CONTROL DE PROYECTOS

02 DE AGOSTO 2010
Lima - Per

CONTENIDO
INTRODUCCIN
CONTROL DEL PLAZO Y AVANCE
CONTROL DE COSTOS
CONTROL DE PRODUCTIVIDAD
PANEL DE CONTROL

INTRODUCCIN

Qu
entendemos
en GyM por
control?

INTRODUCCIN
PLANEACIN
EJECUCIN

CONTROL
SEGUIMIENT
O

INTRODUCCIN
Es la parte de nuestro Sistema de
Gestin en la que:
Verificamos que la Ejecucin esta siendo
realizada de acuerdo a lo Planeado, y
Tomamos acciones correctivas para
atenuar las desviaciones que se
encuentren.

Siempre habrn diferencias entre lo

obtenido realmente y lo planeado.
Se debe ajustar el Plan con los datos que
se van obteniendo en la realidad, para
poder ser ms confiables en nuestras

EL CONTROL DEBE
AYUDARNOS A LOGRAR EL
XITO DEL PROYECTO
Cundo decimos que un proyecto es exitoso?
Cuando maximizamos la satisfaccin del cliente
Cuando maximizamos la rentabilidad

Para ello debemos cumplir los objetivos

principales del proyecto
Calidad
Plazo
Costo

Adems, existen otros parmetros muy asociados

a los anteriores
Seguridad, Medio Ambiente
Riesgos
Productividad, Confiabilidad de Programacin, Avance

QU NECESITAMOS
PARA CONTROLAR?
1. Planeamiento:
Cronograma General Control de Plazo y
Avance
Presupuesto Meta Control de Costos y
Productividad

2. Estructura de Control
3. Sistema de toma de informacin de
campo
4. Reportes

PLANEAMIENTO
Qu entendemos por Planeamiento?
Hacer el cronograma.
Hacer el presupuesto.
Analizar el proyecto.
Definir estrategias de ejecucin y
gestin:
Diseo del sistema de
produccin.
Aspectos organizativos y

MANEJO DE LA
INFORMACIN
Estructura de Control:
Ordenar la informacin del proyecto a nuestra
conveniencia
Objetivo: facilitar la lectura y anlisis de la
informacin para una mejor toma de decisiones

La toma de
informacin de
campo debe permitir
que la informacin
sea oportuna, veraz
y de calidad para la
elaboracin y
anlisis de los
reportes.

REPORTES
DE
CONTROL

REPORTE DE
AVANCE
REPORTE DE
HH y HM

PREGUNTAS?

CONTENIDO
INTRODUCCIN
CONTROL DEL PLAZO Y AVANCE
CONTROL DE COSTOS
CONTROL DE PRODUCTIVIDAD
PANEL DE CONTROL

CONTROL DEL PLAZO

Cmo controlamos el cumplimiento del Plazo?
A travs del Anlisis del Cronograma actualizado, y la
situacin actualizada de la Ruta Crtica

Alerta Roja

CONTROL DEL PLAZO

Cmo se controla el avance?
La herramienta ms utilizada es la Curva
S
Compara el avance real con el avance
previsto a la fecha.
Proporciona el porcentaje de avance que
tiene el proyecto hasta la fecha
Si bien nos dice si el avance del
Proyecto es el esperado o no, no nos
garantiza que las actividades avanzadas
sean las de la Ruta Crtica

CURVA S

CONTROL DE PLAZO
Y AVANCE
Cundo acabo?
Es factible
terminar en esa
fecha?
Estoy retrasado o
adelantado?
(Cantidad de
trabajo)

CURVA
S
Cmo se elabora una Curva S?

1. Escoger las actividades a controlar.

2. Definir los avances previstos en el tiempo.
3. Escoger unidad de ponderacin.

CURVA S
Cmo se elabora una Curva S?

1. Calcular las HH totales del proyecto.

2. Calcular las HH previstas en el tiempo.
3. Calcular los % de avance previstos en el tiempo.

CURVA S
Cmo se elabora una Curva S?

