Gesto de Pessoas e Equipes

Aula 6 - Atrao e desenvolvimento de pessoas

Prof Janaina Ferreira Alves, M.Sc

janainaf2@gmail.com

Agenda
Seleo de Pessoas
Diferenas entre geraes

Seleo Processo de escolha que visa garantir

pessoas certas nos lugares certos.

Seleo de pessoas
Por que estudar este assunto?
A rea de RH precisa planejar a seleo
definindo
os
objetivos
da
funo,
conhecimentos, habilidades, competncias
e experincias necessrias, mas a
responsabilidade de escolha do gestor e
de sua equipe.

Pessoas inadequadas custam caro s

organizaes, contagiam com seu desnimo
e atrapalham os resultados que voc e sua
equipe precisam alcanar.
4

Principais ferramentas de Seleo

Testes Tericos e Prticos

Redao
Dinmicas de Grupo
Entrevistas

Entrevistas eficazes - Durante

Sua misso obter informaes precisas e relevantes sobre a

experincia e competncias do candidato.
Questionrio previamente preparado.
Oua mais do que fale.
Passe as informaes essenciais de forma clara e objetiva.
Cuide da postura fsica, do tom de voz firme e amigvel e use
linguagem simples.
No se impressione com o discurso ou aparncia do candidato.
Investigue as REALIZAES do passado para prever o futuro
focando nas competncias necessrias a funo.
6

Principais erros do entrevistador

Transmitir o resultado durante a entrevista

Efeito halo/horn
Preconceito
Cometer o efeito clone buscar espelhos de si
Rejeitar todos os candidatos Vale verificar se
as exigncias no esto acima do que
necessrio para a funo.

Perguntas interessantes para a entrevista de seleo

Seleo & diferena entre as Geraes

Importncia do tema

Pela primeira vez na histria, temos

profissionais de quatro diferentes geraes
convivendo no ambiente de trabalho.
A atitude dos mais jovens em relao ao
trabalho vem mudando de forma
significativa e acelerada.
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As diferentes geraes

Nascidos entre 1980 e 1989

entre 21 e 30 anos

Gerao Z

Nascidos a partir de 1990

menos de 21 anos

Fonte: Ibmec - Apostila Gesto de Pessoas MBA FIN - Prof Lucia Oliveira

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Quadro comparativo para consulta

Maduros

Baby
Boomers

Gerao X

Gerao Y

Prtico

Otimista

Ctico

Esperanoso

O trabalho

Importante

Principal
razo da
vida

Paga as
contas

Satisfaz
desejos de
consumo

Valores

Construir
uma vida

Melhorar de
vida

Busca viver
melhor e com
equilbrio

Viver com
significado

Lealdade

empresa

Ao trabalho

s pessoas
do trabalho

A si prprios

Dedicados

Focados

Equilibrados

Decididos

Trabalhe
duro.
O que
diverso?

Trabalhe
duro, mas se
divirta.

Valoriza a
contribuio
individual

Valoriza a
contribuio
individual

Olhar

tica do
trabalho

Fonte: Ibmec - Apostila Gesto de Pessoas MBA FIN - Prof Lucia Oliveira

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Gerao Y
Convivem com a rapidez das mudanas tecnolgicas
Independentes, questionadores e com foco financeiro poupana
Tendem a viver o presente - equilbrio entre trabalho e qualidade de
vida
Multifuncionais
Valorizam a flexibilidade e a autonomia
Avessos hierarquia
Perspectivas
Querem avanar na carreira mais rapidamente ansiosos.
Curta permanncia empresa/carreira
Esto dispostos a mudar para conquistar seus sonhos
13

Fatores importantes na busca de emprego

14
Fonte: Ibmec - Apostila Gesto de Pessoas MBA FIN - Prof Lucia Oliveira

reas de conflito

Comunicao
Feedback
Tecnologia
Forma de trabalhar

15
Fonte: Ibmec - Apostila Gesto de Pessoas MBA FIN - Prof Lucia Oliveira

Comunicao
Maduros

Boomers

Formal /
escrita

Pessoal

Gerao X Gerao Y
Direta e
pessoal

Eletrnica e
frequente

16
Fonte: Ibmec - Apostila Gesto de Pessoas MBA FIN - Prof Lucia Oliveira

Feedback

Maduros

Boomers

Gerao X Gerao Y

No news is
good news

Uma vez
ao ano;
formal

Frequente
e mtuo

Agora e
sempre

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Fonte: Ibmec - Apostila Gesto de Pessoas MBA FIN - Prof Lucia Oliveira

Gesto de Pessoas e Equipes

Aula 7 - Avaliao de desempenho e recompensas

Prof Janaina Ferreira Alves, M.Sc

janainaf2@gmail.com

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Agenda
Avaliao de desempenho
Sistemas de recompensa

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Gesto do Desempenho

Definio de Objetivos e Indicadores

Avaliao de Performance

Plano de desenvolvimento

Recompensa

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Critrios de Avaliao
Definidos a partir dos objetivos estratgicos da organizao e da
funo desempenhada pelo colaborador.
Competncias
Ex.: capacidade de soluo de problemas, iniciativa, liderana,
cooperao, etc.

