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LEYES DEL PENSAMIENTO SISTMICO

LA QUINTA DISCIPLINA
Ing. Francisco Richard Herrera Piscoya

PETER SENGE
Peter Senge naci en 1947, se
gradu en ingeniera en Stanford,
antes de realizar su doctorado en
el M.I.T.

Es autor de los best sellers La quinta


disciplina, La quinta disciplina en la
prctica y La danza del cambio

Dadme

una palanca y mover el mundo.


Qu son organizaciones inteligentes?
Las organizaciones inteligentes son posibles porque

en el fondo todos somos aprendices.


Las

organizaciones
inteligentes son posibles
porque aprender no slo forma parte de nuestra
naturaleza sino que amamos aprender.

Lo que se puede encontrar en una organizacin

inteligente es que a pesar que esta no sea


magnifica , se puede aprender a que generen
resultados extraordinarios.

Peter M. Senge propone 5 disciplinas fundamentales para

la construccin de organizaciones inteligentes. Estas son:


El pensamiento sistmico, el dominio personal, los
modelos mentales, la visin compartida y el aprendizaje
en equipo.
Para Senge el pensamiento sistmico es el marco
conceptual que le da valor a los otras 4 disciplinas, es
decir, es la disciplina integradora de las dems.

La capacidad de aprender puede llegar


a ser la nica ventaja competitiva. Arie de Geus
Disciplinas de la
ORGANIZACIN DE APRENDIZAJE
Pensamiento Sistmico
Dominio Personal
Modelos Mentales
Construccin de una Visin Compartida
Aprendizaje en Equipo

Enfoque Sistmico
Aprendizaje
Trabajo en equipo
Comprensin
de la
complejidad

Aspiraciones

Dominio Personal
Visin Compartida

Reflexin
y conversacin

Modelos mentales

Pensamiento
Sistmico

Pensamiento Sistmico
Slo se comprende el sistema al contemplar
el todo, no cada elemento individual.
El pensamiento sistmico es un marco
conceptual, un cuerpo de conocimientos
para que los patrones totales resulten ms
claros, y para ayudarnos a modificarlos.

Dominio Personal
- Facilita alcanzar los resultados y permite un
aprendizaje incesante.
- Aclara y ahonda continuamente nuestra visin
personal.
- La capacidad de aprender de una organizacin no
puede ser mayor que la de sus miembros.
- El Dominio Personal nos permite poner nuestra
vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones.

Modelos Mentales
- Son
supuestos
hondamente
arraigados,
generalizaciones e imgenes que influyen sobre
nuestro modo de comprender el mundo y actuar.

Construccin de una Visin Compartida


- La idea de liderazgo que ha inspirado a las
instituciones por aos es la capacidad para compartir
una imagen del futuro que se procura crear.
- Las organizaciones de xito fueron las que lograron
unir a la gente en torno de una identidad y una
aspiracin comn.
- La prctica de la visin compartida supone
aptitudes para configurar visiones del futuro
compartidas que propicien un compromiso genuino
antes que simple acatamiento.

Aprendizaje en Equipo

El aprendizaje en equipo comienza con el dilogo,


la capacidad de los miembros del equipo para
suspender los supuestos e ingresar en un autntico
pensamiento conjunto.

patrones de defensa

BARRERAS PARA EL APRENDIZAJE

1. Yo soy mi puesto
2. El enemigo externo
3. La ilusin de hacerse cargo
4. La fijacin en los hechos
5. La parbola de la rana hervida
6. La ilusin de que se aprende con la
experiencia
7. El mito del equipo administrativo

Yo soy mi puesto
Barreras para el aprendizaje. 1

La mayora de las personas se ven dentro de un


sistema sobre el cual no ejercen ninguna influencia
(solo ven su puesto). Ven sus responsabilidades como
limitadas por el puesto que ocupan (ante resultados
decepcionantes).

El enemigo externo
Barreras para el aprendizaje. 2

Todos tenemos la propensin a culpar a un factor o una


persona externa cuando las cosas salen mal (los
problemas no son mi culpa).

La ilusin de hacerse cargo


Barreras para el aprendizaje. 3

Esta de moda ser proactivo. Los gerentes proclaman la


necesidad de hacerse cargo para afrontar problemas
dificultosos (reaccionar). La actitud proactiva se ve como
un antdoto contra la actitud reactiva, la de esperar que
una situacin explote antes de hacer algo.

La fijacin en los hechos


Barreras para el aprendizaje. 4

Estamos condicionados para ver la vida como una serie


de hechos, y creemos que para cada hecho hay una
causa obvia repentina (no miramos los procesos lentos
y graduales).

La parbola de la rana hervida


Barreras para el aprendizaje. 5

Es mucho mas fcil percibir los cambios en el medio


ambiente, cuando son repentinos, que cuando son
lentos y graduales (ser sutiles).

La ilusin de que se aprende


con la experiencia
Barreras para el aprendizaje. 6

Cuando nuestros actos tienen consecuencias que


trascienden el horizonte de aprendizaje, se vuelve
imposible aprender de la experiencia directa (nunca

experimentamos directamente las consecuencias de


muchas de nuestras decisiones mas importantes ).

El mito del equipo administrativo


Barreras para el aprendizaje. 7

Con frecuencia, los equipos empresariales suelen pasar


el tiempo luchando en defensa de su territorio,
evitando todo lo que pueda dejarlos mal parados y
fingiendo que todos respaldan la estrategia del equipo,
para mantener la apariencia de un equipo cohesivo.

Entonces.......