1. Calcular las incidencias en HH de cada partida.

2. Calcular las % de avance de cada partida en el
tiempo.
3. Calcular los % de avance previstos en el tiempo.

CURVA S
Ejercicio:

1. Calcular el % de avance real a la semana 03

2. Decir si el proyecto est adelantado o atrasado.
3. Decir si el proyecto terminar a tiempo.

CONTROL DE PLAZO
Y AVANCE
Algunas convenciones:
Avance = metrados valorizados en
general para todos los controles
Metrados totales actualizados
Unidad de ponderacin que refleje la
cantidad de trabajo
No es necesario poner todas las partidas
presupuestales en la Curva S o en el
Cronograma
Nivel de detalle suficiente y necesario
Curva S prevista = Cronograma

ESTRUCTURAS DE CONTROL
Control de Avance:
WBS

Control de Plazo:
Partidas de Control
Normalmente no
son compatibles por
su propia
naturaleza
Debemos procurar
que estn
interrelacionadas

OTROS REPORTES DE
AVANCE
En algunos Proyectos, habrn herramientas ms
efectivas para mostrar el avance

PREGUNTAS?

CONTENIDO
INTRODUCCIN
CONTROL DEL PLAZO Y AVANCE
CONTROL DE COSTOS
CONTROL DE PRODUCTIVIDAD
PANEL DE CONTROL

PARADIGMA DE
CONTROL DE COSTOS

PROCEDIMIENTO
Partimos del Planeamiento:
Presupuesto Meta
Estructura de Control

Rutina Mensual:
Calcular el Resultado a la Fecha
Calcular el Resultado Previsto a la Fecha
Analizar las diferencias y encontrar las
causas
Proyectar el Resultado del Saldo
Calcular finalmente el Resultado a Fin de
Obra

PROCEDIMIENTO

Venta Meta

Costo Meta

CONTROL DE
COSTOS
Resultado Meta

PLANEAMIENTO
Presupuesto Meta:
Venta y Costo Meta analizar el
presupuesto original y
corregir/actualizar
Margen de Compromisos

Estructura de Control:
Ordenar la informacin del proyecto a
nuestra conveniencia
Objetivo: facilitar la lectura y anlisis de
la informacin para una mejor toma de
decisiones
Dos metodologas establecidas

METODOLOGA 1
RUBROS / CUENTAS CONTABLES

Partidas

MO

Mat

Eq

P1 $

P2 $

SC

CI

Total

FRENTES Y PARTIDAS

Frente A
$
$

Frente B
P2
P3 $

$
$

$
$

METODOLOGA 1: POR PRECIOS UNITARIOS

METODOLOGA 2
RUBROS/ CUENTAS CONTABLES
Partidas

MO

Mat

Eq

SC

GG

FASES Y RECURSOS

FASE 10

Total

MO1

MO2

MT1

MT2

MT3

EQ1

EQ2

SC1
GG1

$
$

METODOLOGA 2:
HAMBURGUS

RUTINA MENSUAL
GESTIN A
LA FECHA

GESTIN
DEL
SALDO
Actualizar el
plan

CTB

Del ppto
meta

GESTIN A
FIN DE
OBRA

Venta a la
Fecha

Venta del
Saldo

Venta a Fin de
Proyecto

Costo a la
Fecha

Costo
Proyectado del
Saldo

Costo a Fin de
Proyecto

Resultado a la
Fecha

Resultado
Proyectado del
Saldo

Resultado a
Fin de
Proyecto

Costo Previsto
a la Fecha

Costo Previsto
del Saldo

Costo Previsto
a Fin de
Proyecto

Brechas a la
Fecha

Brechas del
Saldo

Brechas
Totales

QU DEBEMOS MIRAR AL
ANALIZAR COSTOS?
Tarifas o precios de insumos
Materiales
Jornales
Tarifas de alquiler de equipos

Cantidades o metrados
Cantidades asumidas en Proyectos a Suma
Alzada
Desperdicio de materiales
M3 x ML

Productividad: ratios y rendimientos

Mano de Obra / Equipos

Velocidad de Produccin
Plazo

UN MOMENTO

Qu
entendemos
por Venta y
Costo?

EL RESULTADO A LA FECHA
DEBE INCLUIR PROVISIONES

Venta a la
Fecha

Costo a la
Fecha

Resultado a la
Fecha

Debe venir directamente de la

Contabilidad
La Contabilidad slo puede
registrar documentos con validez
legal (facturas, notas de crdito,
etc)
Mes a mes se necesita generar
provisiones de venta y costo

Definicin de Provisin:
Registro contable provisional, producido y ordenado por
OT, que reconoce la utilizacin de recursos y/o servicios no
facturados.

