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Decisiones de compra y

programacin de los
suministros
Prensa
Nada en el mundo puede tomar el lugar de la
persistencia. El Talento no lo hara. Nada es mas
comn que hombres talentosos fracasados.El Genio no
lo hara. El genio improductivo es casi un proverbio. La
Educacin no lo hara. El mundo esta lleno de cesantes
educados. Persistencia y determinacin solo son los
nico omnipotente.

Captulo 10

CR (2004) Prentice Hall, Inc.

10-1

CONTROLLING
CONTROLAR

Transport
Estraegia Transporte
Strategy
Dundamnetos
Transport fundamentals
de Transportes
Decisiones
Transport decisions
Transporte

PLANNINEAR
PLANNING

EstrategiaStrategy
Inventory
nventario
Pronosticos
Forecasting
Decisiones
Inventory decisions
Inventario
Purchasing
y suministro
and supply
Compra
Customerde
scheduling decisions
Decisiones
programacin Servicio
service goals
Clientes
Almacenamiento
Storage fundamentals
El
The
producto
product
Decisoipones
Storage decisions

Logistics
Sevicio
logistico
service
almacenamiento
Ord.
Sistemas
proc.informacin
& info. sys.

ORGANIZING
ORGANIZAR

Estrategia de compras de
Inventorios

Location Strategy
Estrategia
Localizacin
Location
Decisiones
decisions
Localizacin
Planeamiento
The network planning
de red logistica
process

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10-2

Diagrama tpico de
Programacin de compras
Pronstico
Pronstico

Programa
Programa
compra
compra

Inventorio
Inventorio

Faltantes
Faltantes
Emisin
Emisin de
de
Ordenes
Ordenesde
de
compra
compra

Liberacin de
Produccin
CR (2004) Prentice Hall, Inc.

Ordenes
Ordenes
Listado
Listado
materiales
materiales

El punto:
Suministro es a
inventario o por
pedido

Vendedores
Vendedores
10-3

Suministro por pedidos


Mtodos de Programacin

Conceptos Just-in-time
Planeamiento de
requerimientos MRP

KANBAN
Justo- a -tiempo JIT
La
LaFilosofia
Filosofia de
deprogramacin
programacindonde
dondese
sesincronza
sincronza
la
lacadena
cadenade
dedistribucin
distribucin entera
enterapara
pararesponder
responder en
enel
el
tiempo
tiempomas
mascorto
cortoposible
posible aa los
los requerimiento
requerimiento de
dela
la
operacin
operacin
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10-4

Suministro a requerimientos
Cractersticas
Relaciones cercanas con pocos proveedores o y
medios de transporte

Informacin compartida entre proveedores y


compradores

Produccin/ventas frecuentes y transporte en


pequeas cantidades

Niveles de Inventarios mnimos


Eliminacin de las Incertidumbres

cada ves que


sea posible en el canal de suministros
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10-5

Suministro a requerimientos
Paneamiento de requerimiento
Definicin
Definicin Es
Esun
unmtodo
mtodomecnico
mecnicoformal
formalde
de
programacin
programacin(( Calendarizacin)
Calendarizacin)mediante
medianteel
elcul,
cul, el
el
tiempo
tiempode
decompra
compraoo de
desuministro
suministrose
se determina
determinaaapartir
partir de
de
sus
sus requerimientos
requerimientos en
enel
elplan
planmaestro
maestrode
deproduccin
produccin

Porque los requerimientos de materiales se

convierten en irregulares?
Establecimiento del plan maestro de produccin
-A travs de la demanda derivada de las
estructuras del listado de materiales y de su
explosin de demanda
-Pronstico de demanda
Ordenes
CR (2004) Prentice
Hall, Inc. en mano del inventario

10-6

Suministro a requerimientos

Punto
Orden
0

Order
placement
Tiempo
(b) Inventario de fbrica (Producto terminados en fbrica

Nivell

Demanda Irregular

NIVEL

(a) Inventario de campo (Producto terminados en el almacen)

Punto
Orden
0

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Emisn de orden
de produccion

Tiempo

10-7

Suministro a requerimientos

NIVEL

(c) Inventario Componente (Stock de suministro en planta)

Emisin Orden de
Compra

Punto
de
Orden

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Tiempo

10-8

Suministro a requerimientos
La mecnica de programacin Lote a Lote da
ciertos requerimientos y tiempos de demora

Determinar el tamao de los Lotes de pedido


Manipulando la incertidumbre en el plan maestro
Transando el precio de compra versus el precio
de llevar inventario