Por qu nos interesa conocer a


Aprendizaje?

las

Organizaciones de

Cules son las caractersticas principales de esas instituciones?


Cul es la utilidad de tener un Enfoque Sistmico?
Para qu sirven los Modelos Mentales?
Por qu las organizaciones de aprendizaje trabajan en equipo?
Cules son las caractersticas principales del Dominio Personal y
de la Visin Compartida?
Cules son las relaciones de las Barreras del Aprendizaje con las
cinco disciplinas?

Las leyes de la Quinta Disciplina


1. Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer
2. Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema
3. La conducta mejora antes de empeorar
4. El camino fcil lleva al mismo lugar
5. La cura puede ser peor que la enfermedad
6. Lo ms rpido es lo ms lento
7. La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio
8. Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes,
pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos
obvias
9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias
10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes
11. No hay culpa

Los problemas de hoy derivan


de las soluciones de ayer
Las leyes de la Quinta Disciplina. 1

A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas,


cuando simplemente debemos examinar como solucionamos
los problemas anteriores. Las soluciones que simplemente
desplazan los problemas a otra parte de un sistema

Cuanto ms se presiona,
ms presiona el sistema
Las leyes de la Quinta Disciplina. 2
A este proceso se le conoce como "realimentacin compensadora".
Cuando mas esfuerzo realizamos para mejorar las cosas, mas esfuerzo se
requiere.
Claros ejemplos son:
Dejamos de fumar y engordamos; y esto nos hace perder autoestima y
fumamos para aliviar el estrs de estar gordos.

La conducta mejora antes de empeorar


Las leyes de la Quinta Disciplina. 3
La realimentacin compensadora habitualmente implica una demora, un
parntesis entre el beneficio de corto plazo y el perjuicio de largo plazo.
Una solucin tpica luce maravillosa cuando cura los sntomas. Es
probable que vuelva despus de un tiempo, o surja un problema nuevo y
peor.

El camino fcil lleva al mismo lugar


Las leyes de la Quinta Disciplina. 4

Tendemos a aplicar soluciones conocidas a situaciones no


conocidas. Como dijo alguien: "si slo tienes un martillo,
entonces todo problema tiende a convertirse en un clavo"
(Morgan, 1989). Necesitamos toda una caja de herramientas.
Si la solucin fuera visible u obvia para todos, tal vez ya la
hubieran encontrado

La cura puede ser peor que la enfermedad


Las leyes de la Quinta Disciplina. 5

Se produce un fenmeno llamado desplazamiento


de la carga.
Las soluciones no sistmicas suelen padecer del sndrome de la
dependencia, de modo que se convierten en hbitos adictivos
impidiendo progresivamente la capacidad de la organizacin
para solucionar sus propios problemas.
Ejemplo: usar consultores

Lo ms rpido es lo ms lento
Las leyes de la Quinta Disciplina. 6

Todos los sistemas tienen una velocidad ptima que no es la


mxima. Es la vieja historia: la tortuga es ms lenta pero gana
la carrera. El pensamiento sistmico es ms desafiante y ms
auspicioso que nuestra manera habitual de abordar los
problemas.

La causa y el efecto no estn


prximos en el tiempo y el espacio
Las leyes de la Quinta Disciplina. 7

Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes,


pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las
menos obvias.
La mayora suponemos, la mayor parte del tiempo, que causa
y efecto estn prximos en el tiempo y el espacio.

Los cambios pequeos pueden producir


resultados grandes, pero las zonas de mayor
apalancamiento a menudo son las menos obvias
Las leyes de la Quinta Disciplina. 8

Algunos denominan al pensamiento sistmico la la nueva


ciencia del desconsuelo, pues ensea que las soluciones mas
obvias no funcionan. Los actos pequeos y bien enfocados a
veces producen mejoras significativas y duraderas, si se
realizan en el sitio apropiado (Principio de la palanca).

Se pueden alcanzar dos metas


aparentemente contradictorias
Las leyes de la Quinta Disciplina. 9

No se comprenda que se poda alcanzar ambas metas, si se


estaba dispuesto a esperar una, mientras se concentraba en la
otra, pero solo podremos aplicar la palanca si vemos que
ambos pueden mejorar a travs del tiempo.

Dividir un elefante por la mitad


no genera dos elefantes pequeos
Las leyes de la Quinta Disciplina. 10

Tres ciegos encontraron un elefante; "es una cosa grande y


spera, como una alfombra" dijo el primero cogiendo una oreja.
Cogiendo la trompa dijo el segundo: "Yo tengo la verdad, es un
tubo recto y hueco". Y el tercero, cogiendo una pata delantera,
seal: "Es poderoso y firme como una columna". (incluyendo ms
personal para que haga de intermediario entre las partes).

No hay culpa
Las leyes de la Quinta Disciplina. 11

Solemos culpar a las circunstancias externas de


nuestros problemas: Alguien nos perjudico (los
competidores, la prensa, los profesores, etc.).
El pensamiento sistmico nos muestra que no hay
nada externo; nosotros y la causa de nuestros
problemas formamos parte de un solo sistema.
La cura radica en la relacin con nuestro enemigo.

Por tanto.......

Se anima Usted a relacionar el vnculo existente

entre las Leyes de la Quinta Disciplina y las Cinco


Disciplinas?
Podra aplicar ejemplos personales que tipifican
las leyes de la quinta disciplina?

Aprendizaje
Un equipo puede aprender por dos razones:
Aspiracin
Desesperacin
El aprendizaje implica:
Experimentar
Asumir riesgos
Cometer errores