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Ingeniera Empresarial

Periodo 2011-2

CONTENIDO
1.

Introduccin a la gestin
estratgica

2.

Fases de la gestin estratgica


1.

Formulacin de estrategias
1. Direccionamiento estratgico
2. Anlisis ambiental
3. Seleccin de estrategias

2.

Implantacin de estrategias
1. Planes operativos
2. Estructura organizacional y
estrategia
2

TRABAJO MEDIO SEMESTRE


Informe escrito y presentacin con los siguientes aspectos:
Perfil organizacional de la empresa
Historia, tipo de empresa, accionistas, ubicacin
Direccionamiento estratgico
Misin, visin, objetivos, valores
Sugerencia de mejoras en la Misin, Visin, Objetivos,
Valores
Situacin Estratgica Actual
Anlisis Ambiental
Anlisis Interno (Fortalezas y Debilidades)
Anlisis Externo (Oportunidades y Amenazas)
Entorno global
Sector o entorno cercano
Entrevista

TRABAJO MEDIO SEMESTRE

rme escrito y presentacin electrnica con los siguientes aspect


Elaboracin de Matrices de Anlisis
Matriz EFE
Matriz MPC
Matriz EFI
Anlisis de Porter
Matriz FODA
Matriz PEYEA
Matriz ANSOFF
Matriz BCG
Matriz IE
Matriz de la Estrategia Principal
Matriz MPEC
4

TRABAJO MEDIO SEMESTRE

rme escrito y presentacin electrnica con los siguientes aspect

Seleccin de estrategias
Objetivos estratgicos (Largo Plazo)
Estrategias Especficas
Propuesta de Mejora de Estructura
Organizacional (
Anlisis Crtico de los elementos de la
organizacin
Propuesta de Plan Operativo y Cronograma
Conclusiones y Recomendaciones
5

Los 6 Maestros de la
Estrategia
Sun-Tzu: El Arte de la Guerra
Musashi: El Libro de los 5 anillos
Tsunetomo: Hagakure, La vida del

Samurai
Sneca: Sobre la vida feliz
Maquiavelo: El Prncipe
Clausewitz: De la Guerra
6

Qu es Estrategia?
Del griego Strategos = Un General
De verbo Stratego
= Planificar la destruccin de los

enemigos en razn del uso eficaz de los recursos


En el contexto mercantil = Socrtes enfrent al militarista

Nicomquides.
Scrates compar las actividades de un empresario con las

de un General y seal que, en toda tarea, quienes la


ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover RR
para alcanzar los objetivos.

Qu es Estrategia?
Puntos de vista modernos:
Von

Neuman y Morgenstern (50s), Teora de


Juegos: Serie de actos que ejecuta una empresa,
seleccionados de acuerdo a una situacin concreta

Alfred Chandler (60s): El elemento que determinaba

las metas bsicas de la empresa, a largo plazo; as como,


la adopcin de cursos de accin y asignacin de RR.
Kenneth

Andrews (60s): Patrn de objetivos; as


como, las polticas y los planes principales () de tal
manera que permitan definir la actividad a la que se
dedica la empresa () as como, el tipo de empresa que
es o ser
8

Algunas definiciones
tiles
Metas (u objetivos): establecen el QU y el

CUNDO, determinan la naturaleza deseada de la


empresa y las direcciones en qu habr de
dirigirse.
Polticas: Reglas o guas que expresan los lmites

dentro de los que debe ocurrir la accin.


Programas: ilustran el CMO, dentro de los

lmites y polticas establecidas sern logrados los


objetivos.
9

Las 5 Ps de la Estrategia
Plan
Pauta de Accin
Patrn
Posicin
Perspectiva

10

Estrategia como PLAN


Curso
de
accin
conscientemente
determinado, una gua para abordar una
situacin especfica.
Dos caractersticas:
Se elaboran antes de las acciones
Se desarrollan de manera consciente y con un

propsito

Ej: En la milicia, en la teora de juegos, en la

administracin

11

Estrategia como PAUTA DE


ACCIN
Maniobra para vencer a los rivales en
situaciones competitivas o negociaciones
Ej: Un nio puede usar la barda para atraer a

un rufin al interior de su jardn, donde su


Doberman espera a los intrusos
Ej: Una Corporacin puede amenazar con

ampliar la capacidad de su planta, para


desanimar al competidor a construir una nueva
12
planta.

Estrategia como PATRN


Es un modelo, un patrn de comportamiento,

tanto si es intencional como si no lo es.


Tipos:
Deliberadas
Emergentes

Estrategia entorno a qu?: Potencialmente en

relacin a cualquier cosa. Productos, procesos,


clientes, responsabilidades sociales, intereses
personales, control.
13

Estrategia como
POSICIN
La fuerza mediadora o acoplamiento entre

la organizacin y medio ambiente, osea


entre el contexto interno y externo.
En trminos ecolgicos: nicho
En trminos econmicos: lugar que genera

rentas
En trminos de administracin formal: un
dominio
14

Estrategia como
PERSPECTIVA
La estrategia es para la organizacin lo que la
personalidad es para el individuo.
Carcter
Cultura
Ideologa
Fuerza Impulsadora

La estrategia es un concepto, es decir, todas las

estrategias son abstracciones que slo existen en las


mentes de las partes interesadas. Es una invencin, una
conceptualizacin.
15

Los 5 Modelos del


Estratega
Como actor racional = Modelo del

Comandante
Considerable poder y acceso a la informacin, ms

importancia a la formulacin que a la implantacin.

Como arquitecto = Modelo del Cambio


Empieza en la implantacin. Disea estructuras y

sistemas para garantizar la ejecucin.


16

Los 5 Modelos del


Estratega
Como Coordinador = Modelo Colaborador
Se preocupa por CMO lograr que la alta direccin

ayude a desarrollar una buena serie de metas y


estrategias. No se limita a una sola persona.

Como Entrenador = Modelo Cultural


Exhorta al personal de la empresa a creer en la

misin de la empresa. Trata de crear una cultura, un


conjunto de valores y creencias.
17

Los 5 Modelos del


Estratega
Como Orquestador y Juez = Modelo

Creciente
La estrategia crece del interior de la empresa.

El estratega establece lmites y supuestos para


las acciones de la organizacin y de ah,
pondera el valor de las estrategias sugeridas.

