Vous êtes sur la page 1sur 29

Mtodos y

herramientas para la
toma de decisiones

Identificacin del contexto en el que se


toma la decisin

Las condiciones en que los administradores toman las decisiones


en una organizacin pueden clasificarse en trminos generales
como certeza o certidumbre, incertidumbre y riesgo.

Certeza (certidumbre):
Estado que existe cuando quienes toman decisiones tienen
informacin completa y precisa. Saben exactamente cuales
sern los resultados de implementar una alternativa.
Ejemplo:
Un apretado programa de produccin puede obligar a un administrador
a pedir 10 empleados para que trabajen cuatro horas de tiempo extra
con toda certeza y puede prever con lato grado de certidumbre el
nmero de piezas adicionales que pueden programarse con absoluta
certeza antes de programar las horas extras.

Certeza (certidumbre):

La toma de decisiones bajo certidumbre no siempre son


obvias, ya que quien enfrenta esta decisin (identificar los
procesos/actos disponibles, medir las consecuencias y
seleccionar el mejor proceso/acto) involucra la
programacin lineal.

Ejemplo:
Ordenar 20 rdenes de trabajo distintas a 20 mquinas
diferentes, donde cualquiera de esta podra realizar el
trabajo, puede involucrar en forma literal miles de
combinaciones diferentes.

Identificacin del contexto en el que


se toma la decisin

Riesgo:
Estado que existe cuando la probabilidad de xito es inferior a
100%, y pueden presentarse perdidas. No se tiene toda la
informacin sobre el resultado de cada opcin para estimar cuan
probable ser ese resultado.
Podemos asignar probabilidades con un alto grado de objetividad cuando
contamos con prueba matemticas o datos histricos sobre la probabilidad
de ocurrencia de cada uno de los diferentes evento.
Ejemplo:
Aunque las compaas de seguros de vida no pueden determinar el ao en
el que morir cada tenedor de pliza, pueden calcular la probabilidad
objetiva basados en la expectativa de que los ndices de mortalidad
prevalecientes en el pasado se repitan en el futuro.

Identificacin del contexto en el que


se toma la decisin

Incertidumbre:

Estado que existe cuando quienes toman decisiones no


tiene informacin suficiente. Cuando no se tiene idea de
cuales sern los resultados de implementar una
alternativa.
Quienes toman este tipo de decisiones con frecuencia
tienen que asignarle una probabilidad subjetiva a cada
evento.

Identificacin del contexto en el que


se toma la decisin

Si quien toman las decisiones no se pueden basar en


experiencias previas o en pruebas matemticas para
asignar la probabilidad de ocurrencia de los diferentes
eventos, deben recurrir alas asignaciones subjetivas de
probabilidades.

Ejemplo:
Cualquiera que este evaluando la probabilidad de que un
determinado producto tenga xito o fracase, quiz deba hacerlo
sin la ayuda de ningn tipo de experiencias relativas. Esta
asignacin es subjetiva, porque dos personas que evalan la
misma situacin no es necesario que asignen la misma
probabilidad.

Herramientas para analizar


decisiones
Diagramas de Influencia (DI)

Es una herramienta grfica que muestra las relaciones entre las


decisiones, los eventos al azar y las consecuencias para un
problema de decisin.

rboles de Decisin
Herramienta que permite analizar decisiones secuenciales basada
en el uso de resultados y probabilidades asociadas. Un rbol de
decisin proporciona una representacin grfica del proceso de
toma de decisiones.

Ejemplo Prctico sobre


aplicacin de Teora de
Decisiones

Planteamiento

La empresa inmobiliaria PDC compr unos terrenos en los se construir


un complejo de condominios. PDC planea fijar el precio de las unidades
del condominio entre $ 300.000 y $ 1.400.000 cada una.

PDC encarg un estudio preliminar a una empresa de arquitectura, para


tres proyectos de diferentes tamaos: uno con 30 condominios, otro con
60 condominios y uno ms con 90.

El xito financiero del proyecto depende del tamao del complejo de


condominios y el evento fortuito de la demanda que exista para los
inmuebles.

El problema de decisin del PDC es seleccionar el tamao del nuevo


proyecto que llevar a la mayor ganancia dada la incertidumbre en la
demanda de los condominios.

Alternativas de Decisin:

Dado el planteamiento del problema, es evidente que la decisin es


seleccionar el mejor tamao para el proyecto.

