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Le Kaisen

Lamlioration Continue
Impliquer tous les acteurs de
lentreprise dans la recherche
quotidienne defficacit

Lamlioration Continue en Maintenance

Licence Pro Ingnierie MTCE 2005/2006

sylvain.dantu@gmail.com

Introduction
- Pour parvenir aux meilleurs niveaux de qualit
et de comptitivit, les entreprises daujourdhui
doivent adopter une approche damlioration
continue, cest dire impliquer tous ses acteurs
dans une recherche quotidienne defficacit.
- Lamlioration continue en entreprise nous
vient du Japon par le bais du secteur automobile
et plus particulirement des usines TOYOTA.

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Introduction
"Amlioration continue" est la traduction usuelle du mot Japonais "Kaizen"

KAI
Changement
ZEN
Equilibre
= KAISEN
Progrs Continu
Le Kaizen est plus quune dmarche fige, cest une philosophie.
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Introduction
Le KAISEN passe par des amliorations qui
consistent :
- Ne pas dpenser trop dargent,
- Impliquer tout les acteurs de lentreprise
=> du manager louvrier
- Utiliser le bon sens
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Introduction
Pour suivre cette philosophie, plusieurs mthodes ont t cres :
en tant que moyen de maintenance lmentaire, la mthode 5S est souvent
un point de dpart.
Par la suite, dautres mthodes peuvent tre utilises, telles que les mthodes :

- SMED = Single Minute Exchange of Die


- TPM = Total Productive Maintenance
- Poka Yok = Supprimer les dfauts involontaires
- AMDEC = Analyse des modes de dfaillances et de leurs criticit
- Ishikawa = Analyse des causes dtailles
Lamlioration continue ne progresse pas au hasard, elle doit tre cohrente au
sein de lentreprise, et contrle par des groupes de pilotage, tout en impliquant
au maximum le personnel.
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Objectif
Lamlioration est recherche par tous les types dentreprises, entre
autre, pour :

- Abaisser les cots de production


- Changer les pertes en profits
- Rduire les dlais
- Amliorer la productivit
- Formaliser les mthodes
- Augmenter les performances
Une entreprise dsire donc samliorer pour faire meilleur usage des
ressources existantes tout en liminant les oprations ne gnrant
pas de valeur ajoute.
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Principe
Lamlioration continue consiste en une analyse de lexistant suivie de
petites amliorations jour aprs jour.
Les amliorations sont conduites continuellement au plus prs du
terrain.
La structure du systme est ainsi change pour en faciliter la gestion.
Dans un premier temps, il est souvent ncessaire de modifier les
oprations des excutants pour rendre le travail :

- Plus productif
- Moins fatiguant
- Plus efficace
- Plus sr
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Principe Suite
- Pour que lensemble de lamlioration soit significative,
loprateur ou lexcutant de la tche est invit cooprer,
se rorganiser par lui-mme et avec laide du groupe pilote
du KAISEN.
- Ensuite des amliorations peuvent tre ralises sur les
quipements de travail en installant des dtrompeurs et/ou
en changeant leurs dispositions.
- Puis, il devient ncessaire de rviser les procdures
concernant les mthodes de travail, outils trs important de
communication.

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Principe Suite
Lamlioration cible ses actions pour rduire ou mieux liminer le
gaspillage.
Un gaspillage est une activit sans valeur, qui utilise du temps, des
ressources et de lespace.
On peut classifier 4 types de gaspillages :
- Dplacement : Tout mouvement ou des machines qui najoutent pas de
valeur laction ou lopration.
- Actions : Actions des gens qui najoutent pas de valeur.
- Attente : Retards, temps dattente, temps darrts.
- Erreurs : Erreurs commissent par le technicien
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Principe Suite
- Lamlioration continue est toujours contrle.
- Il nest pas acceptable de laisser nimporte qui
changer les procdures, lagencement des
machines, pour des prtendues amliorations.
- Le plus souvent les actions sont contrles par
le groupe damlioration.

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Modle industriel
Longtemps, les industries occidentales ont imagin que le seul moyen de
samliorer tait linnovation.
Pour garder leurs avances vis--vis des concurrents, les entreprises ont
investis des sommes normes en R et D.
Ok mais cest une politique qui cote cher surtout lorsque la croissance est
faible.

Dans ce cas, lentreprise samliore, par de grands bonds successifs sur le plan social ou technique
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Modle industriel
En ralit, lorsquune entreprise innove, une partie de son amlioration est
Trs vite perdue.
Cette politique dinnovation ne lui permet pas, en effet de maintenir son
niveau de comptence.

Ainsi, lapport est dvalu au cours du temps, do le besoin de samliorer encore


pour garder une progression satisfaisante.
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Modle industriel
Association des 2 stratgies innovation et KAISEN

Voici une bonne entreprise qui conjugue les deux politiques (Innovation et Kaisen)
Cela permet de ne pas perdre chaque tape les connaissances acquises et aussi
de continuer progresser entre chaque bond technologique
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Deux dmarches diffrentes


Il existe deux pistes pour une dmarche damlioration continue.

Dtecter et supprimer tous les dysfonctionnements.


Bien que ncessaire, cette dmarche est rarement suffisante long terme.

Mener une action rentable long terme en parallle avec les


actions correctives et prventives court terme.

