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Taller de Mejora

Continua y
Herramientas de
Calidad en los
Servicios de Salud.
DRA ISABEL CRSITINA CHAW
ORTEGA.
2011.

A
V

Nivel
actual

CULTURA
ORGANIZACIONAL

TODO es susceptible
de ser mejorado.
Siempre existe una
mejor forma de hacer
las cosas
Todo
estndar
es
temporal

Se logra a travs de la aplicacin permanente del Crculo


de Control o PHVA

Qu es el Ciclo PHVA?
Es una metodologa que permite realizar acciones de
mantenimiento y acciones de mejoramiento mediante la
repeticin del ciclo:
PLANEAR - HACER VERIFICAR - ACTUAR
A P

Actuar Planear

V H
A P

Verificar Hacer

V H
A P
V H
MANTENER
los resultados positivos

MANTENER
los resultados positivos

MEJORAR
los resultados
Mejoramiento
continuo

Ciclo PHVA
TOMAR ACCIONES
apropiadas en funcin
al resultado de la
Verificacin

Repetir el
ciclo
Definir: OBJETIVOS,
establecer
METODOLOGIA

EJECUTAR lo planeado

VERIFICAR el cumplimiento
de las actividades

: Determinar Objetivos
Todo trabajo de mejora debe tener un propsito, un objetivo, de tal
manera que orientemos todos los esfuerzos en la misma direccin.
El Objetivo debe responder a las siguientes interrogantes:
QUE ?
CUANTO ?
CUANDO ?

: Qu es lo que el equipo quiere lograr especficamente.


: Cunto de beneficio se espera alcanzar, es decir, Dnde
estamos y hacia dnde queremos llegar.
: Cundo culminar el trabajo.

Ejemplos de Objetivos bien definidos :

QUE ?
CUANTO ?
CUANDO ?

: Reducir el tiempo de espera en los usuarios en consultorio


externo.
: De 48 minutos a 15 minutos.
: Para el 25 de Junio del 2010.

: Establecer Mtodo
Consiste en disear la estrategia o metodologa de hacer el
trabajo para lograr el objetivo. Es decir, definir el CMO SE VA
A HACER?
El

mtodo a seguir debe :


Ser sencillo y fcil de hacer
No ser costoso
Ser efectivo

Cul ser la
forma ms fcil
de hacerlo ?

Actividades
Mtodo 1

Objetivo

Mtodo 2

Mtodo 3

: Ejecutar lo planeado

En sta etapa, todos los responsables designados para ejecutar los


trabajos deben realizar las tareas en las fechas sealadas en el
plan y siguiendo las pautas fijadas.
Es importante el TRABAJO EN EQUIPO, para lograr mejores
resultados y siempre con el espritu positivo.

: Capacitar al personal

Para que las actividades planificadas


se ejecuten eficientemente.
Durante
la
capacitacin,
es
necesario
establecer
una
comunicacin efectiva y dinmica
entre el lder del proyecto y todos
los participantes.

: Cumplimiento de las actividades

Consiste en supervisar el cumplimiento de cada una de las


actividades en las fechas programadas y adems que se haya
hecho correctamente segn lo planeado.
Para ello, se hace uso de los PUNTOS DE VERIFICACION para
comprobar que la actividad se haya cumplido de manera efectiva.
Ejemplo :
Actividades

Responsable

Fecha Inicio

Fecha Trmino

Pto. Verificacin

Elaborar el.....

Pepe Cortisona

10/03/038

15/03/08

RM N

Desarrollar....

Juan Tenorio

10/03/08

26/03/08

Listado aprobado

Supervisar .....

Manolo Galvan

16/03/08

01/04/08

Lista de Chequeo

...........

.........

.......

.......

.........

...........

.........

.......

.......

.........