RESULTADO A LA
FECHA: VENTA
VENTA
A LA FECHA

PROV
VENTA

VENTA FACT
A LA FECHA

PROV DE
VALORIZ

PROV DE
TRAB NO VAL

PROV POR
ADIC Y RECL

RESULTADO A LA FECHA:
COSTO
COSTO
A LA FECHA

COSTO REGISTRADO
A LA FECHA

PROVISION
DE COSTO

Mano de Obra
Materiales
Subcontratos
Equipos
Gastos
Generales

PANEL DE CONTROL
HOJA DE RESULTADOS
Venta a la
Fecha

Venta del
Saldo

Venta a Fin de
Proyecto

Costo a la
Fecha

Costo
Proyectado del
Saldo

Costo a Fin de
Proyecto

Resultado a la
Fecha

Resultado
Proyectado del
Saldo

Resultado a
Fin de
Proyecto

CostoCONTROL
Previsto
PANEL DE

Costo Previsto
a la Fecha

del Saldo

Brechas a la
Fecha

Brechas del
Saldo

Costo Previsto
a Fin de
Proyecto
Brechas
Totales

PANEL DE CONTROL
HOJA DE RESULTADOS

EJERCICIO DE
CONTROL DE
COSTOS

Qu es lo primero que necesito?

Presupuesto Meta

EJERCICIO DE
CONTROL DE
COSTOS

RESULTADO A LA FECHA:
Cunto he gastado a la fecha? ORACLE
$20,000
Cunto deb gastar? cunto he
avanzado? 200m3

POR QU? anlisis de brechas

EJERCICIO DE
CONTROL DE
COSTOS

PROYECCIN DEL SALDO:

Cunto me falta? 300m3
Qu precio le pongo? Proyeccin

Cunto debera gastar?

EJERCICIO DE
CONTROL DE
COSTOS

RESUMEN:

PREGUNTAS?

CONTENIDO
INTRODUCCIN
CONTROL DEL PLAZO Y AVANCE
CONTROL DE COSTOS
CONTROL DE PRODUCTIVIDAD
PANEL DE CONTROL

GENERALIDADES
Qu es Productividad?
Relacin entre los recursos empleados y lo
producido.
Ejemplo:
Relleno manual: 2HH/m3.
Montaje de Estructuras: 50 HH/ton
Cada uno de ellos es por unidad producida para
la ejecucin de cada partida de control definida
previamente.

GENERALIDADES
En GyM controlamos la productividad con el Informe
de Productividad (IP):
Sirve para medir y controlar el ratio o la
eficiencia de la mano de obra y de los equipos,
con el objetivo de tomar acciones correctivas de
manera oportuna.
Est compuesto por varios anlisis, uno por cada
partida de control.
En el caso de MO, compara la cantidad de horas
hombre por unidad producida para la ejecucin
de cada partida de control.

GENERALIDADES
Para qu se utiliza?
Para controlar el buen uso de la mano de obra y
equipos
Para la toma de decisiones
Para realizar proyecciones a fin de obra
Para recopilar informacin a utilizar en proyectos
futuros.

GENERALIDADE
S
Debemos comparar con nuestros ratios meta se obtienen

del anlisis de precios unitarios del presupuesto meta

Rendimiento = 250 m2/da

Ratio = 0.68 HH/m2

DEFINICIONES
PREVIAS
DE QU DA A QU DA
SE VA A CONSIDERAR EL
IP?

Quin la
enva?

Cundo la
enva?

CMO VA A LLEGAR LA
INFORMACIN?

Cules son los ratios

meta?
QU PARTIDAS VAN A SER
CONSIDERADAS EN EL IP?

Cmo se
procesa?
Uso de sistemas
Varan en el
tiempo?

DEFINICIONES
NECESARIAS

CULES SON LAS PARTIDAS

INFLUYENTES?

MODELO
PROPUESTO
Recursos

Avance

EdC
Costos

EdC
Avance
Partidas
de
Control

SISPO
SISME
Almacn

Topograf
a
Reportes
de
avance
tems de
Pago

Control
de
Costos
Partidas de
Control
Control
de
Avance

WBS

Control de
Productivida
d

EJERCICIO
Primero Presupuesto Meta

Control semanal:

A la fecha he avanzado 150m3 y he perdido 20HH.

Qu pasar en el saldo? Proyeccin

EJERCICIO
Proyeccin del saldo RATIO DE PROYECCIN

Resumen:

FORMATO RESUMEN DE
IP
PARA LA REUNIN
SEMANAL DE
PRODUCCIN

A QU SE
DEBE?
QU MEDIDAS SE
VAN A TOMAR?

