposage)
Cottotal/
total/nombre
nombrede
delivraisons
livraisons
Cot

Remonte: :par
parrgion,
rgion,par
parfamille
famillede
declient
clientet
etagrgation
agrgationau
auniveau
niveau
Remonte
budgtaire
budgtaire

Volumes:
Volumes:

Indicateur:
Indicateur:
Volumessur
surles
lesarcs
arcsdu
durseau
rseaude
dedistribution
distribution
Volumes

Volumesrels
relspar
parrapport
rapportaux
auxvolumes
volumesprvisionnels
prvisionnels(fiabilit
(fiabilitdes
desprvisions)
prvisions)
Volumes

Remonte: systmatique

Fonction achat de prestations


logistiques et des consommables
MISSION
MISSION

Veille des marchs fournisseurs

Veille des marchs fournisseurs

Slectiondes
desprestataires
prestataireslogistiques
logistiqueset
etdes
desfournisseurs
fournisseursde
de
Slection

consommables
consommables

Rdactiondu
ducahier
cahierdes
descharges
chargesservice
servicede
dechaque
chaqueprestataire
prestataire
Rdaction
Miseen
enuvre
uvredappel
dappeldoffres
doffres
Mise
Ngociationdes
destarifs
tarifs
Ngociation

tablissementdu
dutableau
tableaude
debord
bordqualitatif
qualitatifet
etquantitatif
quantitatif
tablissement
Audits
Audits

Suivi des performances de chaque prestataire

Suivi des performances de chaque prestataire

INDICATEURS CLE
CLE
INDICATEURS

Connaissancedes
desmarchs
marchsfournisseurs
fournisseurs
Connaissance
Formule: :
Formule

Nombreet
etqualification
qualificationdes
desfournisseurs
fournisseurspotentiels
potentiels (sant financire, niveau de
Nombre
performance,
rfrentiel clients,
dveloppement) (sant financire, niveau de
performance, rfrentiel clients, dveloppement)
Nombrede
defournisseurs
fournisseurscommuns
communsdautres
dautresfiliales
filialesdu
dugroupe
groupe
Nombre

Remonte: :mise
misejour
jourrgulire
rgulirede
delalabase
basede
dedonnes
donnesdes
desfournisseurs
fournisseurs
Remonte

Mesurede
dela
laperformance
performancedes
desfournisseurs
fournisseursrfrencs
rfrencs
Mesure
Formule:
Formule:

Cotsrels
rels/ /cots
cotsngocis
ngocis
Cots
Niveau
de
service
rel
cahierdes
descharges
chargesservice
service
Niveau de service rel / /cahier
Partdes
desachats
achatsreprsents
reprsentspar
parchaque
chaqueprestataire
prestataire
Part
Nombre
et
valeur
de
palettes
achetes
par
fournisseur
Nombre et valeur de palettes achetes par fournisseur

Remonte:systmatique
systmatiquepar
parprestataire
prestataire
Remonte:

Fonction qualit de service client


MISSION
MISSION

laborer les cahiers des charges service client

laborer les cahiers des charges service client

Vrifier la qualit de la prestation par rapport aux

cahiersdes
des
Vrifier la qualit de la prestation par rapport aux cahiers
chargesservice
service
charges

INDICATEURS CLE
CLE
INDICATEURS

Stratgieservice
serviceclient
client(standardisation
(standardisation//
Stratgie
personnalisation):
personnalisation):
Formule:
Formule:

Nombre,types
typeset
etvolume
volumede
deventes
ventesde
declients
clientspar
partype
typede
decahier
cahierdes
descharges
chargesservice
service
Nombre,

Remonte:globale
globale
Remonte:

Satisfactiondes
desclients:
clients:
Satisfaction
Formule:
Formule:

Nombrede
delignes
lignesde
decommandes
commandeslivres
livresen
enquantit-dlai-qualit/
quantit-dlai-qualit/nombre
nombrede
delignes
lignesde
de
Nombre
commandestotal
total
commandes

Respectdes
desdlais
dlaisconfirms
confirmspar
parCebal
Cebalau
auclient
client(=
(=ponctualit)
ponctualit)
Respect