Chk

: Tomar acciones apropiadas

NO se logr el objetivo
Luego de completar
el ciclo, se revisa el
resultado

A P
V H

Elaborar un nuevo PHVA


orientado a CORREGIR el
problema y que logre los
objetivos determinados

Repetir el Ciclo
RESULTADO

A P
V H

SI se logr el objetivo

Elaborar un nuevo PHVA


orientado a ESTANDARIZAR,
es decir establecer
actividades para mantener
el resultado positivo.
Elaborar un nuevo PHVA
orientado a MEJORAR,
los resultados obtenidos

HERRAMIENTAS
DE CALIDAD

HERRAMIENTAS BASICAS
PARA EL ANALISIS Y
SOLUCION DE PROBLEMAS
Son tcnicas grficas que le permiten a uno
ubicarse, saber dnde hay variaciones, la
importancia relativa de los problemas a ser
resueltos y si los cambios hechos han tenido
el impacto deseado.

Resolucin Ministerial N 640-2006/MINSA, Manual para la Mejora Continua de la Calidad

Resolucin Ministerial N 640-2006/MINSA, Manual para la

Las 7 Herramientas Bsicas de la Calida


Qu
es?
una representacin

FLUJOGRAMA
INICIO

FIN

DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO
INFRAEST. USUARI
O

METODO PERSONAL

PROBLEMA

Es
grfica que muestra todos
los pasos de un proceso.
Utiliza smbolos fciles de
reconocer para representar
el
tipo
de
actividad
realizada.

Representa la relacin entre


algn efecto y todas las
posibles causas que lo
influyen.

Las 7 Herramientas Bsicas de la Calidad


HOJA DE VERIFICACION
PROBLEMA F

V TOTAL

Qu
es?fciles de
Son formas
recoleccin de datos para
contestar la pregunta:
qu
tan
frecuente
ocurren ciertos eventos?

B
C
TOTAL

DIAGRAMA DE PARETO
100%
80%

Esta basado en hojas de


verificacin o en otras
formas de recoleccin de
datos. Nos ayuda a dirigir
nuestra atencin y esfuerzos
a los problemas o causas

Las 7 Herramientas Bsicas de la Calidad


GRAFICA DE
ESTATURA
DISIPERSION

Qu
es?

15
1
0

5
0

16

24

32

PESO

Ilustra la dispersin y/o


correlacin
entre
dos
variables.

HISTOGRAMA
15
10
5
0
A

INTERVALO

Toma datos de mediciones y


muestra a su vez su
distribucin.
Revela la cantidad de
variacin propia de un
proceso.

Las 7 Herramientas Bsicas de la Calidad


GRAFICA DE CONTROL
DIAS

15

LSC

10

LIC

16

24

32 SEMANA

Qu
es?
Vigila y controla la
conducta de un proceso
a lo largo del tiempo.

METODOLOGIA PARA EL ANALISIS


Y SOLUCION DE LOS PROBLEMAS

METODOLOGIA PARA EL
ANALISIS Y SOLUCION DE LOS
PROBLEMAS
1. Decidir qu problema ser tratado
primero:
Identifique algo que necesite
mejorarse.
Enfocarse en un problema que
est relacionado con el cliente.

METODOLOGIA PARA EL
ANALISIS Y SOLUCION DE LOS
PROBLEMAS
2. Describa el problema:
El enunciado del problema debe ser
especfico.
Exhiba la necesidad de la mejora en
trminos medibles
- Colectando informacin sobre el
problema
- Organizando estos datos.

METODOLOGIA PARA EL
ANALISIS Y SOLUCION DE LOS
PROBLEMAS
3. Identifique las causas raz del
problema:
Ellas constituyen la razn
fundamental de que un problema
ocurra.

METODOLOGIA PARA EL
ANALISIS Y SOLUCION DE LOS
PROBLEMAS
4. Identifique las causas raz que sean
las principales causantes del
problema:
Si se remueve o elimina una causa
raz, el problema, o parte de l,
tambin ser removido.

METODOLOGIA PARA EL
ANALISIS Y SOLUCION DE LOS
PROBLEMAS
5. Desarrollar una solucin efectiva
que se pueda implementar:
Identifique acciones que reducirn o
eliminarn las causas raz.
Determine qu acciones le ayudarn
al nivel de mejoramiento fijado
como meta.