18

ACTIVIDADES
Definicin propia de estrategia

19

Introduccin a la Gestin Estratgica


Paradigma:
Toda organizacin se comporta como un sistema
abierto

TEORA GENERAL DE SISTEMAS (TGS)

ora interdisciplinaria que tiene una visin orientada hacia el tod


Est ms interesada en unir las cosas que en separarlas

AUTOR: Ludwing Von Bertalanffy (1901-1972

EPOCA: Mediados del siglo XX


20

Introduccin a la Gestin Estratgica


Supuestos Bsicos
1. Ntida tendencia hacia la integracin de diversas ciencias
naturales y sociales.
2. Esa integracin parece orientarse rumbo a una teora de
sistemas.
3. Dicha teora de sistemas puede ser una manera ms amplia de
estudiar los campos no fsicos del conocimiento cientfico,
especialmente en ciencias sociales.
4. Al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente
los universos particulares de las diversas ciencias, nos aproximamos
al objetivo de la unidad de la ciencia.
5. Esto puede generar una integracin muy necesaria en la educacin
cientfica.

21

Introduccin a la Gestin Estratgica


TGS:

La comprensin de los sistemas


solo ocurre cuando se estudian
Las propiedades de los sistemas
globalmente, involucrando todas
no pueden describirse
las interdependencias de
significativamente en trminos de
sus partes
sus elementos separados
Ej.
El agua es
diferente del
Hidrgeno y
Oxgeno que
la constituyen

VISIN HOLSTICA
Todo lo que se estudia es visto como un conjunto de
Partes interdependientes entre si, y se debe tomar en
Cuenta que todas esas partes trabajan y se afectan
Y condicionan mutuamente en forma simultanea

22

Introduccin a la Gestin Estratgica


Fundamentos de la TGS

LOS SISTEMAS EXISTEN


DENTRO DE SISTEMAS

Las funciones de
un sistema dependen
de su estructura

LOS SISTEMAS SON ABIERTOS

CADA SISTEMA RECIBE Y DESCARGA


ALGO EN LOS OTROS SISTEMAS,
GENERALMENTE EN LOS
CONTIGUOS

23

SISTEMA:
Conjunto organizado de partes interactuantes e
Interdependientes que se relacionan formando
Un todo unitario y complejo

La alteracin de una de las partes


de un sistema provoca un cambio
en todas las dems, es decir en todo
el sistema

NO ES LA UNION DE ELEMENTOS INDEPENDIENTES, ES UN TODO


INSEPARABLE Y COHERENTE

24

CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS


Propsito u objetivo: Todo sistema tiene uno o algunos
propsitos. Los objetos o elementos, como tambin las
relaciones, definen una distribucin que trata siempre de
alcanzar un objetivo.
Globalismo o Totalidad: un cambio en una de las
unidades del sistema, con probabilidad producir cambios
en las otras. El efecto total se presenta como un ajuste a
todo el sistema. Hay una relacin CAUSA/EFECTO. De
estos cambios y ajustes, se derivan dos fenmenos:
Entropa
Homeostasis
25

TIPOS DE SISTEMAS:

En cuanto a su constitucin:
Sistemas fsicos o concretos: Escuela, pupitres, tableros, etc.
Sistemas abstractos: programa de educacin
En cuanto a su naturaleza:
Sistemas Cerrados: totalmente determinista y programado
Sistemas Abiertos: relaciones de intercambio con el ambiente

26

PARMETROS DE LOS SISTEMAS:

Entrada
Ambiente

Salida
Procesamiento

Ambiente

Retroalimentacin

27

PROPIEDADES DE LOS SISTEMAS


1. Homeostasis
2. Entropa
3. Permeabilidad
4. Centralizacin y Descentralizacin
5. Adaptabilidad
6. Mantenibilidad
7. Estabilidad
8. Armona
9. Optimizacin y Suboptimizacin
10.xito
28

LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA ABIERTO:


Una empresa es un sistema creado por el hombre, la cual
mantiene una interaccin dinmica con su ambiente, sean
clientes, los proveedores, los competidores, las entidades
sindicales, los rganos gubernamentales o muchos otros
agentes externos.
Caractersticas de las Organizaciones como sistemas abiertos:

Comportamiento probabilstico y no determinista


Parte de una sociedad mayor constituida por partes menores
Interdependencia de las partes
Estado de equilibrio
Morfognesis
29

ACTIVIDADES
Establecer ejemplos de nuestra realidad de los principales
ARQUETIPOS SISTMICOS.

30

Estrategia (Militar):

Ciencia y arte de
comandancia militar
aplicados a la planeacin
y conduccin general de
operaciones de combate
en gran escala

Estrategia (Empresarial):
Determinacin de las metas y
objetivos bsicos a largo
plazo en una empresa, junto
con la adopcin de cursos de
accin y la distribucin de
recursos necesarios para
lograr estos propsitos

Scrates en la Grecia antigua compar las actividades de


un empresario con las de un general al sealar que en
toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que
hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos.
31

GESTIN ESTRATGICA
Ciencia y arte que permite:
Formular
Implantar
Evaluar

las decisiones a travs de las funciones que


permitan a una empresa lograr sus objetivos.
Integra: gerencia, marketing, finanzas,

produccin, operaciones, I & D, sistemas de


informacin para obtener xito en la
organizacin
32

FASES ESTRATGICAS
Formular Estrategias

Anlisis ambiental,
direccionamiento estratgico
y seleccin de estrategias

Generar planes operativos,


asignar recursos, ajustar
estructura

Implementar Estrategias
Sistemas de Gestin
Estratgico que permitan
medir el desempeo y
aplicar acciones necesarias
Evaluar y Controlar
33

FORMULACIN
Direccionamiento estratgico:
Misin.
Visin.
Valores

Anlisis ambiental:
Interno: fortalezas, debilidades

Matriz EFI
Externo: oportunidades, amenazas
Entorno global
Entorno cercano (5 fuerzas de Porter)
Matriz de jerarquizacin (Holmes)
Matriz EFE
Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
Seleccin de estrategias:
Matriz FODA
Matriz PEYEA (Posicin estratgica y evaluacin de la accin)
Matriz de la gran estrategia
Matriz IE

34

IMPLANTACIN
Se deben establecer planes operativos (anuales),
idear polticas, motivar al personal y asignar recursos.
Se debe desarrollar una cultura que sostenga la
estrategia, crear una estructura organizacional
acorde a la estrategia.
Los proyectos estratgicos
Utilizacin del MS-Project.

deben

administrarse.