- Niveles mnimo de Inventarios


- Detreminacin del perodo con mnimo costo
unitario

-;Manipulacin del riesgo del tiempo de demora

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10-9

Ejemplo

Programacin MRP

El plan maestro de produccin de una componente


particular para las prximas 8 semanas tiene los
siguientes requerimientos
1
2
3
4
5
6
7
8
150 500 350 300 1000 800 700 500
el tiempo promedio de espera para recibir estas
componentes de sus vendedores es de 2 semanas. Una
orden previa de 800 unidades puesta por un vendedor
llegar en 2 semanas. Se ,mantiene un inventario en
mano de 200 unidades corrientemente
Programacin Lote a Lote
Las ordenes de compra se establecen en una relacin
10-10
biunivoca con los requerimientos ..

Ejemplo MRP (Cont.)


Programacin lote a lote
Semanas

150

500

350

Requerimiento
Recepcin
programada
Cantidad en
mano 200
Emisin Ordenes
de Compra
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800
50

350

300 1000

800

700 500

300 1000

800

700 500

300 1000 800

700

500

10-11

Ejemplo MRP (Cont.)


Adquisicin de ordenes mnimas
Los proveedores establecen cantidades mnimas para
ordenar dados los altos costos de las ordenes pequeas.
Esto necesariamente fuerza inventario al sistema
Mnimo costo unitario
La cantidad econmica ptima puede obtenerse
balanceando los costos de procesamiento de las ordenes
con los costos de mantencin de inventario
Suponga que cuesta $120 procesar y entregar una orden.
Los costos de inventario alcanzan a 25% por ao, o $0.07
por unidad por semana y los items se valorizan en $15.
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10-12

Ejemplo MRP (Cont.)


Ordenes minimas
Suponga una orden mnima de 500 unidades
Semanas

Requerimientos

150 500

350

300 1000 800

700 500

300

800

800

700 500

Recepciones
Programadas

800

Cantidades en
en mano 200 50

350

200

Compras
emitidas

500

800

800

700

500

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Orden min. qty.

10-13

Perodo de mnimo costo unitario


Una orden se libera por una cantidad que alcanza
justo los requerimientos de la semana o de varias
semanas. Encuentre el costo de orden para ordenar 1
, 2 o ms semanas . La cantidad a ordenar, es la que
mejor calza el costo de la orden de procesamiento
Mtodo Encuentre el inventario promedio en cada
semana. El inventario promedio es el ( Inventario
inicial + el inventario final)/2 donde el inventario inicial
es = recepciones programadas + cantidad en mano y
el inventario final es = Inventario inicial
requerimientos
Por lo tanto
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10-14

Perodo de mnimo costo unitario


(Q 300) Semana 4

300 0
CC 0.07
$10.50

Mas cercano
(Q 300 1000) Semanas 4 & 5
al costo de

Proceso de
1300 1000 1000 0
CC 0.07

$115 .20
$120

2
2

(Q 300 1000 800) Semana 4,5, & 6

800

0
2100 1800 1800 800

CC 0.07

$255.50

2
2
2

Como los costos de mantener los costos de inventarios de Q = 1,300 es


el que mejor calza con los costos de procesamiento de la orden de
$120, la mejor orden es para dos semanas adelante . Solo pasados
esas dos semanas se volevcera a computar una nueva cantidad .
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10-15

Ejemplo MRP (Cont.)

Stock de seguridad
Las incertidumbre del plan maestro y del tirmpo de demora de
reaprovisamiento se resuelven muchas veces manteniendo un un
inventario mnimo Suponga que el stock de seguridad es un
inventario minimo de 500 unidades.

Semana

Requerimientos

150 500

350

800

500

350

500

200

900

800

Recepciones
Programadas
Cantidades
en mano 200
Liberacin de
Ordenes de
Compra

50
500

300 1000 800


900

700 500

800

700 500

100

100

100 100

700

500

10-16

Ejemplo MRP (Cont.)


Establecimiento del tiempo de demora de
reaprovisionamiento
Suponga que hay un costo por demora de la
produccn o atraso. Se incurre en un costo de $5
por unidad y por dia . El tiempo de demora es un
promedio de 14 dias( 2 semanas) con una desviacin
estndar de tres dias normalmente distribuido. Cul
es el tiempo de demora adecuado para liberar las
ordenes de compra o produccin? La probabilidad de
de demorar la produccin es:
P 1

Pc

Cc Pc

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10-17

Ejemplo MRP (Cont.)


donde
Pc = costo de atraso por los materiales
($/unit/day)
Cc = costo de adelanto de los materiales
($/unit/day)
P 1 500 0.01
5 500
De la tabal de distribucin normal, corresponde la
abcisa de 2.33 desviaciones estndares para el
tiempo de demora o z = 2.33. Entonces ,
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10-18

Ejemplo MRP (Cont.)