METODOLOGIA PARA EL
ANALISIS Y SOLUCION DE LOS
PROBLEMAS
6. Implemente la solucin efectiva:
Ejecute el Plan de Accin.
7. Monitoreo:
Asegrese de que sus soluciones
se vuelvan permanentes.

TCNICAS DE TRABAJO GRUPAL


Y HERRAMIENTAS DE CALIDAD

Tormenta de Ideas
Definicin:
Mtodo para generar y recabar ideas sobre un
tema dado.
Usos:
Obtener informacin importante sobre un
tema
Proveer la participacin
Generar entusiasmo

Tormenta de Ideas
Reglas:
Aclarar bien el tema propuesto
Todas las ideas deben ser bien recibidas
No hacer comentarios
No criticar las ideas
Todos deben participar
Tipos:
De uno a la vez
De puertas abiertas
Escrita

Tormenta de Ideas
La tormenta de ideas es una tcnica bsica de trabajo en
grupo que se utiliza con el fin de generar multitud de ideas
en un corto periodo de tiempo.

Definicin del tema

El moderador inicia la sesin explicando los objetivos, las


preguntas o los problemas que se van a discutir. Aqu es
importante que el ambiente sea distendido y agradable y
que todos los participantes estn seguros de haber
entendido el tema.

Reflexin

Los participantes se toman unos minutos para pensar


sobre el tema planteado.

Emisin de ideas.

El moderador solicita una idea a cada participante y las


apunta en una pizarra. En el caso de que alguno de los
participantes no tenga en ese momento nada que aportar
se continua con el siguiente, haciendo varios turnos para
que todos puedan participar.

Anlisis y seleccin de
ideas

El moderador inicia un debate con el fin de seleccionar las


ideas que mejor resuelvan el problema planteado. Aqu es
importante intentar buscar el acuerdo. En el caso de que
no se llegue a un acuerdo sobre el resultado se puede
proceder a votacin.

Matriz de Seleccin
Definicin:
Tabla que permite seleccionar una opcin a
partir de una lista de opciones en base a
criterios elegidos.
PROBLEMA

CRITERIOS
I
V

TOTAL

Uso:
Ubica las opciones en forma prioritaria.

Matriz de Seleccin
Pasos para la Construccin:

Identificar las opciones a evaluar


Construir la matriz asignando la 1era

columna para el listado de problemas, las


siguientes para cada criterio, y la ltima
para el total
Colocar el listado en la 1era columna

Matriz de Seleccin
Pasos para la Construccin:

En forma privada, cada miembro asigna un

puntaje a las opciones de acuerdo a los


criterios establecidos
Cada miembro, lee en voz alta su puntaje y
es anotado en la matriz
Se suman los puntajes
La opcin con mayor puntaje total es la
seleccionada.

Matriz de Seleccin
Criterios:
Frecuencia: Que tan a menudo ocurre
Importancia: Desde el punto de vista del
cliente y/o equipo.
Vulnerabilidad: Indica si lo que se quiere
hacer, est al alcance de las posibilidades
del equipo.

MATRIZ DE SELECCIN

Herramienta
cualitativa
que
permite
seleccionar una opcin a partir de una lista
de opciones en base a variables o criterios
elegidos.

Frecuencia

Importancia

Vulnerabilidadlidad

Total

4
1+1+1+1 (*)