Es la etapa ms crtica.
35

EVALUACIN Y CONTROL
Se debe disear un sistema de control que permita:
Revisar peridicamente los factores internos y externos
Medir el desempeo
Aplicar acciones preventivas/correctivas
Herramienta de apoyo:
Balanced Score Card (Cuadro de Mando Integral).

36

Modelo general de administracin estratgica (Fred David).


Conceptos de Administracin Estratgica
Retroalimentacin

Realizar
Auditora
externa

Elaborar
Declaracin
De la
Misin

Establecer
Objetivos a
Largo plazo

Generar,
Evaluar y
Seleccionar
estrategias

Elaborar
Polticas y
Objetivos
anuales

Asignar
recursos

Medir y
Evaluar los
resultados

Realizar
Auditora
interna
37

Proceso de administracin estratgica (Samuel Certo) Direccin Estratgica

Anlisis
ambiental

Establecer
Direccin
organizativa

Formular
Estrategias

Ejecutar
estrategias

Control
estratgico

Retroalimentacin

38

Proceso de administracin estratgica (Charles Hill Gareth Jones)


Administracin Estratgica

Misin y metas
Ambiente interno

Seleccin estratgica

Ambiente externo

E. Funcionales
E. De Negocios
E. Globales
E. Corporativas

Diseo de estructura

Implementacin del
cambio estratgico

Sistema de control

Adecuacin de
estructura y control
Retroalimentacin

39

TICA DE NEGOCIOS Y DIRECCIN ESTRATGICA


Se define como:
Los principios de conducta dentro de las empresas
que guan la toma de decisiones y comportamiento.
Los estrategas son los individuos que tienen la
mayor responsabilidad para garantizar que se
fomenten y practiquen principios ticos elevados en la
empresa.
Un cdigo de tica de negocios establece una base
sobre la cual se disean las polticas para guiar las
decisiones y el comportamiento diario en el lugar de
trabajo.
40

ACTIVIDADES
Taller de tica
Traer un cdigo de tica

41

VISIN

Qu queremos llegar a ser?


Visin Compartida
Compromiso
Debe ser corta
Desarrollada por tantos gerentes como sea posible

Un visin compartida modifica la relacin de la


gente con la compaa. Ya no es la compaa
de ellos sino nuestra
42

Si no sabes a donde vas cualquier camino te conduce all


Proverbio del Corn
La visin permite establecer un rumbo que le permita
mejorar la posicin actual de la organizacin en un
determinado horizonte de tiempo. Es una declaracin formal
de lo que la empresa trata de lograr a futuro.

Generalmente tiene los siguientes elementos:


Posicionamiento en el mercado
mbito de accin
Valores
Principios organizacionales
Negocio
43

Propsito
Utopa
Esperanza

En las utopas hay un importante componente ideal,


surgen de los defectos de la sociedad y se basan en las
posibilidades de cambio y transformacin que sta tiene
en cada momento.
Las utopas hunden las races en la realidad ms
autntica y concreta, aunque sea para criticarlas e
intentar transformarla.
44

ESTRATEGIA
EMPRESARIAL

VISIN: Ejemplo

Cervecera Andina S.A.


En el ao 20xx estaremos formando parte de uno de los diez
primeros grupos cerveceros del mundo, con estndares de categora
mundial y productos lderes.
Nos distinguimos por la excelencia de nuestra gente, la calidad de
nuestros productos y marcas, y por la eficiencia en todos los
procesos, de tal manera que aseguremos la preferencia de nuestros
clientes, el reconocimiento de la comunidad y la generacin de valor
para nuestros accionistas.

45

ESTRATEGIA
EMPRESARIAL

VISIN: Ejemplo

Belleveu Hospital
El Belleveu Hospital es lder en ofrecer los recursos necesarios para
lograr el nivel ms alto de Salud de la comunidad a lo largo de toda
la vida.
John Deere
John Deere se compromete a proporcionar un valor genuino a los grupos de
inters de la empresa, incluyendo a nuestros clientes, concesionarios,
accionistas, empleados y la continudad. Para aopyar ese compromiso, Deere
aspira a:
Crecer y buscar posiciones de liderazgo en cada una de nuestras
empresas
Expandir nuestras preeminente posicin de liderzgo en el mercado de
equipo agrcola a nivel mundial
Crear nuevas oportunidades para impulsar la marca John Deere en
todo el mundo.
46

MISIN

Cul es nuestro negocio?

La declaracin de la misin permite tomar conciencia del sistema


abierto que es la organizacin, es decir reconocer para qu existe la
empresa.
A quin se satisface?

Clientes
Segmento del mercado

Qu se satisface?

Necesidades de los clientes


Producto o servicio

Cmo se satisface?

Caractersticas o habilidades
distintivas de la organizacin

47

MISIN
Clientes: Quines son los clientes de la empresa?
Productos o servicios: Cules son los principales productos o
servicios de la empresa?
Mercados: Geogrficamente, Dnde compite la empresa?
Tecnologa: Est la empresa actualizada en el aspecto
tecnolgico?
Inters en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad:
Est la empresa comprometida con el crecimiento y la solidez
financiera?

48

MISIN

Filosofa: Cules son las creencias, los valores,


aspiraciones y las prioridades ticas de la empresa?

las

Concepto Propio: Cul es la capacidad distintiva o la mayor


ventaja competitiva de la empresa?
Preocupacin por la imagen pblica: Es la empresa sensible
a las inquietudes sociales, comunitarias y ambientales?
Inters en los empleados: Son los empleados un activo
valioso de la empresa?

49

ESTRATEGIA
EMPRESARIAL

MISIN: Ejemplos

El Cuerpo de Ingenieros del Ejrcito es una unidad militar de ingeniera,


que apoya al desarrollo y a la seguridad nacional a travs de la ejecucin
de trabajos de construccin de naturaleza militar y civil, cumpliendo con las
Normas Internacionales de calidad, medio ambiente, seguridad y salud
ocupacional, en situaciones de paz, guerra, y durante crisis o desastres
naturales; para satisfacer las necesidades de la Fuerza Terrestre, del
Estado Ecuatoriano, como tambin del sector privado, integrando a la
comunidad ecuatoriana, potencializando la produccin econmica del pas
a fin de coadyuvar con las Fuerzas Armadas en la consecucin de los
objetivos del Estado.
Cotococha Lodge es una unidad establecida para brindar servicios de
alojamiento, restauracin y recreacin en la Amazona Ecuatoriana, dirigido
especialmente al turismo receptivo, caracterizado por un servicio
personalizado y especializado en la sustentabilidad del medio ambiente.