Respect
des
dlais
demands
par
les
clients
(=
satisfaction)
Respect des dlais demands par les clients (= satisfaction)
Mesurede
deralisation
ralisationdes
desdemandes
demandesspcifiques
spcifiquesclients
clients
Mesure
Respect du cahier des charges services par le client
Respect
du cahier des charges services par le client

Remonte:systmatiqueet
etpar
partype
typede
declient
client
Remonte:systmatique

Fonction excution transport


MISSION
MISSION

Suivi des performances de chaque transporteur

Suivi des performances de chaque transporteur

Cot
Cot
Qualitde
deservice
service
Qualit
Conformitau
aucahier
cahierdes
descharges
charges
Conformit

INDICATEURS CLE
CLE
INDICATEURS
Cot
Cot

Formule: :
Formule

Cottotal/
total/unit
unitduvre
duvretransporte
transporte(palettes)
(palettes)
- -Cot
cart
cot
rel
/
cot
ngoci
- cart cot rel / cot ngoci
Cottotal/
total/kilomtre
kilomtreparcouru
parcouru
- -Cot

Remonte: :systmatique
systmatiquepar
partransporteur,
transporteur,par
partype
typede
detransporteur
transporteur(groupeur,
(groupeur,
Remonte
voiturier,
affrteur)
et
par
nature
de
transport
(approvisionnement,
approche,
voiturier,
livraison)affrteur) et par nature de transport (approvisionnement, approche,
livraison)

Performanceservice
service
Performance
Formule: :
Formule

Nombre et valeur des litiges de livraison


Nombre
et valeur des litiges de livraison

Nombrede
delivraisons
livraisonseffectues
effectuesnon
nonconformes
conformespar
parrapport
rapportau
aucahier
cahierdes
descharges
charges
Nombre

Remonte: :systmatique
systmatiquepar
partransporteur
transporteur
Remonte

Volumes
Volumes

Formule:
Formule:

Nombre de palettes traites par transporteur et par destination


Nombre de palettes traites par transporteur et par destination
Part des transports express (causes)

Fonction excution entreposage


MISSION
MISSION

Suivi des performances de chaque entrepositaire

Suivi des performances de chaque entrepositaire


Cot
Cot
Qualitde
deservice
service
Qualit
Conformit au cahier des charges
Conformit
au cahier des charges

INDICATEURS CLE
CLE
INDICATEURS
Cot
Cot
Formule :

Formule :
Cottotal/
total/unit
unitduvre
duvrestocke
stockeet
etmanutentionne
manutentionne(palettes
(palettesentres-sorties)
entres-sorties)
- -Cot
- cart cot rel / cot ngoci
- cart cot rel / cot ngoci
Cotpalette
palettestocke
stocke/ /m2
m2
- -Cot

Remonte: :systmatique
systmatiquepar
parprestataire
prestataire
Remonte

Performanceservice
service
Performance
Formule :

Formule :
Nombre,valeur
valeuret
etcauses
causesdes
descarts
cartsdinventaire
dinventairerapports
rapportsau
auchiffres
chiffresdaffaires
daffaires
Nombre,

Nombre
des
expditions
effectues
non
conformes
Nombre des expditions effectues non conformes
Remonte : systmatique par prestataire
Remonte : systmatique par prestataire

Volumes
Volumes
Formule:

Formule:
Nombrede
depalettes
palettestraites
traitespar
parprestataire
prestataire
Nombre

Nombre
de
palettes
expdies
par
support/ /client
clientdestinataire
destinataire
Nombre de palettes expdies par support

Remonte:
systmatique
par
entrepositaire
Remonte: systmatique par entrepositaire

Logistics KPI scope


comparison

Comparison of Measurement Practices


between High- and Low-Performance
Logistics Organizations
A total of 111 firms from North America,
Europe, and the Pacific Basin participated
in the interviews. In total, firms
headquartered in 17 different countries
were interviewed.
The

study presents a comparison of


Measurement Practices between High- and
Low-Performance Logistics Organizations

Logistics Performance Measurement and Customer Success, Stanley


E. Fawcett, M. Bixby Cooper
Industrial Marketing Management 27, 341357 (2002) Elsevier
Science Inc
*Scale: 1 to 5: 1 unimportant; 5 important; Significantly different at P = .10
.