8
2+1+3+2

7
2+3+1+1

19

Falta de capacitacin

6
1+1+2+2

10
2+3+2+3

7
2+2+2+1

23

No hay Definicin de las


Responsabilidades en las
diferentes reas

9
2+2+2+3

5
1+1+1+2

9
3+2+2+2

23

Desconocimiento del Nivel de


Satisfaccin del Usuario
Interno

10
3+2+3+2

10
3+3+3+1

10
1+3+3+3

30

Bajo Nivel de Comunicacin

6
2+2+1+1

6
2+1+1+2

7
3+1+2+1

19

No hay infraestructura que


propicie la Participacin en la
Mejora

6
2+2+1+1

7
2+3+1+1

9
2+2+3+2

20

Falta de Comprensin
de la Direccin

7
2+2+2+1

9
2+3+2+2

9
2+2+3+2

25

Problemas de Inters
Bajo Nivel de Motivacin

Diagrama de Ishikawa
Definicin:
Representa la relacin entre algn efecto
(problema) y todas las posibles causas que
lo influyen, llegando a la causa raz,
agrupndolas por afinidad o categoras.
CATEGORIA 1

CATEGORIA 2

EFECTO
CATEGORIA 3
CATEGORIA 4
Uso:
Se utiliza para identificar y explorar todas
las posibles causas que ocasionan un
problema

Diagrama de Ishikawa
Pasos para la Construccin:

Entender bien el problema


Tormenta de ideas de las causas
Agruparlas por afinidad o categoras
Graficar
Verificacin

Tcnica del Por qu? Porque


Definicin:
Tcnica que mediante la tormenta de ideas
y preguntndose por qu ocurre el
problema?. Se llega a determinar toda una
serie de causas del problema o efecto que
sern graficadas en el Diagrama de
Ishikawa.
Uso:
Se utiliza para llegar a una aproximacin
progresiva de las causas fundamentales o
causas raz, de un efecto o problema.

Tcnica del Por qu? Porque


Pasos para la Construccin:

Tener bien clara la definicin del

efecto (problema)
Construir una tabla de 02 a 05
columnas
Tormenta de Ideas sobre causas
evidentes que ocasionan el efecto,
colocndolas en la 1ra. columna.

Tcnica del Por qu? Porque

Pasos para la Construccin:

Realizar una 2da. Tormenta de Ideas,

preguntndose por qu ocurren


estas causas, para determinar las
causas origen o fundamentales,
colocndolas en la 2da. Columna.
Se repite el paso anterior para la
3era, 4ta. Y 5ta. Columna hasta
agotarse las causas.

Diagrama Causa Efecto

PROCESOS

Es una herramienta que representa


la
relacin
entre
un
efecto
(problema) y todas las posibles
causas que lo influye

RECURSOS HUMANOS

PROBLEMA

MATERIALES E INSUMOS
MEDICOS

EQUIPAMIENTO

LOS PROCESOS EN LOS


SERVICIOS DE SALUD
Concepto de Proceso.
Es una serie de tareas definibles,
repetibles y mensurables que conducen
a un resultado til para un cliente interno
o externo.

IBM.

LOS PROCESOS EN LOS


SERVICIOS DE SALUD
Entrada

Proceso

Salida

Todo trabajo se logra mediante un proceso.


Todo proceso tiene inputs.
El proceso es una transformacin que
aade valor.
Los outputs son los resultados del proceso.

Cadenas de los
Procesos.
Los procesos siempre estn conectados
a otros para formar cadenas de
procesos.
Al igual que cadenas de metal, un
eslabn dbil reduce la fuerza de todo el
proceso.

CARACTERSTICAS DE LOS
PROCESOS.

DEFINIBLES, es decir deben estar


documentados. Se deben establecer
claramente los requerimientos y
mediciones para cada proceso.

CARACTERSTICAS DE LOS
PROCESOS.

REPETIBLES, son secuencias de


actividades repetibles. Deben ser
comunicados, entendidos y seguidos
de una forma consistente.

CARACTERSTICAS DE LOS
PROCESOS.

PREDECIBLES, ya que si las


actividades de un proceso se siguen en
una forma consistente se pueden
obtener los resultados planeados.

TIPOS DE PROCESOS.
BASICO, es aquel que invariablemente
debe ejecutarse.
Ejemplo: Estar acreditado para ser
atendido.

TIPOS DE PROCESOS.