50

ESTRATEGIA
EMPRESARIAL

MISIN: Ejemplos

ROADTRACK
Proveemos sistemas y servicios telemticos que brindan seguridad y
valores agregados a los vehculos de los clientes de GM con tecnologa de
punta y mejoramiento continuo, generando utilidad a nuestra empresa y
desarrollo profesional a sus empleados.

Fundiciones Recalde es una empresa dedicada a la fabricacin de


elementos constituidos por hierro gris, hierro nodular, aluminio, bronce y
cobre, siendo su prioridad la produccin de hierro gris y hierro nodular. Que
tiene como gestin fundamental satisfacer las necesidades de las
empresas de servicios pblicos que se dedican a la dotacin de
alcantarillado, telfonos y agua potable; con personal especializado y los
mejores hornos para la fundicin de hierro en especial utilizamos el hierro
gris para la fabricacin de las piezas.

51

ESTRATEGIA
EMPRESARIAL

MISIN: Ejemplos
Formar, perfeccionar y especializar al
personal militar en cada uno de los
componentes de los subsistemas del
Arma de Artillera, para que estn en
condiciones
de
asumir
las
responsabilidades inherentes a su
jerarqua y funcin de conformidad a la
organizacin y misiones de la Fuerza
Terrestre.

Construir nuestra visin produciendo y


comercializando
competitivamente
productos de oficina y hogar, con
calidad, desarrollando al personal,
fortaleciendo
las
alianzas
con
proveedores,
cumpliendo
sus
obligaciones con una clara cultura
exportadora.

52

ESTRATEGIA
EMPRESARIAL

MISIN Y VISIN: Ejemplo EMASEO

MISIN
Prestar con calidad, oportunidad y eficiencia los servicios de recoleccin
de los residuos slidos generados en el DMQ y sus parroquias,
administrando y operando todos los elementos necesarios para
garantizar la satisfaccin de nuestros usuarios a travs del
fortalecimiento de la gestin integral, la articulacin del accionar de las
instituciones competentes, la responsabilidad empresarial y ambiental y
la participacin ciudadana.

VISIN
Posicionar a EMASEO como la mejor operadora de los servicios de
recoleccin de los residuos slidos generados en el DMQ y sus
parroquias, contando altos estndares y parmetros de eficacia y
eficiencia, comprometida con la comunidad y su entorno y alcanzando
una cobertura del 100% del servicio en los sectores asignados para su
labor.

53

VALORES
Son
los
principios
organizacionales
fundamentales y las filosofas que describen
la forma, en que una organizacin se conduce
para cumplir con su misin propuesta.
Son el soporte de la Cultura Organizacional.

54

ACTIVIDADES
Taller misin, visin y valores

55

ETAPA DE APORTE DE INFORMACIN


ANLISIS
AMBIENTAL
La fase de anlisis ambiental trata de realizar una caracterizacin y
comprensin de la organizacin (Ambiente Interno) y su interrelacin
con el medio y el entorno en el cual se desenvuelve (Ambiente
Externo).

En el ambiente interno se deben identificar situaciones que permiten


un desempeo ptimo (fortalezas) y aquellas que impiden u
obstaculizan el desempeo (debilidades).

En el ambiente externo se deben reconocer las posibilidades que se


le presentan a la empresa para poder alcanzar una posicin que le
permita obtener mejores resultados que a los competidores
(oportunidades), as como las posibilidades que pueden perjudicarla
(amenazas).
56

INDUSTRI
AGrupo de compaas que ofrecen productos o servicios
que son sustitutos cercanos uno del otro, es decir
productos o servicios que satisfacen las mismas
necesidades bsicas del consumidor.

SECTOR
Grupo de industrias cercanamente relacionadas.
Ej: Sector de las telecomunicaciones abarca dos industrias:
la de los equipos de telecomunicaciones y la de servicios
de telecomunicaciones.

57

Previo a revisar el modelo planteado por Michael Porter, es ms didctico revisar


la siguiente secuencia:

La empresa explota una oportunidad de negocio


Otras empresas ven la misma oportunidad y
compiten por conseguir el mismo valor o beneficio:
Nace la COMPETITIVIDAD.
Se ampla la oferta y los clientes tienen ms
posibilidad de obtener mejores ofertas: Nace la
FUERZA DEL CLIENTE.
Al subir el nmero de competidores, se incrementa
el nmero de compradores a los proveedores:
Nace la FUERZA DE LOS PROVEEDORES
58

Al subir el nmero de competidores, se incrementa el nmero


de compradores a los proveedores: Nace la FUERZA DE LOS
PROVEEDORES
El esfuerzo de mayor nmero de competidores aumenta la
demanda y el sector se hace apetecible para otras empresas,
el grado de dificultades que estas encuentren representar
un freno o barrera de entrada de las mismas: Nacen las
BARRERAS DE ENTRADA
Al aumentar la competitividad, disminuyen los mrgenes, lo
que provoca que para algunas empresas deje de ser
interesante, ya que poseen mejores alternativas para
rentabilizar su inversin: Nacen las BARRERAS DE SALIDA.
El mercado ha ido aumentando y otras empresas han ido
buscando alternativas al producto actual que mejoren la
calidad o precio: Nacen los PRODUCTOS SUSTITUTOS.
59

MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER


Entrada potencial de
nuevos
competidores

Barreras de entrada

Barreras de salida
Poder de
negociacin de los
proveedores

Rivalidad entre
empresas
competidoras

Poder de
negociacin de los
consumidores

Desarrollo potencial
de productos
sustitutos
60

ENTRADA POTENCIAL DE NUEVOS


COMPETIDORES

Son las empresas que no estn compitiendo


actualmente en una industria, pero que tienen la
capacidad de hacerlo si as lo escogen.
Barreras de Entrada:
Economas de Escala
Falta de Experiencia
Lealtad de los Clientes
Gran Capital Inicial
Falta de Canales de Distribucin Adecuados
Polticas Gubernamentales
61

RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS


COMPETIDORAS

La rivalidad se refiere a la lucha competitiva entre


empresas de una industria para arrebatarse
participacin de mercado unas a otras.
Barreras de Salida:
Activos especializados
Costos fijos de salida
Interrelaciones Estratgicas
Barreras Emocionales
Restricciones Gubernamentales y Sociales
62

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS


COMPRADORES

Son las empresas que no estn compitiendo


actualmente en una industria, pero que tienen la
capacidad de hacerlo si as lo escogen.
Grado de concentracin
Importancia del proveedor para el comprador
Productos estndares
Costos de cambio
El grupo tiene bajas utilidades
Amenazas contra la integracin hacia atrs
Grado de importancia del insumo
El grupo tiene toda la informacin
63

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS


PROVEEDORES

Capacidad de los proveedores para elevar los precios


de los materiales para la produccin o para elevar los
costos de la industria de otras maneras.
Grado de concentracin
Presin de sustitutos
Nivel de importancia de la industria
Nivel de importancia del insumo en proceso
Costos de cambio
Amenaza de integracin hacia delante
Informacin del proveedor sobre el comprador

64

DESARROLLO POTENCIAL DE
PRODUCTOS SUSTITUTOS
Son productos de diferentes negocios o industrias que
pueden satisfacer necesidades similares de los clientes.
Tendencias a mejorar costos
Tendencias a mejorar precios
Tendencias a mejorar el diseo
Tendencias a cambios tecnolgicos

65

FUERZAS EXTERNAS
EC
ON
M

SOCIO-CULTURALES
DEMOGRFICAS-AMBIENTALES

TE

OS
C
I
G
L
O
CN

IC
AS

PRINCIPALES
FACTORES
COMPONENTES
DEL AMBIENTE
EXTERNO

POLTICO-LEGALES

CO
MP
E

TIT
IVA
S
66

FACTORES ECONMICOS
Producto Interno Bruto
Impuestos
FACTORES SOCIO, CULTURALES,
Empleo
Fluctuaciones de Precios DEMOGRFICAS, AMBIENTALES
Valor de la moneda
Inflacin
Estilos de Vida
Tasas de Inters
Grado de formacin del consumidor
Tendencias
Fuerza sindical
Disponibilidad de Crdito
Defensa del consumidor
Nivel de Ingreso
Seguridad ciudadana
Patrones de Consumo
Conductas de consumo
Cambios en la familia
Distribucin de la poblacin
Valores sociales
Control de la contaminacin
67

FACTORES POLTICO-LEGALES
Legislacin
Estabilidad poltica
Poltica econmica
Poltica fiscal
Poltica exterior

FACTORES TECNOLGICOS
Aplicacin Masiva
Especializacin
Innovacin
Tecnolgica
Acelerada

68

FACTORES COMPETITIVOS
Una parte fundamental de la auditora externa es identificar a las empresas
rivales y determinar sus fortalezas, debilidades, capacidades,
oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias.
Programas de Inteligencia Competitiva:
Proceso sistemtico y tico para recabar y analizar informacin sobre
las actividades y tendencias generales de negocios de la competencia
con el propsito de lograr los objetivos propios de una empresa.
La inteligencia competitiva no es espionaje corporativo.
Entre las fuentes de informacin competitiva estn las revistas
comerciales, los anuncios que solicitan empleados, los artculos de
peridico y los archivos gubernamentales, as como los clientes, los
proveedores, los distribuidores, los mismos competidores y el internet.
69

ACTIVIDADES
Videoconferencia
Deber: Primera versin de oportunidades y amenazas

70

MATRIZ DE HOLMES
Herramienta que permite priorizar parmetros que tienen
caractersticas similares.
Esta matriz permite comparar entre s los parmetros y
clasificarlos en orden de importancia.
Puede ser utilizada para discriminar los factores del
anlisis ambiental (tanto interno como externo), previo a
la utilizacin de otras matrices.

71

MATRIZ DE HOLMES
FACTORES

F1

F2

F3

F4

F5

F6

F7

F8

F9

F10

SUM

ORD

F1

0.5

0.0

0.0

0.0

0.0

0.0

0.0

0.0

0.0

0.0

0.5

7.0

1%

F2

1.0

0.5

0.0

0.0

0.0

0.5

0.0

0.0

0.0

0.0

2.0

6.0

4%

F3

1.0

1.0

0.5

0.0

0.5

0.5

1.0

0.0

1.0

1.0

6.5

2.0

13%

F4

1.0

1.0

1.0

0.5

1.0

1.0

1.0

1.0

1.0

1.0

9.5

1.0

19%

F5

1.0

1.0

0.5

0.0

0.5

0.5

0.5

0.0

0.0

0.0

4.0

5.0

8%

F6

1.0

0.5

0.5

0.0

0.5

0.5

0.0

1.0

1.0

1.0

6.0

3.0

12%

F7

1.0

1.0

0.0

0.0

0.5

1.0

0.5

1.0

0.5

1.0

6.5

2.0

13%

F8

1.0

1.0

1.0

0.0

1.0

0.0

0.0

0.5

0.0

0.5

5.0

4.0

10%

F9

1.0

1.0

0.0

0.0

1.0

0.0

0.5

1.0

0.5

1.0

6.0

3.0

12%

F10

1.0

1.0

0.0

0.0

1.0

0.0

0.0

0.5

0.0

0.5

4.0

5.0

8%

50.0

100%

72

ACTIVIDADES
Taller Matriz Holmes

73

MATRIZ EFE
La Matriz de Evaluacin de Factores Externos permite resumir y evaluar
las oportunidades y amenazas ms importantes encontradas al analizar
el ambiente externo.
FACTORES

PESO

Oportunidades

CALIFICACIN

PESO PONDERADO

Entre 1 y 4

Peso * Calificacin

O1
O2
Amenazas
A1
A2
Total

1.00

Sumatoria
74

METODOLOGA MATRIZ EFE


A. Seleccione las 5 principales amenazas y oportunidades
obtenidas en la Matriz de HOLMES.
B. Asigne un peso (0-1) dependiendo la importancia relativa
entre factores.
C. Asigne una calificacin, para indicar con cunta eficiencia
responden las estrategias actuales de la empresa a dicho
factor.
1.
2.
3.
4.