T * LT z(sLT )

donde
T* = Tiempo de liberacin de la orden
LT = Tiempo promedio de demora
sLT = Desviacin estndar del tiempo de demora
(dias)
z = numero de desviaciones estandares entre
LT y T*
Por lo tanto ,
T* = 14 + 2.33(3) = 21 days
El tiempo de demora debe se 3 semanas en ves
de 2 . Esto forzar inventario al sistema
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10-19

Ejemplo MRP (Cont.)


Distribucin del tiempo de demora y del
piunto de liberacin de las ordenes

P
sLT=3
LT=14
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T*

10-20

Suministro a requerimientos
(Contd)
KANBAN
Definicin
Definicin Es
Esun
unmtodo
mtodopara
paraprogramar
programarlalaproduccin
produccin

usando
usandopuntos
puntosde
deorden
ordenyycontrol
controlde
deinventario
inventariocon
conbajos
bajoscosto
costo
de
depuresta
purestaen
enmarcha
marchayytiempo
tiempocortos
cortosde
dedemora.
demora.

Caracteristica del mtodo de programacin:

Modelos repetidos frecuentemente en la

programacin maestra . Una programacin maestra


econmica normal sera la secuencia.
AAAAAABBBBBBAAAAAABBBBBB
Laa programacin KANBAN sera:
ABABABABABABABABABABABAB

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10-21

Kanban (Contd)
Os tiempos de demora son predecible ya que son

costos y por que los proveedorres son cercanos de


la planta

Las cantidades ordenadas son pequeas

ya que

los costos de puesta en marcha son bajos

Se usan pocos vendedores pero con altas

expectativas de desempeo y cooperacin entre ellos

Se usa el mtodo clsico de de reorden para

determinar la cantidades y oportunidad de la compra

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10-22

KANBAN vs. Suministro para


inventario
Factores
Inventorio
Tamao de
Lotes

Programacin KANBAN/JIT
Un pasivo . Debe hacerse
El mximo esfuerzo para
eliminarlo
Solo para necesidades iniciales.
Reabastecimiento mnimo
Para bienes comprados o
manufacturados
.

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Suministro para inventario


Un activo. Protege de los pronsticos
errores, Problemas de maquinas, entregas
atrasadas . Mas inventario es seguro
se usan frmulas. Los Lote econmico
se revizan en base a las transaciones
Entre el costo de mantencin de inventario
Y el costo de orden .

10-23

KANBAN vs. Suministro para inventario


Factores
Puesta
en
marcha

Colas

Programacin KANBAN/JIT
Make them insignificant. This
requires either extremely rapid
changeover to minimize the
impact on operations, or the
availability of extra machines
already set up. Fast changeover
permits small lot sizes to be
practical, and allows a wide
variety of parts to be made
frequently.
Eliminate them. When
problems occur, identify the
causes and correct them. The
correction process is aided
when queues are small. If the
queues are small, it surfaces the
need to identify and fix the
cause.

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Suministro para inventario


Low priority. Maximum output is the usual
goal. Rarely does similar thought and effort
go into achieving quick changeover.

Necessary investment. Queues permit


succeeding operations to continue in the
event of a problem with the feeding
operation. Also, by providing a selection of
jobs, the factory management has a greater
opportunity to match up varying operator
skills and machine capabilities, combine setups and thus contribute to the efficiency of
the operation.
10-24

KANBAN vs. Suministro para inventario


Factores
Vendedores

Calidad

ProgramacinKANBAN/JIT
Co-workers. They're part of the team.
Multiple deliveries for all active items
are expected daily. The vendor takes
care of the needs of the customer, and
the customer treats the vendor as an
extension of his factory.
Zero defects. If quality is not 100%,
production is in jeopardy.

Manatencin Constant and effective. Machine


de equipos breakdowns must be minimal.
Tiempo
demora

Keep them short. This simplifies the


job of marketing, purchasing, and
manufacturing as it reduces the need
for expediting.

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Suministro para inventario


Adversaries. Multiple sources
are the rule, and it's typical to
play them against each other.

Tolerate some scrap. Scrap is


tracked and formulas are
developed for predicting it.
As required. But not critical
because of queues available.
The longer the better. Most
foremen and purchasing agents
want more lead time, not less.