ESENCIAL, es aquel cuya consecucin


determina la esencia del negocio.
Ejemplo: La atencin de pacientes en
un CAS

TIPOS DE PROCESOS.
CRTICO, es aquel que esta calificado
como ineficiente, ya sea por que dura
mucho tiempo, cuesta demasiado o
tiene frecuentes quejas del usuario.
Ejemplo: Proceso de internamiento en
algunas especialidades.

TIPOS DE PROCESOS.
OPCIONAL, es aquel que no afecta al
servicio y se puede prescindir de l.
Ejemplo: Los servicios de
entretenimiento a nios en sala de
espera.

Hoja de Verificacin
Definicin:
Herramienta poderosa para la recoleccin
de informacin.
PROBLEMA
TIEMPO

CAUSA

TOTAL

Uso:
Rene datos basados en la observacin de
muestras
Detecta tendencias al analizarlas
Permite
recopilar
informacin
sobre
problemas repetitivos

MAPA GLOBAL DE
PROCESOS
Es la ilustracin de cmo funciona un
proceso dentro de una organizacin.
Un mapa ayuda a visualizar los pasos de
un proceso y a identificar sus
ineficiencias.

MAPA GLOBAL DE
PROCESOS
En el mapa se deben identificar:
Los participantes del Proceso.
Los inputs y outputs de todo el proceso.

MAPA GLOBAL DE
PROCESOS
Los pasos o actividades dentro de un
proceso.
Las reas que abastecen de inputs
intermedios y que reciben outputs de
cada paso.

PASOS PARA HACER UN


MAPA GLOBAL DE
PROCESOS

1) Determinar el inicio (input) y el fin del


proceso (output).
2) Identificar las actividades o pasos que
generan el output.
3) Identificar quienes participan o quien es el
responsable de cada actividad.

PASOS PARA HACER UN


MAPA GLOBAL DE
PROCESOS

4) Identificar la secuencia de pasos.


5) Precisar los inputs/proveedores y los
outputs/destinatarios de cada paso.

FLUJOGRAMAS
Son dibujos detallados de las actividades
de un proceso.
Permiten identificar problemas
potenciales del proceso.
Sirven como mtodo estandarizado de
comunicacin, ya sea de procesos
nuevos o ya existentes.

FLUJOGRAMAS
Los Flujogramas utilizan un conjunto
estndar de smbolos, mostrando las
actividades en secuencia y los puntos de
decisin que ocurren en un proceso.

APLICACIONES DE LOS
FLUJOGRAMAS
Sirven para identificar como se realiza
una actividad existente.
Investigar la existencia de errores o
cuellos de botella.
Ayudan a redisear un proceso.

DIFERENCIAS ENTRE UN MAPA


GLOBAL DE PROCESOS Y UN
FLUJOGRAMA
Flujograma.
Mapa Global de
Procesos.
Enfoca la comprensin
Enfoca los inputs y los
de un flujo secuencial de
outputs, y la interrelacin
trabajo dentro de un
entre organizaciones.
PASO o de varios.
No detallan el flujo de
Muestra flujos fsicos y
trabajo en un paso.
de informacin.
No usa smbolos
Se usa simbologa
estndar.
estndar.

PASOS PARA HACER UN


FLUJOGRAMA
1) Determinar el primero y ltimo de los
pasos del proceso.
2) Anotar el primer paso en la parte
superior de la hoja y dibujar una elipse
alrededor de l.
3) Escribir cada paso del proceso en
secuencia. Usar rectngulos para las
actividades

PASOS PARA HACER UN


FLUJOGRAMA
4) Utilizar rombos para las decisiones.
5) Sealar el sentido del diagrama de
flujo, desde el inicio hasta el final,
mediante flechas que indican la
coneccin de todos los rectngulos y
rombos.

PASOS PARA HACER UN


FLUJOGRAMA
6) Regresar al principio de la trayectoria y
repetir el paso (4), para cualquier trayectoria
que se ramifique de la principal.
7) Anotar el ltimo paso en la parte inferior de
la pgina, y dibujar una elipse alrededor de l
y conectar la trayectoria primaria con sus
ramificaciones hasta el ltimo paso.