Respuesta Deficiente
Respuesta Promedio
Respuesta Arriba del Promedio
Respuesta Excelente

D. Multiplique peso por calificacin


E. Sume los valores para determinar el valor ponderado
75

MATRIZ MPC
La Matriz de Perfil Competitivo identifica a los principales competidores de la
empresa.
Los factores de anlisis pueden incluir tanto aspectos internos como externos, las
calificaciones se refieren a las fortalezas y debilidades
La idea es comparar la empresa con sus competidores ms cercanos.
Nuestra Empresa
FAC. CRT. EXITO

PESO

CALIF.

P.POND.

Competidor 1
CALIF.

Competidor n

P. POND.

FCE 1
FCE 2
FCE 3
FCE n
Total

1.00

Sumat.

Sumat.
76

FACTORES CRTICOS DE XITO


Los valores de las calificaciones son los siguientes:
1.
2.
3.
4.

Debilidad Principal
Debilidad Menor
Fortaleza Menor
Fortaleza Principal

Algunos ejemplos:

Publicidad
Calidad de los P/S
Competitividad de Precios
Posicin Financiera
Lealtad de los Clientes
Participacin en el Mercado

Amplitud de Lnea de Productos


Eficacia en la distribucin de ventas
Patentes Registradas
Ubicacin de las Instalaciones
Capacidad
y
eficiencia
de
produccin
Experiencia
Adelantos Tecnolgicos
Habilidad en el comercio electrnico
77

ACTIVIDADES
Clase Magistral Experto
Taller Matriz EFE y MPC

78

AMBIENTE INTERNO
FACTORES COMPONENTES DEL
AMBIENTE INTERNO

INVESTIGACIN Y
DESARROLLO

SISTEMAS DE
INFORMACIN

MERCADOTECNIA

GERENCIA

FINANZAS Y
CONTABILIDAD

PRODUCCIN Y
OPERACIONES
79

GERENCIA
Las respuestas positivas a las preguntas sugieren reas potenciales de
fortaleza:
1. La empresa utiliza conceptos de direccin estratgica?
2. Los objetivos y las metas de la empresa son fciles de
medir y se han comunicado de manera adecuada?
3. Los gerentes de todos los niveles jerrquicos realizan
una planeacin eficaz?
4. Los

gerentes

delegan

la

autoridad

de

manera

adecuada?
5. La estructura de la organizacin es apropiada?
6. Las descripciones y las especificaciones de los trabajos
son claras?
7. La moral de los empleados es alta?

80

MERCADOTECNIA
1. Los mercados estn segmentados de manera eficaz?
2. La

empresa

est

bien

posicionada

entre

los

competidores?
3. La participacin en el mercado de la empresa ha
aumentado?
4. Los canales de distribucin actuales son confiables y
eficientes en costos?
5. La empresa posee una organizacin de ventas eficaz?
6. La empresa realiza investigacin de mercados?
7. La calidad de los productos y el servicio al cliente son
buenos?
8. Los precios de los productos y servicios de la empresa

81

FINANZAS Y CONTABILIDAD
1. Dnde la empresa es fuerte o dbil en el aspecto
financiero, de acuerdo con los anlisis de razones
financieras?
2. La empresa tiene la posibilidad de obtener el capital
que requiere a corto plazo?
3. La empresa tiene la posibilidad de obtener el capital
que requiere a largo plazo a travs del endeudamiento
o de valores?
4. La empresa posee suficiente capital de trabajo?
5. Los procedimientos de elaboracin de presupuestos de
capital son eficaces?
6. Las polticas de reparto de utilidades son razonables?
82

PRODUCCIN Y OPERACIONES
1. Los proveedores de materias primas, refacciones y
partes

del

proceso

de

montaje

son

confiables

razonables?
2. Las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las
oficinas estn en buenas condiciones?
3. Las polticas y los procedimientos del control de
inventarios son eficaces?
4. Las polticas y los procedimientos del control de
calidad son eficaces?
5. Las instalaciones, los recursos y los mercados estn
ubicados en forma estratgica?
6. La empresa posee capacidades tecnolgicas?

83

INVESTIGACIN Y DESARROLLO
1. La

empresa

posee

instalaciones

de

IyD?

Son

Adecuadas?
2. Si se utilizan empresas de IyD externas son eficaces en
costos?
3. El personal de IyD de la empresa est bien calificado?
4. Los recursos de IyD estn

distribuidos de manera

eficiente?
5. Los sistemas de cmputo y de informacin de la
gerencia son adecuados?
6. La comunicacin entre el departamento de IyD y otros
departamentos de la empresa es eficaz?
7. La

empresa

cuenta

con

productos

competitivos

84

SISTEMAS DE INFORMACIN
1. Todos los gerentes de la empresa utilizan el sistema
de informacin para la toma de decisiones?
2. Existe un puesto de jefe de informacin o director de
sistemas de informacin en la empresa?
3. Los datos del sistema de informacin se utilizan en
forma regular?
4. Los gerentes de todas las reas funcionales de la
empresa contribuyen con entradas para el sistema de
informacin?
5. Existen contraseas eficaces para ingresar al sistema
de informacin de la empresa?
6. El sistema de informacin es fcil de usar?
7. Los estrategas de la empresa estn familiarizado con

85

MATRIZ EFI
La Matriz de Factores Internos resume y evala las fortalezas y debilidades
principales en las reas funcionales de una empresa, al igual que proporciona
una base para identificar y evaluar las relaciones entre estas reas.

FACTORES

PESO

Fortalezas

CALIFICACIN

PESO PONDERADO

Entre 1 y 4

Peso * Calificacin

F1
F2
Debilidades
D1
D2
Total

1.00

Sumatoria

86

METODOLOGA MATRIZ EFI


A. Seleccione las 5 principales fortalezas y debilidades
obtenidas en la Matriz de HOLMES.
B. Asigne un peso (0-1) dependiendo la importancia relativa
entre factores.
C. Asigne una calificacin, de uno a cuatro:
1.
2.
3.
4.

Debilidad Mayor
Debilidad Menor
Fortaleza Menor
Fortaleza Mayor

D. Multiplique peso por calificacin


E. Sume los valores para determinar el valor ponderado

87

ACTIVIDADES
Elaborar Matriz EFI

88

Modelo general de administracin estratgica (Fred David).