Pour atteindre ces objectifs, le procd damlioration continue contient des cycles
rguliers qui peuvent tre modliss par la roue de Deming ou le principe du
PDCA.
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PDCA la roue de Deming


Cette dmarche est matrialise par une roue roulant sur un sol montant, de manire
lever le niveau de la gestion de la qualit.
P (plan soit planifier) :

Affectation des ressources humaines et matrielles,


Processus de stratgie.
D (do soit faire) :
Processus de conception,
Processus de ralisation,
Processus de gestion et de matrise des moyens de mesure.
C (check soit vrifier) : Processus de mesure de satisfaction et dcoute du client,
Processus daudit,
Processus denregistrement,
Processus danalyse des enregistrements.
A (act soit agir) :
Processus de matrise du produit non-conforme,
Processus de rparation,
Processus de prvention.

C
A

Amlioration continue

Lassurance est ralise par un bloc ne permettant pas la roue de redescendre la pente.
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Pourquoi appliquer le KAISEN


un service MTCE ?
Le service maintenance est une entreprise dans lentreprise :
Celui-ci est compos :
- Sce cots
- Sce logistique
- Sce Mgt
- Sce Ingnierie et Mthodes
- Patron
- Technicien
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Exemple de la place MTCE


dans lindustrie du transport

MAINTENANCE
15% 20%
EQUIPAGES
10-15%
AUTRES 5%

AMORTISSEMENTS
ET
ASSURANCES
40 % - 50%

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CARBURANTS
20%-25%

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Accident on 25 July 2000 at La Patte doie in Goness to the


Concorde registered F-BTSC operated by AIR FRANCE

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DANTU Sylvain
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DESS ISDF 2004/2005

Accident on 25 July 2000 at La Patte doie in Goness to the


Concorde registered F-BTSC operated by AIR FRANCE

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Concorde

Aircraft F-BTSC of AIRFRANCE


Date : 25th July 2000
Crashed after takeoff
Consequences
109 (100 Passengers + 9 crews)+ 4 local
people were killed
End of the Concorde commercial life
Lots of changes and recommandations in the
aircraft compagny

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SUMARY OF THE ACCIDENT


A strip of metal was lost by an other plane
five minutes earlier on the runway
During the takeoff of the Concorde the tyre
n2 bursted and a piece of tyre ruptured the
tank n5
This action created a fuel leak who took fire a
few moment later
The flight was 60 secondes and the aircraft
crashed on a hotel site
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Explication of the tyre bursted

During the takeoff tyre n2 on the left main landing gear was destroyed
after having run over a piece of metal lost by an other aircraft.
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The strip of metal about


43 centimetres long
made of light alloy.

RESULT
The strip came from a DC-10
aicraft of the Continental
airline compagny whose
takeoff 5 min earlier

Goodyear cut tyre


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Explication of the tank ruptured


eak
L
l
Fue

Part of tyre n2
Weight : 4,5 Kg

RESULT

Position of the tank n5

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i ng
d
n
la
ge
Left dama
r
gea

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Physical phenomenon
The flame started by an
electric arc issued of the
landing gear damage

Impact direct on the wing


Deformation and vibration
Liquid move but incompressible

RESULT
Ruptured of the tank
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Cot globale de possession


COUTS
D'ACQUISITION
Conception, dveloppement,
construction ou production
COUTS
D'EXPLOITATION
Salaires, charges
financires et fiscales,
frais directs
COUTS
INFORMATIQUES
Matriels pour la conduite et
la maintenance, logiciels et
banques de donnes,
documentation
COUTS
DE FORMATION
Formation des personnels de
conduite et de maintenance,
simulateurs, bancs de
formation, manuels de
formation
COUTS
DE DECLASSEMENT
Dmontage, recyclage et
limination des dchets

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COUTS
DE MAINTENANCE
Service aprs - vente
sous-traitance,
maintenance corrective
et prventive

COUTS
D'INFRASTRUCTURE

COUTS
DES MATERIELS
DE SURVEILLANCE

Manutention, emballage,
expdition et livraison

Matriels de surveillance,
de tests et de contrle,
outillages spciaux

COUTS
DES PIECES DETACHEES
Pices de rechange, pices
dtaches et inventaires associs,
gestion des stocks
COUTS DE LA DOCUMENTATION
Manuels de conduite et de
maintenance, procdures,
collecte du retour
d'exprience

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Importance de lamlioration
continue sur les cots

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Rfrences
Maasaki I., Gemba Kaizen, lart de manager avec bon sens, Editions JVDS, 1997.
Fey R., Gogue JM., La matrise de la qualit, 1991.

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Travail en classe
Former 3 groupes de travail. (1 animateur, 1 rdacteur, 2 consultants)
Choisir un systme parmi les 3 suivants :
- Voiture Moteur essence
- Photocopieur
- Imprimante couleur jet dencre
Familiariser vous avec le systme, rechercher dans la documentation
fournie ou selon vos connaissances les diffrentes maintenance :
- Maintenance Prventive
- Maintenance Curative
Lister les dans un tableau.
Prparer un document de synthse qui vous servira tout au long du
cours, pour lapplication de chaque mthode.
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Travail la maison
- G1 => Faite une recherche sur la mthode des 5S.
- G2 => Faite une recherche sur la mthodes SMED.
- G3 => Faite une recherche sur la mthode TPM.
- Prparer un ppt de qq pages que vous prsenter en cours.

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