Asset Management

High

performers control

Inventory levels and


Inventory turns
Low

performers control

Obsoilete inventory

Logistics Costs

High

performers have significantly more


information about logistics costs

Logistics productivity

High performers link logistics productivity with


individual performance of employees:
Goal programs and
Units shipped per employee

Logistics productivity follow up is important for the


relationship with logistics service providers

Customer Service

High performers measure:


Fill rate
Stockouts

Low performers measure:


On-time delivery
Customer complaints
Backorders

Logistics Quality

Compared

to high performers, low


performers are less rigorous in
following/measuring internal activities:
Order entry accuracy
Document/invoicing accuracy

Benchmark

et
lamlioration
des processus
21/05/15

19

Evaluer les processus


AUDIT
Les 3 R

Rgle

BENCHMARK
Rfrentiel
Sectoriel

Ralis

#
Dysfonctionnement

Rfrentiel
Fonctionnel

#
Marge damlioration

DIAGNOSTIC et AMELIORATION
Mise aux normes de
lexistant

Adaptation des processus


en fonction du rfrentiel

Benchmark
Un benchmark est un point de rfrence servant effectuer
une mesure. Le terme vient du vocabulaire professionnel
des gomtres, et dsigne l'origine un repre de
nivellement.
En gestion, et en conomie en gnral, o l'usage du terme
tend se rpandre, le benchmarking est la confection d'un
talonnage pour mesurer diverses performances.

Au del de laudit le benchmark permet de:


Comparer les modes opratoires et performance avec des
entreprises du secteur ou avec un type dopration quivalente
La dfinition de objectifs de progrs (par rapport la
concurrence ou au gard des oprations dites best in class)
Laccs des modes doprations compltement originels (La
dfinition du cadre danalyse ou du rfrentiel dAudit contiens
ds sa conception une vision idalise du mode de
fonctionnement des organisations).
La possibilit davoir une vision relative de son niveaux de
performance (les rsultats de audits des KPIs donnent en
gnral une information en absolu)

Les problmes ou limites des


Benckmarks

Comparer des choses comparables (avoir une base/langage


commune pour ceux qui ont de mode dopration diffrs)
Dfinir correctement le primtre et ltendu dtude
(temps, rgion, opration, secteur, etc)
Dfinir le bon niveau de consolidation et de traitement de
linformation (information consolides de haut niveau
compares avec des donnes de suivi oprationnels)
Accder linformation ou aux donnes (problmes de
capture ou base de donns)
Convaincre les interlocuteurs (questions de confidentialit
ou de priorit)
Avoir transparence et neutralit dans les traitements de
donnes (dfinition des mthodes claires tous les
interlocuteurs)
Interprter les rsultats (les plus difficile, surtout pour des
donns purement quantitatifs 99% peut ne pas dire tre
mieux)

Lvaluation des processus


lanalyse des pistes
damlioration

Cadres analytiques
Diffrents

types de cadres analytique


peuvent tre utilis pour valuer les pistes
damliorations issue des ateliers daudit des
processus. Entre elles nous pouvons citer:

Spcificit des disfonctionnements


(partag/individuel) Famille logistique vs ligne de
produit
Priorit vs Accessibilit
La matrice flux vs niveau de gestion

La

matrice flux vs niveau de gestion semble


permettre de visualiser de faon global ltat
des oprations selon les dysfonctionnements
et amlioration possibles et de faciliter la
gense des projets damlioration

Lanalyse des pistes


damlioration des processus

Dans le but damliorer la performance des organisations,


un autre type daudit des oprations de lorganisation est
celui issue dune analyse des dysfonctionnements ou
dune analyse despistes damliorations des oprations
Cette analyse est ralis suivant chaque processus et sousprocessus (business process) individuel
En gnral, une liste des pistes damlioration rsulte du
travail cooprative de experts mtiers
La mthode usuel est de leur faire travailler dans des
ateliers de travail en groupe sur un processus spcifique
Les avantages de cette mthode sont de:
tre a lcoute des quipes oprationnelles
Faire apparatre les dysfonctionnement des diffrents niveaux et
de comprendre leurs source
Sparer le dysfonctionnement qui sagit dun symptmes de sa
cause relle
Prioriser les actions mener
Faire apparatre de pistes dvolution possibles des oprations
supply chain