Conceptos de Administracin Estratgica
Retroalimentacin

Realizar
Auditora
externa

Elaborar
Declaracin
De la
Misin

Establecer
Objetivos a
Largo plazo

Generar,
Evaluar y
Seleccionar
estrategias

Elaborar
Polticas y
Objetivos
anuales

Asignar
recursos

Medir y
Evaluar los
resultados

Realizar
Auditora
interna
89

OBJETIVOS DE LARGO PLAZO


Representan los resultados esperados por aplicar ciertas
estrategias.
Describen aquello que la organizacin quiere ser o llegar a ser en
algn punto del futuro, generalmente entre 3-5 aos.
Mesurable/Cuantificable
Viable/Realista
Flexible/Adaptable
Congruente
Comprensibles
Desafiantes
Jerrquicos
90

OBJETIVOS DE LARGO PLAZO


Otras caractersticas importantes para una correcta
redaccin:
Infinitivo Verbo de Accin o logro
Especifica un solo resultado mesurable
Plazo de tiempo
Qu y Cundo no Cmo o Porqu
91

TIPOS DE ESTRATEGIAS

Estrategias Genricas de Porter


Estrategias de Integracin
Estrategias Intensivas
Estrategias de Diversificacin
Estrategias Defensivas

92

ESTRATEGIAS GENRICAS DE PORTER


VENTAJA COMPETITIVA
P
A
N
O
R
A
M
A
C
O
M
P
E
T
I
T
I
V
O

Costo ms bajo

Diferenciacin

Objetivo
amplio

Liderazgo en Costos

Diferenciacin

Objetivo
limitado

Enfoque en Costo

Enfoque de
Diferenciacin

93

ESTRATEGIAS GENRICAS DE PORTER


Liderazgo General en Costos (LGC)
Se basa en la produccin de productos estandarizados a
precios unitarios ms bajos para consumidores que son muy
sensibles al precio.
Requiere:
Construccin Agresiva de Instalaciones
Vigoroso empeo en la reduccin de costos
Rgidos controles de costos y gastos indirectos
Minimizacin de costos de reas (Publicidad, fuerza de
ventas, I y D)
94

ESTRATEGIAS GENRICAS DE PORTER


Estrategias de diferenciacin (DIF)
Busca la produccin de productos y servicios que se
consideran nicos en la industria y estn dirigidos a
consumidores para los cuales el precio no es el factor principal
de decisin.
Algunas formas:
Diseo o imagen de marca
Tecnologa
Servicio al cliente
Cadena de Distribucin
95

ESTRATEGIAS GENRICAS DE PORTER


Estrategias de enfoque
Se orienta a la produccin de bienes y servicios que satisfacen las
necesidades de grupos especficos de consumidores.
Puede utilizarse para:
Seleccionar objetivos menos vulnerables a los productos sustitutos.
Objetivos donde los competidores son ms dbiles.
Recompensa:
Rpido Crecimiento
Rendimiento superior al promedio
96

RIESGOS DE LGC
Impone cargos severos en:
Reinversin en equipos modernos
Desechar activos obsoletos
Evita la diversificacin
Alerta constante a mejoras tecnolgicas
Aprendizaje relativamente fcil y rpido
Incapacidad de ver el cambio requerido en el producto
por tener fijacin en el costo
Inflacin de costos
97

RIESGOS DE DIFERENCIACIN
Diferencial de costo demasiado grande
Decae la necesidad del comprador por el factor
diferenciante (sofisticacin)
Imitacin, limita la diferencia percibida

98

RIESGOS DE ENFOQUE
Diferencial de costo entre competidores que se
dirigen al mercado total.
Diferencias en P/S deseados en el segmento
Competidores encuentran submercados, dentro del
segmento objetivo estratgico.

99

ACTIVIDADES
Verificar las estrategias genricas en cada empresa

100

ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN
Integracin Vertical
Integracin hacia adelante
Implica incrementar el control sobre los distribuidores
Integracin hacia atrs
Utilizada para aumentar el control sobre los proveedores

Integracin horizontal
Estrategia para adquirir la totalidad o la mayor cantidad de
acciones de los competidores.
101

PROVEEDORE
S

VERTICAL

HORIZONTAL

COMPETENCIA

HORIZONTAL

VERTICAL

CLIENTES
102

Integracin hacia adelante


Seis indicadores que ayudan a determinar cuando la integracin hacia
adelante podra ser una estrategia eficaz:
1.Cuando los distribuidores de una empresa son muy costosos, poco
confiables.
2.Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad est muy limitada
3.Cuando una empresa compite en una industria en crecimiento
4.Cuando una empresa cuenta con el capital y los RRHH necesarios
5.Cuando las ventajas de la produccin estable son en particular altas
6.Cuando los distribuidores o vendedores a minoristas actuales poseen altos
mrgenes de rendimiento.

103

Integracin hacia atrs


Siete indicadores que aconsejan cuando la integracin hacia atrs
podra ser una estrategia eficaz en particular son:
1.Cuando los proveedores de una empresa son muy costosos, poco confiables.
2.Cuando el nmero de proveedores es escaso y el de competidores es grande.
3.Cuando una empresa compite en una industria que crece con rapidez.
4.Cuando una empresa cuenta con capital y recursos humanos.
5.Cuando el mantener precios estables proporciona ventajas muy importantes.
6.Cuando las provisiones actuales obtienen mrgenes de rendimiento elevados.
7.Cuando una empresa necesita adquirir un recurso indispensable con rapidez.

104

Integracin Horizontal
Cinco indicadores establecen cuando la integracin horizontal podra
ser una estrategia muy eficaz:
1.Cuando una empresa adquiere caractersticas de monopolio en un rea o
regin especfica.

2.Cuando una empresa compite en una industria en crecimiento


3.Cuando el incremento de las economas de escala proporciona
mayores ventajas competitivas.
4.Cuando una empresa cuenta con el capital y el talento humano
necesario.
5.Cuando los competidores titubean debido a la falta de habilidad de
la gerencia.
105

ESTRATEGIAS INTENSIVAS
MATRIZ ANSOFF

SEGMENTOS
DE MERCADO

La matriz de Ansoff, tambin conocida como Matriz Producto/Mercado o


Vector de Crecimiento, sirve para identificar oportunidades de crecimiento en
las unidades de negocio de una organizacin.