OTROS SMBOLOS
UTILIZADOS SON:

Almacenamiento o inventario.
Input o output de informacin
transmitida por escrito.
Espera de una persona o producto.
Desplazamiento del cliente o producto
Direccin del Flujo.

DIAGRAMA DE ANLISIS
DE PROCESOS
Es el que muestra todas aquellas atenciones
sucesivas que recibe un cliente, sealandose
todos los hechos sujetos a exmenes mediante
el smbolo que corresponde.
Permite identificar la actividad o atencin al
cliente que hace que el proceso sea considerado
crtico

DIAGRAMA DE ANLISIS
DE PROCESOS
Se identifican:
Las actividades que se dan en un
proceso.
El tiempo empleado en cada actividad.
La distancia que hay entre una actividad
y otra.

DIAGRAMA DE ANLISIS
DE PROCESOS

Pasos para su elaboracin:


1) Identificar el servicio y el proceso a estudiar.
2) Colocar la fecha y numerar la hoja.
3) Identificar el inicio y el fin del proceso.
4) Describa cada actividad en forma
consecutiva, indicando duracin, y distancia
entre cada una.

DIAGRAMA DE ANLISIS
DE PROCESOS
5) Identifique la actividad que hace que el
proceso sea crtico, marcando con un
aspa en cualquiera de las posibilidades:
Simplificar, mejorar o eliminar e
igualmente marcar el aspa en los items
cambios, mtodo, persona, formato o
infraestructura.

DIAGRAMA DE ANLISIS
DE PROCESOS
6) Totalice las distintas actividades:
Operacin, Inspeccin, Transporte y
espera.
7) Anote el tiempo, distancia y costo total
por cliente atendido en el cuadro
resumen.

DIAGRAMA DE
ANLISIS DE
PROCESOS

Es la representacin grfica de la ruta que va a


seguir una persona o documento a medida que
pasa por algunas o por todas las actividades de un
proceso. Identifica la actividad que hace que el
proceso sea considerado crtico.

Hoja de Verificacin
Pasos para la Construccin:

Tener bien claro el evento que se va a

observar
Seleccionar que artculos o items se
van a chequear
Seleccionar el perodo de tiempo a ser
estudiado. Decidir la frecuencia con
que se registrar la informacin
(horas, das, semanas, meses).

Hoja de Verificacin
Pasos para la Construccin:

Disear la hoja de verificacin de

manera que facilite la recoleccin


de informacin
Registro o recoleccin de datos
Analizar los resultados

Diagrama de Pareto
Definicin:
Herramienta que permite determinar cules
son las pocas causas (20%) que generan la
mayor cantidad del efecto (80%).
Combinacin del grfico de barras y el
grfico lineal.
Se basa en la
100%
informacin
80%
de hojas de
recoleccin
de datos.

Diagrama de Pareto
Uso:

Identificar la parte ms vital de los


muchos triviales
Permite al equipo decidir donde
concentrar sus esfuerzos para solucionar
problemas, o que problemas resolver
primero.
Jerarquizar los componentes de mayor a
menor importancia de acuerdo a la
unidad de medicin.

Diagrama de Pareto
Pasos para su construccin:

Recabar los datos de la Hoja de


Verificacin
Ordenar los datos de mayor a menor
Calcular los totales, totales acumulados,
porcentaje y porcentaje acumulados.
Graficar un rectngulo cuyo eje Y cubra
el acumulado de los datos y en el eje X se
colocan las causas o datos de mayor a
menor.

Es una herramienta cuantitativa en la cual


se combina un grfico de barras con un
grfico lineal. Permite visualizar que slo
unas pocas causas (20%) tienen un efecto
significativo (80%) sobre una problemtica
determinada.

Diagrama
de Pareto

El nombre de
la Ley de
Pareto
fue
dado a este
principio de
la Economa
por
el
Dr.
Joseph Juran
en honor de
este
economista.