10-25

KANBAN vs. Suministro para


inventario
Factores

Programacin KANBAN/JIT
Trabajadores Management by consensus. Changes
are not made until consensus is
reached, whether or not a bit of arm
twisting is involved. The vital
ingredient of "ownership" is achieved.

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Suministro para innventario


Management by edict. New
systems are installed in spite of
the workers. The concentration
is on measurements to determine
whether or not they're doing it.

10-26

Dinmica de la cadena de suministro


Efecto Mariposa
Cadena de
suministro
Empresa A
Demand

Empresa B

Empresa C
Empresa A

Empresa C
La Demanda aguas arriba varia
mucho con los pequeos cambios
de la demanda aguas abajo
demand
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Tiempo

10-27

Efecto Mariposa
Rasones internas para
el efecto
Corrimientos de
demandas
Cambios de los
Productos/servicios
Entregas tardas
Embarques incompletos

Externas
Desabastecimientos de
suministros
Cambios de Ingeniera
introduccin de nuevos
productos/servicios
Promociones de
Productos/servicios
Errores de Informacin

Remedios
Centralizar los pronsticos de demanda
Mejorar la calidad de los pronsticos
Reducir la oincertidumbre y el tiempo de espera en el
canal de distribucin
suave a los cambios
Respuesta
CR (2004)
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10-28

Inventarios administrados por los


vendedores

Los proveedores son los dueos de los inventarios en


la localizacin del cliente

El proveedor maneja el inventario por medio adecuados


de planes , tamaos y frecuencia de embarque

El comprador

se prove de la informacin de venta con

el proveedor

El comprador paga la mercancia al tiempo de venta


El comprador determina el nivel de stock disponible
requerido

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10-29

COMPRA
Que es comprar ?

Primariamente una actividad


Un area de decisiones que debe estar integrada
con toda la gestin logstica de los materiales

En ciertas ocasiones puede ser usada como una


fuente de ventaja competitiva de la empresa

Misin
Misin Asegurar
Asegurarlos
losproductos
productos,, materias
materiasprimas
primasyy
servicios
serviciosnecesarios
necesariospara
para la
laproduccin,
produccin, distribucin
distribucinyy
servicios
serviciosorganizacionales,
organizacionales, en
enel
ellugar
lugar correcto
correcto,, al
al
precio
preciocorrecto,
correcto,con
con la
lacalidad
calidad correcta
correcta yy en
enla
la
cantidad
cantidadcorrecta.
correcta.
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10-30

COMPRA
Que es comprar?

Precio
-Costo de los bienes
-Trminos de venta
-Descuentos
Calidad
-Alcanzar las especificaciones
-Conformidad con los estandares
Servicio
-A tiempo y entrega libre de fallas, llenado de
ordenes preciso, disponibilidad de producto
-Soporte de producto

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10-31

COMPRA
Importancia de la gestin de compra
Decisiones impactan al 40 o 60% de las ventas
Decisiones estn altamente apalancadas
Establece termoinos de
venta
Actividades de compra
Mide la calidad entrante

Seleccionar y calificar a los


Predice el precio, servicio y
proveedores
Tasa de suministros de provedores a veces los cambios de
demanda
Negociaciones y contratos
Compare precios, calidad y
Specifica la forma como

servicios
deben recibirse los bienes

Suministro de bienes
Tiempos de compra

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10-32

Importancia de la compra

Proncipio de apalancamiento

costos

Una Empresa con $100 millones en ventas quiere doblar sus


ganancias . Como lo debe hacer ?
Ventas
+17%

Precio
+5%

Mano obra
y salarios

$100

$117

Bienes y
servicios

60

Mano Obra
y salarios

-50%

Gastos
generales
-20%

Compras
+8%

$105

$100

$100

$100

70

60

60

60

55

10

12

10

10

10

Gastos
Generales

25

25

25

25

25

25

Utilidad

$5

$10

$10

$10

$10

$10

Corriente

Ventas

Conclusin
ConclusinReduccin
Reduccinde
delos
loscostos
costosde
deventa
venta requiere
requierede
delos
los
10-33
menores
cambios
CR (2004)
Prentice Hall,
Inc.
menores
cambios

Importancia de la compra

Principio de apalancamiento
Ventas
$10 millon
Less
Costo totala
$9.5 millon
(9.25 millon) b

retorno de activos

Ganancias
$500,000
Dividido
($750,000)
por
Ventas
$10 millon

Margen
ganancias
5%
(7.5%)
Multiplied
by

Ventas
$10 millon
Dividido
por

Inventarioc
$2 millon
($1.9 millon)
a

Actibvos
Totales
$5 millon
($4.9 million)