PRODUCTOS
Existentes

Nuevos

Existentes

Nuevos

106

ESTRATEGIAS INTENSIVAS
1.- Penetracin en el mercado
Pretende aumentar la participacin del mercado que corresponde
a los productos o servicios presentes, en los actuales mercados,
bsicamente dando nfasis a la publicidad y comercializacin.
Se persigue un mayor consumo de los productos actuales en los mercados
actuales.
Aumento del consumo o ventas por los clientes/usuarios actuales.
Captacin de clientes de la competencia .
Captacin de no consumidores actuales .
perdida de valor comercial
Atraer nuevos clientes del mismo segmento aumentando publicidad y/o
promocin.
107

ESTRATEGIAS INTENSIVAS
2. Desarrollo del mercado
Consiste en introducir los productos y servicios actuales en
nuevos segmentos de mercado.
Apertura de mercados geogrficos adicionales.
Atraccin de otros sectores del mercado.
Poltica de distribucin y posicionamiento

108

ESTRATEGIAS INTENSIVAS
3.- Desarrollo del producto
Busca modificar o mejorar los productos o servicios actuales, es
necesario fortalecer I & D.

Persigue la venta de nuevos productos en los mercados actuales,


normalmente explotando la situacin comercial y la estructura de la
compaa para obtener una mayor rentabilidad de su esfuerzo
comercial.
Desarrollo de nuevos valores del producto.
Desarrollo de diferencias de calidad (nuevas gamas).
Desarrollo de nuevos modelos o tamaos.

109

ESTRATEGIAS INTENSIVAS
4.- Diversificacin
La compaa concentra sus esfuerzos en el desarrollo de nuevos
productos en nuevos mercados. Esta es una de las opciones resultantes
de la matriz de Ansoff, pero a diferencia de las anteriores, esta no es una
estrategia de crecimientos intensiva.

Diversificacin Concntrica
Diversificacin Horizontal
Diversificacin de Conglomerados

110

ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN
Diversificacin concntrica
Consiste en adicionar P/S nuevos pero relacionados con los
actuales.
Diversificacin horizontal
Consiste en adicionar P/S nuevos que no estn relacionados, pero
que estn enfocados al mismo grupo de clientes.
Diversificacin en conglomerado
Consiste en adicionar P/S nuevos que no estn relacionados, que
adems no estn enfocados necesariamente al mismo grupo de
clientes.

111

CONCNTRICA

HORIZONTAL

SEG. DE MERCADO
ACTUAL

SEG. DE MERCADO
ACTUAL
CONGLOMERADOS

SEG. DE MERCADO A

SEG. DE MERCADO B
112

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
Recorte de Gastos/ Reinversin/ Reorganizacin
Ocurre cuando la organizacin se reagrupa mediante la reduccin de
costos y activos para revertir la cada de ventas y utilidades.
Desinversin/ Enajenacin
Venta de una divisin o de parte de una organizacin. Con frecuencia
para obtener capital con el propsito de realizar mayores
adquisiciones o inversiones estratgicas.
La liquidacin
Venta en partes de todos los activos de una empresa por su valor
tangible. Estrategia difcil de seguir emocionalmente. Sin embargo, es
mejor cesar las operaciones que continuar perdiendo grandes
cantidades de dinero.
113

ETAPA DE AJUSTE
El propsito de cada herramienta de ajuste,

es crear alternativas de estrategias


posibles, no seleccionar ni determinar
cuales estrategias son las mejores.
Por lo tanto, no todas las estrategias que

se desarrollen en la matriz FODA se elegirn


para su implantacin.
114

MATRIZ FODA
FORTALEZAS (F)
F1
F2
F3
F4
F5
OPORTUNIDADES (O)
O1
O2
O3
O4
O5
AMENAZAS (A)
A1
A2
A3
A4
A5

DEBILIDADES (D)
D1
D2
D3
D4
D5

ESTRATEGIAS FO

ESTRATEGIAS DO

agresiva

conservadora

ESTRATEGIAS FA

ESTRATEGIAS DA

competitiva

defensiva
115

ESTRATEGIAS FO
Las Estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una
empresa para aprovechar las oportunidades externas.

ESTRATEGIAS DO
Las Estrategias DO tienen como objetivo mejorar las
debilidades internas al aprovechar las oportunidades
externas.
116

ESTRATEGIAS FA
Las Estrategias FA usan las fortalezas de una empresa
para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.

ESTRATEGIAS DA
Las Estrategias DA son tcticas defensivas que tienen
como propsito reducir las debilidades internas y evitar las
amenazas externas.
117

EJEMPLO: Cruceros Carnival


FORTALEZAS (F)
F1: Posee 34% participacin mercado
F3: Tiene seis lneas de cruceros distintas
F6: Construye el crucero ms grande
F7: Cuenta con un alto reconocimiento de marca
F8
F9: Acceso a la empresa a travs de internet con
reservaciones en lnea

DEBILIDADES (D)
D1: Prdidas importantes en
operaciones
D2: Incremento de la deuda por la
construccin de barcos nuevos
D3: No ofrece servicio al mercado
asitico

OPORTUNIDADES (O)
O1: Los viajes areos han disminuido (11 de
septiembre)
O2
O3: Adquisicin probable de Princess Cruise
Lines
O4: Nuevos sistemas de pronstico del tiempo
estn disponibles
O5

ESTRATEGIAS FO
1.Aumentar la capacidad de barcos para
obtener viajeros de la industria de lneas
areas (F6, O1, O3)
2.Ofrecer cruceros transatlnticos (F9, O4)
3.Adquirir P&O Princess (F1, O3)

ESTRATEGIAS DO
1.Comenzar a dar servicio a
Japn y las Islas del Pacfico (D3,
O2, O3, O4)
2.Utilizar el pronstico del tiempo
para advertir a los clientes de
tormentas potenciales durante
sus vacaciones (D1, O4)

AMENAZAS (A)
A1: Disminucin de los viajes desde el 11 de
septiembre
A2: Terrorismo
A3: .
A5: Recesin Econmica
A6: Posibilidad de Desastres Naturales
A7: Incremento de los precios del combustible
A8: Cambios en las regulaciones
gubernamentales

ESTRATEGIAS FA
1.Anunciar vacaciones alternativas fuera de
la temporada de huracanes (F3, A5, A7)

ESTRATEGIAS DA
1.Disminuir los precios de los
cruceros durante la temporada de
huracanes (D1, A6)

118

ACTIVIDADES
Taller Matriz FODA

119