Tabla de frecuencias

Tabla de frecuencias ordenadas

Frecuencia

Frec.
Norm
al

CAUSAS

Frecue
ncia

Frec. Normaliz

Frec.
Acumulada

Personal desmotivado

1%

Historias Clinicas no encontradas a


tiempo

145

35%

35%

Personal no capacitado

1%

Software no
necesidades

108

26%

62%

Falta de personal

0%

Necesidad de citas adicionales

88

21%

83%

Quejas de pacientes que retardan la


bsqueda

10

2%

Ambiente Pequeo

25

6%

89%

Devolucin inoportuna de Historias


Clnicas

2%

Falta de Comunicacin

20

5%

94%

Falta de Comunicacin

20

5%

Quejas de pacientes que retardan la


bsqueda

10

2%

96%

Ambiente Pequeo

25

6%

Devolucin
inoportuna
Historias Clnicas

2%

98%

Historias Clinicas no encontradas a


tiempo

145

35%

Personal desmotivado

1%

99%

Software no se adapta a necesidades

108

26%

Personal no capacitado

1%

100%

Necesidad de citas adicionales

88

21%

Falta de personal

0%

100%

0%

100%

CAUSAS

0%

se

adapta

de

Diagrama de Pareto
Recuerda que:
El anlisis de
Pareto es una
tcnica
que
separa
los
factores
denominados
minoras
vitales de los
muchos
triviales.

Tcnica del Cmo?


Cmo?
Definicin :
Tcnica que representa una cadena de
soluciones resultantes de las preguntas:
Cmo solucionarlo?
y las respuestas:
Cmo hacerlo?

Tcnica del Cmo?


Cmo?
Usos :
Permite considerar varias soluciones
alternativas en vez de saltar a la
solucin obvia, determinando pasos
especficos que se deben seguir para
implantar una solucin.

Tcnica del Cmo?


Cmo?
Pasos para la construccin :
1. Cmo resolver el problema?
2. Colocar en un rectngulo la solucin
que respondi a la pregunta nmero
uno.
3. Abrir ramificaciones de acciones que
nos respondan el Cmo hacerlo?
4. Repetir el mismo procedimiento hasta
agotar las acciones.

Diagrama del
rbol
Mejorar el proceso de gestin de historias clnicas

Un
diagrama
de
rbol
es
una
represent
acin
grfica de
un
experime
nto
que
consta de
pasos,
donde
cada uno
de
los
pasos
tiene
un
nmero

Ejemplo

Mediante
el
diagnstico actual de
la Gestin de historias
clnicas
Cmo mejorar el
proceso de gestin
de historias clnicas?

Cmo?

Estudio de mtodos
Evaluacin del
desempeo
Difundir el programa
Difundir la normatividad

Cmo?

Rediseando
el
proceso de gestin de
historias clnicas

Cmo?

Implementar el nuevo
mtodo
Hacer seguimiento del
nuevo mtodo
Corregir o mantener el
nuevo mtodo
Evaluar la gestin de
historias clnicas.

Diagrama de Gantt
Definicin :
Matriz donde se ubican actividades, tiempo
programado para realizarlas y responsables
del cumplimiento de las mismas.
Usos :
Permite seguir un orden en la ejecucin de
las actividades, verificar la implementacin y
delegar responsabilidades de cada ejecucin.

Diagrama de Gantt
Pasos para la construccin :
1. Separar tres grandes columnas.
2. En la primera columna, actividades a
programar.
3. En la segunda columna, marcar los
tiempos para cada actividad.
4. En la tercera columna, responsable(s).

Matriz donde se ubican actividades, tiempo


programado
para
realizarlas
y
responsables del cumplimiento de las
mismas

Diagrama de Gantt
MESES
ACTIVIDAD

RESPONSABLE

IND/ PC
ENE

FEB

MAR

ABR

MAY

JUN

JUL

AGO

SEP

OCT

NOV

DIC

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