Purchases are 50% of total sales.


in parentheses assume a 5% reduction in purchase prices.
cInventory is 40% of total assets.
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bFigures

Rotacin de
Inversin r
2 veces
(2.04)

Retorno
de
activos
10%
(15.3%)

Un 5% de
reduccion en precio
de compra puede
llevar a un
imncremento de
15% en la
rentabilidad de
10-34
activos

Seleccin de proveedor
Criterios para seleccionar proveedores

Relaciones pasadas o anticipadas


-Honestidad
-Viabilidad financiera
-Reciprocidad
-Rendimientos medidos
-Precio
-Respuestas a os cambios requeridos
-Entrega a tiempo
-Respaldo de Productod o servicios
-Logros de las metas de calidad
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10-35

Seleccin de proveedor
Vendedores individuales

Permite las economas de escalas


Consistente con la filosofa just-in-time
Construye lealtades y confianzas
Solo es fuente para productos o servicios nicos
Equipos de Vendedores

Promueve la competencia de precios


Difunde el riesgo
Puede perturbar la relacin con el proveedor, reducir la
lealtades y respuesatas y causar variaciones en la
calidad del producto o del servicio
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10-36

Seleccin de proveedores
Seleccin de proveedores

Contactos personales
Publicaciones de ventas
Sitio Web, catalogos, y directorios
Promociones o solicitudes
Calificacin de proveedorres

Experiencia previa y esquemas formales de


ordenamiento
Palabra de la boca
Muestreo de productos
Reputacin
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al sitio o demostraciones
CRVisita

10-37

Seleccin de proveedores
Criterios para seleccionar a proveedores

Compatibilidad operacional
-Compatibilidad informacional
-Compatibilidad fsica
Temas eticos o morales
-Minoria de vendedores
-Propuestas de precio mnimo
-Compras patrioticas
-Apertura de propuestas con un vendedor
preseleccionado

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10-38

Ranking de proveedores
Example of weighted checklist method for supplier evaluation
Weight
50%
25%
25%

Factor
Quality
Service
Price

Formula
100% - % rejects
100% - 7% for each failure
Lowest price offered
Price actually paid
Scoring actual performance
Factor Weight Performance Evaluation
Quality
50
5% rejects
50x(1-.05)
= 47.50
Service
25
3 failures
25x[1-(.07x3)] = 19.75
Price
25
$100
25x($90/$100) = 22.50
Overall
89.75
Compare to best score of 100 and to scores for other
suppliers.
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10-39

Asignacin de proveedores
Mtodos de asignacin

La poltica de la Compaa considera el riesgo, la justicia , la tica


etc.
Mtodo definitivo

Ejemplo de un mtodo definitivo

La empresa Acme ha recibifdo cantidades del componente (X-16) que es parte


de un producto ensamblado (motor industrial ). Los precios son los siguientes:

Proveedores
Philadelphia Tool
Houston Tool & Die
Chicago-Argo
LA Tool Works
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Lovcalizacin
embarque
Philadelphia
Houston
St Louis
Los Angeles

Precio FOB
$100 ea
101
99
96
10-40

La empresa tiene 3 plantas que debe suministrar en


Cleveland, Atlanta, Kansas City. Los costos de transporte
y requerimientos de planta (cwt.), y capacidades
disponibles en (cwt.) son :
Punto
Embarque
Cleveland Atlanta
Philadelphia
2
3
Houston
6
4
St Louis
3
3
Los Angeles
8
9
Requerimientos 4,000
2,000

Kansas
City
5
3
1
7
7,000

Disponibilidad
5,000
15,000
4,000
15,000

Cada parte pesa 100 lb. (1 cwt.) y las tasa estn en


$/cwt.
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10-41

Asignacin de proveedores
Compra corriente: Compre del proveedor que suministre
al menor precio. Todas las compras,de LA Tool por un
costo total de:
Costo de compras
13,000 x 96 = $1,248,000
Costo transporte CLE
4,000 x 8 =
32,000
Costo transporte ATL
2,000 x 9 =
18,000
Costo Transporte KC
7,000 x 7 =
49,000
Total
$1,347,000

Es la compra a menor precio una buena


estrategia?
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10-42

Asignacin de proveedores
Asigne usando programacin lineal
Punto
Embarque
CLE
ATL
KC
Phila102
103
105
delphia
4,000 1,000
Houston
107
105
104
Saint
Louis
Los
Angeles

102
104

Requerimientos
CR (2004) Prentice Hall, Inc.