Cadre d'analyse

gestion
Supporter les
Supporter les
mtiers
mtiers

Valider
Valider
et lancer
et lancer
les ordres
les ordres

Systmes
dinformation

Lancer
Lancer
et piloter
et piloter
les appros
les appros

Flux
physiques

: flux/niveau de
Grer les
Grer les
flux physiques
flux physiques

Flux de
comptences

Coordonner la
Coordonner la
logistique
logistique
sur le poste
sur le poste

Positionnement
des
Pistes damlioration

Conception (Design)
Pilotage (Planning)
Excution (Execution)

Trois natures de flux sont structurants pour


la supply chain et ils ont t retenus comme
cadre d'analyse

Trois niveaux de gestion sont structurants


pour la supply chain et ils ont t retenus
comme cadre d'analyse :

- les flux physiques

- le niveau de conception

- les flux d'information

- le niveau de pilotage et contrle

- les comptences

- les niveau d'excution des oprations

Cadre d'analyse

: flux/niveau de gestion

Systmes
dinformation

Flux
physiques

60%

30%

Flux de
comptences

Conception

Pilotage

Excution

10%

Exemple : L'organisation doit prioriser le dveloppement des solutions et systmes


dinformation fin damliorer le flux dinformation entre les processus supply
chain.

Cadre d'analyse par flux/niveau


de gestion
Systmes
dinformation

Flux
physiques

Flux de
comptences

Conception

40%

Pilotage

20%

Excution

30%

Exemple : L'organisation doit tre capable de mieux mener des actions de


conception et de re-conception des processus.

Matrice d'analyse flux/niveau de


gestion
Supporter les
Supporter les
mtiers
mtiers

Valider
Valider
et lancer
et lancer
les ordres
les ordres

Systmes
dinformation

Lancer
Lancer
et piloter
et piloter
les appros
les appros

Flux
physiques

Grer les
Grer les
flux physiques
flux physiques

Coordonner la
Coordonner la
logistique
logistique
sur le poste
sur le poste

Flux de
comptences

Conception
Pilotage
Excution

L'ensemble des dysfonctionnements a t positionn dans une matrice croisant les 3


niveaux de gestion et les 3 natures de flux.

analyse par flux/niveau de gestion

Analyse sur le niveau de gestion "Excution terrain


des processus"
Flux
dinformation

Flux physiques

Flux de
comptences

Conception
processus

Pilotage des
processus
logistiques

Excution terrain
des processus

32% des dysfonctionnements sont affects sur le niveau de gestion "Excution terrain
des processus" . La nature de flux la plus concerne est le "Flux d'information".

Cration des projets damlioration


Flux
dinformation
Conception
processus

Pilotage des
processus
logistiques

Excution terrain
des processus

Flux physiques

Groupe
Groupe
d'actionsAA
d'actions

Flux de
comptences

Groupe
Groupe
d'actions B
d'actions B

Groupe
Groupe
d'actionsRR
d'actions

Groupe
Groupe
d'actionsTT
d'actions

Groupe
Groupe
d'actions
d'actions
NN

L'ensemble des dysfonctionnements sont regroups en "Groupe d'actions" devant


produire des amliorations pour l'organisation. Ces groupes sont positionns dans la
matrice Flux/Niveau de gestion. Les groupes dactions deviennent des projets avec un
chef de projet et un timing spcifique.

Quelle orientation pour la Supply


Chain ?
Focus on
Information/
Communication

Focus on
Material flow
& Facilities

Focus on
Competences &
Resources Mgnt.

Process
Design
Oriented

Process
Planning
Oriented

Pos.Org.
Org.
Pos.
futur
futur
Pos.Org
Org
Pos.
actuelle
actuelle

Process
Execution
Oriented
Lanalyse des processus permet une visualisation du positionnement actuel de lorganisation logistique
Cette analyse dmontre galement les force et les faiblesses de l'organisation selon les diffrents flux et
niveau de gestion et
Permet dtablir un chemin suivre (les projets de transition a crer) pour faire progresser la suppy
chain

Travail en groupe

Audit des pistes damlioration des processus

Dans la continuit de votre mission chez lentreprise ML, vous etes convis
passer en revue les processus actuels en compagnie des diffrents responsables
mtiers.
En possession de la liste de dysfonctionnements de la supply chain ML,