Resultados
Produtividade

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O Mtodo de Avaliao de Desempenho 360

Chefe
Clientes

Eu

Fornecedores

Pares

Subordinados

Processo que expande a avaliao de performance individual do

antigo modelo um-a-um para um modelo multi-fontes.
O nmero de envolvidos no processo pode chegar a cerca de vinte.
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Metodologia da Avaliao 360

Treinamento
e
sensibilizao
dos
funcionrios
e
escolha
aleatria dos avaliadores

Aplicao da avaliao
(on-line)

Feedback e plano de aes de

melhoria
(PDIs)
e
orientao
profissional

Gerao
de
relatrios
estatsticos
comparativos
confidenciais
(disponibilizados para o chefe imediato e
interessado)

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Avaliao 360

PARA QUE

Feedback para funcionrios

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Mapeamento de Talentos

Matriz - Mapeamento de Talentos

Potencial

DISTRIBUIO POTENCIAL X DESEMPENHO

Pessoas-Chave
(I)
15 a 20%

Pessoas em Desenvolvimento
(II)
0 a 5%

Pessoas Importantes (III)

70%

Pessoas em Observao
(IV)
0 a 10%

Desempenho

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Resultado comparativo da avaliao do desempenho semestres 1 e

2

Fonte: A gesto por competncias como instrumento de avaliao de

desempenho - Leandro Somma

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Avaliao 360 se bem gerenciada pode gerar:

Vantagens
Efetividade na comunicao
Valorizao das relaes humanas e abertura a crticas
Relacionamento com clientes internos e externos
Comprometimento e motivao para atingir objetivos
Desenvolvimento e recompensa estratgica
Promoo do crescimento
acelerada e sustentvel, etc

corporativo

de

forma

Maior percepo de justia e melhor leitura da

performance.

Parece perfeito? Mas no bem assim.

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Avaliao 360

Desvantagens
Consome tempo e recursos
Exige treinamento dos avaliadores
Outras variveis que influenciam na performance
individual
Qualidade do gestor
Recursos e sistemas de trabalho vigentes
Cultura e clima organizacional
Criao de ambiente favorvel s mudanas
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Exemplo de questionrio Avaliao 360 Graus

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Praticando e Aprendendo

Avaliao 360 Individual

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Sistemas de
Recompensa

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Remunerao Estratgica
As novas formas de
remunerao vinculam as
prticas de remunerao
estratgia empresarial.

Estratgia da Empresa
Estratgia de RH
Remunerao Estratgica

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Remunerao Estratgica
Exemplos de remunerao baseada no desempenho

Desempenho individual

Desempenho da equipe
Desempenho da organizao

Fonte: Adaptado de Coopers & Lybrand

Incentivos
Prmios
Remunerao por resultados

Remunerao por resultados

Prmio pelo desempenho da equipe

Participao nos lucros

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Conceito de Recompensa Total

OPORTUNIDADES DE DESENVOLVIMENTO
Oportunidades de carreira
Ambiente desafiador
Desafios do cargo
Treinamento

REMUNERAO
Salrio base
Benefcios
Campanhas de incentivo
Comisso de vendas
PPR
Incentivos de longo prazo

Fonte: Cludia Klein

AMBIENTE DE TRABALHO
tica
Autonomia
Modelo de Gesto
Responsabilidade Social
Liderana
Cultura
Imagem da empresa
Infraestrutura
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Leitura para o prximo encontro

Texto Joo Maurcio (gerente) & Paulo Bernardo (funcionrio)

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O que estudei e pratiquei?

Seleo de pessoas

Perguntas em entrevistas e seus indicadores comportamentais.

Perfil da Gerao Y e diferena entre as geraes

Fatores importantes na busca de emprego

Principais erros do entrevistador

Avaliao de desempenho 360

Mapa de talentos

Remunerao por desempenho

Conceito de Recompensa Total

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