4,000

102

Precio compra +
transporte

Dummy
0

5,000
0
15,000
0

100
4,000
105
103
0
1,000 3,000
11,000
2,000

7,000

Disponibilidad

26,000

15,000
4,000
15,000

10-43

Asignacin de proveedores
Plan revisado
PHI to CLE
PHI to ATL
STL to KC
LAX to ATL
LAX to KC

102 x 4000 = $408,000


103 x 1000 =
103,000
100 x 4000 =
400,000
103 x 1000 =
103,000
103 x 3000 =
309,000
Totales
$1,325,000

Esta asignacin ahorra $22,000 por compra


Conviene preguntarse Que si las preguntas pueden
ilustrar buenas asignaciones de plantas
CR (2004) Prentice Hall, Inc.

10-44

Asignacin de proveedores
Problema
Que ocurrira si los mercados de CLE y KC aumentan
en un 20% y ATL aumenta en un 50%.
Solucin
CLE ATL KC
PHI 4800 200
HOU
STL
2800 1200
LAX
7200
Costo Total = $1,657,400
CR (2004) Prentice Hall, Inc.

10-45

Asignacin de proveedores
Problema
Que ocurrira si el precio de Philadelphia aumenta en un
10%?
Solucin
CLE ATL KC
PHI
HOU
STL
2000 2000
LAX 4000
5000
Costo Total = $1,335,000
CR (2004) Prentice Hall, Inc.

10-46

Asignacin de proveedores
Problema
Que ocurrira si STL no es ms un proveedor?
Solucin
CLE ATL
PHI 4000 1000
HOU
STL
LAX

KC

1000 7000

Costo Total = $1,337,000


CR (2004) Prentice Hall, Inc.

10-47

Asignacin de proveedores
Problema
Que ocurrira si la capacidad de STLs se dobla?
Solucin
CLE ATL KC
PHI 4000 1000
HOU
STL
1000 7000
LAX
Costo Total = $1,313,000
CR (2004) Prentice Hall, Inc.

Observacin
Observacin Houston
Houstones
esun
un
proveedor
proveedordebil.
debil.Quizas
Quizasse
se
puedan
puedannegociar
negociaralguna
alguna
compensaciones
compensacionesde
deprecio?
precio?
Philadelphia
Philadelphiaes
essensible
sensiblealal
precio
precioyyno
nopodra
podrasoportar
soportar
incrementos
incrementosde
deprecio.
precio. St
St
Louis
Louises
esun
unproveedor
proveedor
confiable
confiableyypuede
puedeaumentar
aumentarsu
su
capacidad
capacidad
10-48

Calendarizacin de las
compras
Mtodos
Through just-in-time planning
-Material requirements planning for continuous work
-Gantt charts and CPM/PERT for project work
Through inventory management
-Push methods
-Pull methods
According to market conditions
-Speculative buying
-Forward buying
-Hand-to-mouth buying, or buying to current
requirements

10-49

Calendarizacin de las compras


Compras especulativas
Buying more than the foreseeable requirements at
current prices in the hope of reselling later at higher
prices. Some of the purchased quantities may be used
in production and some simply resold. Generally a
financial activity, not a materials management one.
Compras a futuro
Buying in quantities exceeding current requirements,
but not beyond foreseeable needs.
- Takes advantage of favorable prices in an unstable
market, or takes advantage of volume transportation
rates
- Reduces risk of inadequate delivery
CR (2004) Prentice Hall, Inc.

10-50

Calendarizacin de las compras


Compras mano en boca
Compras para satisfacer las necesidades inmediatas
como las generadas por el MRP.
- SON CONVENIENTES CUANDO LOS PRECIOS
ESTN ESTM CAYENDO
- Puedenb mejorar el flujo de caja reduciuendo
temporalmente los gastos de inventarios

CR (2004) Prentice Hall, Inc.

10-51

Calendarizacin de las compras


Ejemplo de compras a futuro compras por volumen
A firm is able to forecast
the following price curve
over the next two years
with usage averaging
20,000 units per month
Note: The reason
to look at
forecasting methods

Objective
Objective To
Tobuy
buyin
inlarger
larger volume
volumewhen
when prices
pricesare
are
rising
risingand
andto
tobuy
buyonly
onlyto
toimmediate
immediateneeds
needswhen
when
prices
pricesare
arefalling.
falling.
CR (2004) Prentice Hall, Inc.