ES IMPORTANTE REALIZAR
LA PROYECCIN DE RATIOS
CUADRO RESUMEN

IP ACTUAL VS. META

REVISIN DEL
IP

HH GANADAS y
PERDIDAS
Cmo se calcula las HH ganadas o perdidas

para la MO?
HH Gan/HH Perd
Metrado Acum

A la fecha

= (Ratio meta Ratio Acum) x

HH Gan/HH Perd para el Saldo = (Ratio meta Ratio proy) x

Metrado del Saldo
HH Gan/HH Perd A Fin de obra = HH Gan/HH Perd
Gan/HH Perd para el Saldo

A la fecha

+HH

IP DE EQUIPOS
En el caso de equipos, Sumamos las HM?
No, porque los equipos utilizados son muy
diferentes unos a otros
Tractor D8R, 410 HP, Tarifa $ 100/HM
Volquete 15 m3, 320 HP, Tarifa $ 30/HM
Se necesita una equivalencia entre equipos
Alternativas:
Caballaje. Falla porque no es directamente
proporcional al costo del equipo (a menos que
sea el mismo tipo de equipo)
Tarifa. No es perfecta, pero es la que representa
de mejor manera la eficiencia de la cuadrilla de
equipos que esta realizando el trabajo
estudiado

IP DE EQUIPOS
Cmo obtenemos los ratios meta?

Ratio = 2.16 $/m3

IP DE
EQUIPOS

PREGUNTAS?

CONTENIDO
INTRODUCCIN
CONTROL DEL PLAZO Y AVANCE
CONTROL DE COSTOS
CONTROL DE PRODUCTIVIDAD
PANEL DE CONTROL

INTRODUCCIN
Es el reporte ms importante que emite el
equipo del Proyecto para las Gerencias
Contiene la informacin ms representativa
de la situacin general de la obra
El responsable final del Panel de Control es el
Gerente de Proyecto o Ing Residente, por lo
que toda la informacin que se muestre en el
mismo debe haber sido validada por el
mismo.

INSTRUCCIONES DE
LLENADO
(RESULTADO DE OBRA)
LA INFORMACION SE
IMPORTA DEL REPORTE
DE RESULTADOS DE
OBRA

CON LA INFORMACION DEL ORACLE

LLENAR EL RESULTADO A LA FECHA Y
LUEGO CALCULAR EL SALDO

MOSTRAR LA
INFORMACION DEL
PRESUPUESTO META

Y CALCULAR CON LOS

ACUMULADOS EL
RESULTADO MENSUAL

INSTRUCCIONES DE
LLENADO
(MARGEN BRUTO)

CON LA
INFORMACION DEL
REAL A LA FECHA,
SALDO,
PRESUPUESTO
META Y LA
GESTION DEL MES
SE MUESTRAN LAS
4 CURVAS DE LOS
MARGENES

INSTRUCCIONES DE
LLENADO
(GESTION DE ADICIONALES)
EL GRAFICO VA
MOSTRAR UNA
ZONA ROJA SI SE
VA REGISTRANDO
AVANCE A LA
FECHA DE LOS
ADICIONALES
PENDIENTES DE
APROBACION Y
RECLAMOS
LA GESTION DE ADICIONALES ESTA SIENDO IMPORTADA
DE LA HOJA DE RESULTADOS DE OBRA
EL MONTO TOTAL DE LA OBRA ESTA REPRESENTADO POR:
AZUL EL CONTRACTUAL,
EN CELESTE LOS ADICIONALES APROBADOS
Y EN ROSADO TRABAJOS QUE ESTA PENDIENTE POR APROBAR Y RECLAMOS (EN
NEGOCIACION)

INSTRUCCIONES DE
LLENADO
(CURVA S AVANCE
VALORIZADO)
PARA EL REPORTE DE LA CURVA S SE VAN A REGISTRAR LOS MONTOS
VALORIZADOS COMO AVANCE PARA EL PROYECTO

CONSIDERAR EL CAMBIO DE LA
ALERTA ROJA, SI LA ALERTA ES
BAJO CAMBIAR EL FONDO DE
COLOR VERDE

COLOCAR EL MONTO ORIGINAL

(SEGN CARTA DE INICIO)