Segmenter les pistes damlioration utilisant la matrice flux vs. niveau de gestion (chiffrer le
nombre de pistes par segment sur la matrice)
valuer la priorit (high/low) et laccessibilit (court/long terme) de ces pistes et les
positionner sur une matrice (accessibilit vc priorit)
Grouper les pistes en diffrents groupes dactions selon leurs caractristiques techniques
Placer les groupes daction sur la matrice flux vs. niveau de gestion
En utilisant lorganigramme de lorganisation actuelle, trouver les chefs de projets
(fonctions) mieux placs pour grer les projets (groupes dactions) individuellement

A la fin de cette analyse vous devriez tre capable de proposer des projets
damlioration et dattribuer des priorits concernant la ralisation des ces projets
Vous devez aussi tre capable de raliser une analyse critique des rsultats des
ateliers (pistes damliorations), de positionner la supply chain ML de faon
gnral sur la matrice flux vs. niveau de gestion et de dterminer le chemin a
suivre (cration de projets de transition) pour aboutir dans lorganisation future
(comparer avec organigramme future).

Prsentation en PowerPoint (travail de base en Excel)


Dure 15min + 5min Question/rponses
Utiliser listes des pistes damlioration, fichier J3 pistes damelioration.xls

Supply Chain MLde

visioning
l'organisation
Organisation Actuelle
step 0
ML Supply Chain

Qualit
Qualit

Projets
Projets
SCM
SCM

Pilotage des
Flux

Support
fonctionnel

Support
Oprationnel

SCM
SCM 1
1

SCM
SCM 2
2

Planning
Planning
central
central
Entrepot
Entrepot Central
Central

SCM
SCM 3
3

Suivi
Suivi

Perf
Perf et
et reporting
reporting
(cot,
(cot, niveau
niveau
service,
service,
productivit)
productivit)

Achats
Achats et
et
suivi
suivi de
de
prestations
prestations
logistiques
logistiques

Systmes
Systmes d
d
Information
Information
SCM
SCM

Organisation
Organisation
et
et Competence
Competence
et
et mtier
mtier

Entrepots
Entrepots locaux
locaux

Petit
Petit
Outillage
Outillage

Outillage
Outillage
spcifique
spcifique

Les 8 tapes de l'audit


SCM

1 - Dfinir des objectifs


stratgiques consistants la
dmarche logistique gnrale et
supply chain en particulier
2 - Dfinir les attentes et
prfrences du client
3 - Dtailler et formaliser les
oprations et pratiques courantes
en matire de logistique
4 - Identifier et dterminer des
priorits aux projets et initiatives
mthodologiques
21/05/15

20

- Dterminer la valeur pour


le client et limpact sur la
stratgie
6 - Dvelopper un plan
dimplmentation
7 - Analyser les donnes
logistiques
- Contrle de
limplmentation
21/05/15

20

Glossaire

APS: advanced planning and scheduling, systme de planification avance


CPFR: collaborative planning, forecasting and replenishment, gestion collective de
planification, prvision et rapprovisionnement
WMS: warehouse management system, systme de gestion de magasin
TMS: transport management system, systme de gestion de transport
MES: manufacturing execution system, systme de gestion datelier
ERP: enterprise resource planning, programme de gestion intgr
B2B: business to business, commerce lectronique
B2C : business to consumer, vente lectronique directe au consommateur
SRM : supplier relationship management, gestion de la relation fournisseurs
CRM : customer relationship management, gestion de la relation clients
EDI : electronic data interchange, change de donnes informatis
ECR : efficient customer response, systme de gestion instantan de la grande distribution
bas sur lanticipation de la demande
VMI : vendor managed inventory, gestion partage dapprovisionement
PLM: Product lifecycle management (aussi appel Conception des produits et services en
franais)
MRP: Material Requirements Planning (aussi appel CBN Calcul des besoins nets en
franais)
PDP: Plan directeur de production (aussi appel MPS Master Production Schedule en anglais)
SC : Supply Chain, On parle aussi de SCM pour Supply Chain Management
RFID : Radio Frequency Identification
TI : Technologies de linformation
SI : Systmes dinformation, On parle aussi de SIL pour les systmes dinformation logistique