10-52

Calendarizacin de las compras


Strategia
Strategia Try
Trypurchasing
purchasingevery
every four
four months
months while
while
prices
pricesare
arerising
risingand
andhand-to-mouth
hand-to-mouthpurchasing
purchasingwhen
when
they
theyare
arefalling.
falling.
Price upswing purchase cost
Date
Jan
May
Sep

No of
units
80,000
80,000
_______
80,000
240,000

Cost
per unit
$2.00
2.35
2.75

Total
cost
$160,000
188,000
________
220,000
$568,000

Average cost per unit = 568,000/240,000 = $2.37 per unit


CR (2004) Prentice Hall, Inc.

10-53

Calendarizacin de las compras


Price downswing purchase cost
Date
Jan
Feb
Mar
Apr
May
Jun
Jul
Aug
Sep
Oct
Nov
Dec

No of
units
20,000
20,000
20,000
20,000
20,000
20,000
20,000
20,000
20,000
20,000
20,000
20,000
240,000

Cost
per unit
$2.86
2.83
2.80
2.75
2.65
2.55
2.45
2.35
2.25
2.15
2.05
2.00

Total
cost
$ 57,200
56,600
56,000
55,000
53,000
51,000
49,000
47,000
45,000
43,000
41,000
40,000
$593,800

Note: This is the


same average price
as hand-to-mouth
buying on price
upswing.

Average cost per unit = 593,000/240,000 = $2.47 per unit


CR (2004) Prentice Hall, Inc.

10-54

Calendarizacin de las compras


Savings
Savings for one year out of two are:
Price reduction 2.47 2.37 x100 4%
2.47
or $593,800 568,000 = $25,000
But trades with increased inventory
Buying in 80,000 lot quantities instead of 20,000 will
add to inventory.
80,000 20,000 30,000 units
2
CR (2004) Prentice Hall, Inc.

This is the incremental


inventory needed
for forward buying
compared with H-to-M

10-55

Calendarizacin de las compras


Suppose inventory carrying costs are 25% per year
on an approximate value of $2.37 per unit.
Incremental inventory costs would be:
CC = 0.25(2.37)(30,000) = $17,775
Net savings = 25,000 17,775 = $7,225 in favor of
forward buying. Now, try other lengths of forward
buying, such as once a year, to see if further
improvement can be made.

CR (2004) Prentice Hall, Inc.

10-56

Calendarizacin de las compras


Forward buying example

dollar averaging

Spend the same amount on each purchase with the idea of


buying more when prices are low and less when they are
high. This is a good strategy when prices are expected to
rise over the long term and there is substantial uncertainty
as to the actual price level. Because under-supply may
occur, some level of inventory will need to be maintained.
Dollar averaging procedure

Estimate the average price over the planning period


Estimate the average usage for each purchase period
Compute the dollars to be spent each time a
purchase is made

CR (2004) Prentice Hall, Inc.

10-57

Calendarizacin de las compras


Supuestos Inventario sufuciente para las necesidades
de produccin
Ejemplo Considere el primer ao. El precio promedio
es de $2.50 por unidad. Suponga que las comprasse
hacen cada 3 meses con un promedio de consumo de
20,000 unidaes por mes. El monto en dolares para
compara alcnzar a 20,000 x 3 x 2.50 = $150,000.

CR (2004) Prentice Hall, Inc.

10-58

Calendarizacin de las compras


Resultados
Fecha
Jan
Apr
Jul
Oct

No de
unidades
75,000
66,667
58,824
_______
53,571
254,062

Costo
Total
por unidad costo
2.00 $150,000
2.25
150,000
2.55
150,000
2.80
150,000
_______
600,000

Precio promedio = 600,000/254,062 = $2.36


Ahorro por compra con descuento de
[(2.47 2.36)/2.47] x 100 = 4.5%
CR (2004) Prentice Hall, Inc.

10-59

Calendarizacin de las compras


No lo olvide los efectos del inventario
The average purchase quantity is 254,062/4 = 63,516
so that the average inventory has increased from
hand-to-mouth buying by:
63,515 20,000 21,575 units
2

CC = 0.25(2.36)(21,575) = $12,729
So, the net savings are (2.47 2.36)x254,062 12,729
= $15,218 per year for this single item
CR (2004) Prentice Hall, Inc.

10-60

Descuento por cantidad


Decrementos incusivos de precio A simple, one
price break can be expressed as
Quantity, Qi
0 < Qi < Q1
Qi Q1

Price, Pi
P1
P2

Finding the price for minimum cost requires


Computing EOQ for each price, P that is feasible.
Compute total cost for feasible Qs
Setting Q at minimum quantity in each price range
and compute total cost
Selecting Q with minimum cost
CR (2004) Prentice Hall, Inc.