INSTRUCCIONES DE
LLENADO
(PREVENCION DE RIESGOS
INFORMACION)

CONSIDERAR QUE EL INGRESO DE LA

INFORMACION DE SEGURIDAD SE DEBE HACER
EN LA MISMA HOJA DEL PANEL.
(SOLO SE PRESENTA LOS INDICADORES DE
FRECUENCIA, GRAVEDAD Y INDICE DE
DESEMPEO)

COLOCAR INFORMACION
COMPLEMENTARIA QUE DE UN MAYOR
DETALLE DEL PROYECTO

INSTRUCCIONES DE
LLENADO
(PROGRAMACION Y
PRODUCTIVIDAD)

LLENAR LAS
LLENAR
HH SEMANALES
LAS TAREASY
ACUMULADAS
PROGRAMADAS
PREVISTAS
Y REALIZADAS
Y LAS REALES
PARA PARA
PODER
CALCULAR
CALCULAR
LA
PPC,
EFICIENCIA.
NO
COLOCAR
LASEL
CAUSAS
DE
ESTO OLVIDAR
VA
AYUDAR
COLOCAR
A DAR SEAN
UN
EL MAYOR
% FIJAS
DE O
INCUMPLIMIENTO
ANALISIS AL META
PPC VARIABLES
DEL PPC

INSTRUCCIONES DE
LLENADO
(PRODUCTIVIDAD)

CONSIDERAR LAS 3 PARTIDAS MAS

INFLUYENTES EN LA OBRA PARA
MOSTRAR EN EL PANEL

INSTRUCCIONES DE
LLENADO
(POSICION DE CAJA)
CON LA INFORAMCION DEL ORACLE, LLENAR
LOS INGRESOS Y EGRESOS DE LAS OBRAS
PARA CALCULAR LA POSICION DE CAJA

INSTRUCCIONES DE
LLENADO
(VALORIZACIONES Y COBRANZA A LA
FECHA)

LLENAR EL DETALLE DE LO
FACTURADO (VENCIDO Y NO
VENCIDO) Y PROVISION DE
VALORIZACION NO FACTURADA

INSTRUCCIONES DE
LLENADO
(PLAZO)

EN LA MISMA HOJA DEL PANEL

LLENAR LOS DATOS DE LAS
FECHAS DE PLAZOS DE LA
OBRA (INDICANDO LOS HITOS)

RECOMENDACIONES
FINALES
Interconexin entre las Estructuras de
Control

Tenemos las siguientes estructuras

En el caso ms complejo:
WBS
TODAS DIFERENTES
Estructura de Costos
Estructura de Avance
Partidas de Control (IP) En el caso ms simple:
TODAS IGUALES
tems de Pago
Recomendacin:
Procurar al menos:
Estructuras de Costo = Estructura de Avance =
Partidas de Control
Partidas de Control = Agrupaciones de tems

RECOMENDACIONES
FINALES
Lo que buscamos es controlar para poder
tomar decisiones informadas y adecuadas
para el mejor resultado del Proyecto. Para
otros fines (como retroalimentacin de
informacin) podra ser necesario hacer
otros esfuerzos
Los ratios de grandes globales pierden
sensibilidad para el control. Se debe
buscar ser especfico en el alcance del
ratio
A la misma vez, es importante saber hasta
donde controlar: Hasta que el Beneficio del

RECOMENDACIONES
FINALES
Es importante que el Control sea
constante y oportuno: SOSTENIBILIDAD
Para ello debemos esforzarnos en el
Manejo de Informacin:
Disear y Difundir Flujos de Informacin a
todos los niveles
Vincular las estructuras de control para que los
datos no deban ser ingresados ms de una
vez. Buscar simplicidad
Maximizar el aprovechamiento del uso de los
Sistemas Informticos
Utilizar herramientas (formatos, hojas de excel)
automatizadas para que el trabajo sea ms

CMO CRECER EN
GyM?
Los que estn en oficina, vayan a campo
Los que estn en campo, vayan a oficina
Aprendan a ver las implicancias en costo y
plazo de toda decisin que tomen
Lean el contrato, intervengan en la gestin
contractual
Aprendan contabilidad, intersense por los
temas financieros
Desarrollen sus habilidades interpersonales:
trato con clientes, proveedores, jefes, pares,
obreros, etc
Aprovechen el conocimiento de la empresa

PREGUNTAS?

FIN DEL CURSO

02 DE AGOSTO 2010
Lima - Per