10-61

Inclusive Price Breaks (Contd)


Price break curves
Curve for Q<500
Total cost

Feasible curve

Curve for Q500

CR (2004) Prentice Hall, Inc.

Q2 Q1 500
Order quantity, Q

10-62

Descuento por cantidad


Example Suppose a 5% discount is given for all items
when purchase quantities are greater than or equal to 500
units. Otherwise, we have:
d = 50 units/week
I = 10%/year
S = $10/order
LT = 3 weeks
C = $5/unit (< 500 units)
Because of discontinuities in the total cost curve, the
correct order quantity is found by checking the points of
discontinuity in the total cost curve as well as the Q values
determined from the EOQ formula.
CR (2004) Prentice Hall, Inc.

10-63

Inclusive Price Breaks (Contd)


The relevant total cost equation is written to include the
purchase price.
Q
TCi pi D DS ICi i
2
Qi
The total cost for Q* determined for Q < 500 units. Q* = 322
from EOQ formula.
TC1 5(2,600) 2,600(10) 0.10(5)(322) $13,161
322
2
At the price break point (500 units).
TC2 5(.95)(2,600) 2,600(10) 0.10(5)(.95)500 $12,521
500
2
CR (2004) Prentice Hall, Inc.

10-64

Inclusive Price Breaks (Contd)


Finally, check to see if Q* for the discounted price is
feasible.
Q* 2(2,600)(10) 331units
(.10)(5)(.95)
This value is infeasible since 331 units are based on an
item value with the price discount and an order quantity
of at least 500 units is required. Thus, the best order
quantity for minimum cost is 500 units.

CR (2004) Prentice Hall, Inc.

10-65

Descuento por cantidad


Decrementos no inclusivos de precio
Price discount only applies to the items beyond the
price break quantity. Average price continues to drop
with increasing purchase quantities.
Ejemplo Suppose the previous 5% discount applies
only to purchases > 500 units. That is, the first 500
units are priced at $5 per unit, but all units over 500
are priced at 0.95 x $5 = $4.75. Because of the
declining average cost, the optimum Q* is found by
trial and error. We can develop a table for the total
cost equation. Q* is about 1,000 units.

CR (2004) Prentice Hall, Inc.

10-66

Descuento por cantidad


T
o
t
a
l
c
o
s
t

Price break curve-noninclusive discounts

Cost for

0 Qi Q1

Cost for
Qi Q1

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Q1
Purchase quantity, Qi

10-67

Noninclusive Price Breaks (Contd)


Q

Average Unit Price

PD

DS/Q

ICQ/2

Total cost, $

$13,000

$86.67

$75.00

$13,162

300

$5

400

13,000

65.00

100.00

13,165

500

13,000

52.00

125.00

13,177

600

5x500+100x4.75
600

12,896

43.33

148.80

13,088

800

5x500+300x4.75
800

12,756

32.50

196.25

12,985

900

5x500+400x4.75
900

12,711

28.89

220.00

12,960

1,000

5x500+500x4.75
1000

12,675

26.00

243.75

12,945

1,500

5x500+1000x4.75
1500

12,567

17.33

362.50

12,947

2,000

5x500+1500x4.75
2000

12,513

13.00

481.25

13,007

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10-68

Descuento por cantidad


Deal buying
A one-time buying opportunity. Determining the
quantity to purchase requires balancing the benefits
of a price discount against extra inventory holding
costs. The optimal purchase quantity is found from:
*
dD
pQ
Q

( p d )I p d

where
d unit price decrease, $/unit
p price per unit before the discount, $/unit
S order cost, $/order
I annual carrying cost, %/year
D annual demand, units
Q* optimal order quantity before the discount, units
Q special order size, units
10-69
CR (2004) Prentice Hall, Inc.

Descuento por cantidad


Ejemplo Un item tiene un precio de entrega de $72/unidad .
Anualmente se compran 4,000 unidades. Los costo de orden
son $50/orden y los costos de mantencin de inventario son
25%/ao. Un descuento de total por unidad de $5/unidad se
ofrece. Cul debe ser el tamao de la orden ?

Solucin
Encuentre la cantidad a ordenar sin decuento
Q*

2DS
2(4,000)(50)

149 units
IC
0.25(72)

Cantidad a ordenar con el decsuento


Q

dD
pQ*
5(4000)
72(149)

1,354 unidades
( p d ) I p d (72 5)0.25 (72 5)

CR (2004) Prentice Hall, Inc.

10-70