PDC tiene las siguientes alternativas de decisin:


D1= un complejo pequeo con 30 condominios.
D2= un complejo mediano con 60 condominios.
D3= un complejo grande con 90 condominios.

Un factor en la seleccin de la mejor alternativa es la incertidumbre


asociada con la demanda de condominios.

Cuando se le pregunt sobre la demanda probable, el presidente de


PDC reconoci una amplia gama de posibilidades, pero decidi que
sera adecuado considerar dos resultados posibles para la misma:
una demanda fuerte y una demanda dbil.

Resultados posibles:

En el anlisis de decisiones, los resultados posibles para un


evento fortuito se conocen como los estados de la naturaleza.

En el problema de PDC, el evento al azar relacionado con la


demanda para los condominios tienes dos estados de la
naturaleza:

S1= demanda fuerte para los condominios.


S2= demanda dbil para los condominios.

Por lo tanto, la administracin debe seleccionar una alternativa


de decisin (tamao del complejo), luego sigue un estado de la
naturaleza (demanda para los condominios) y por ltimo habr
una consecuencia, en este caso, la ganancia de PDC.

Diagramas de Influencia (DI)

Los nodos en un DI se usan para representar las decisiones, los


eventos fortuitos y las consecuencias.

Se emplean rectngulos o cuadrados para describir los nodos de


decisin.

Se utilizan crculos valos para describir los crculos fortuitos.

Se utilizan rombos para describir los nodos de consecuencia.

Las lneas que conectan los nodos, se denominan arcos y


muestran la direccin de la influencia que tiene los nodos entre s.

Diagrama de Influencia para


problema PDC
Estados de la naturaleza
Alternativas de decisin
Complejo pequeo (D1)
Complejo mediano (D2)
Complejo grande (D3)
TAMAO DEL
COMPLEJO

DEMANDA

Fuerte (S1)
Dbil (S2)

GANANCIA

Consecuencia
Ganancia (en millones de
dlares)

El tamao del complejo es el nodo de decisin.


La demanda es el nodo fortuito.
La ganancia es el nodo de consecuencia.
Los arcos que conectan los nodos muestran que tanto el tamao del complejo
como la demanda influyen en la ganancia de PDC.

Tablas de resultados

Dadas las tres alternativas de decisin y los dos estados de la


naturaleza, qu tamao del complejo debera elegir PDC?

Para responder lo anterior, PDC necesitar conocer la


consecuencia asociada con cada alternativa de decisin y cada
estado de la naturaleza.

En el anlisis de decisin, esto se refiere a la consecuencia


resultante de una combinacin especfica de una alternativa de
decisin y un estado de la naturaleza como un resultado o
consecuencia.

La tabla que muestra los resultados para todas las combinaciones


de las alternativas de decisin y los estados de la naturaleza es una
tabla de resultados.

Debido a que PDC desea seleccionar el tamao del complejo que


proporcione la mayor ganancia, sta se usa como la consecuencia.

Consideremos la siguiente tabla de resultados, la cual expresa las


ganancias en millones de dlares:

Estado de la naturaleza
Alternativa de
Decisin

Demanda fuerte S1

Demanda dbil S2

Complejo pequeo D1

Complejo mediano D2

14

Complejo grande D3

20

-9

Observe que si se construye un complejo mediano y


la demanda resulta ser fuerte, se obtendr una
ganancia de US$ 14 millones.

Es conveniente utilizar la notacin Vij para denotar


un resultado asociado con la alternativa de decisin
i y el estado de la naturaleza j.

As V31= 20, indica que ocurre un resultado de US$


20 millones si la decisin es construir un complejo
grande (D3) y ocurre el estado de la naturaleza de
una demanda fuerte (S1).

rboles de decisin

De acuerdo al ejemplo de PDC, el rbol de decisin sera:


Fuerte S1
Pequeo
D1

88

Dbil S2
7
Fuerte S1

Mediano
D2

14

Dbil S2
5
Fuerte S1

Grande D3
4

Dbil S2

20

-9

Interpretacin del rbol de


El rbol de decisin muestra la progresin natural
decisin

o lgica que

ocurrir con el tiempo.

Primero, PDC, debe tomar una decisin respecto al tamao del


complejo de condominios (D1, D2 o D3).

Luego, despus de que implemente la decisin, ocurrir ya sea el


estado de la naturaleza S1 o S2.

El nmero en cada extremo del rbol indica el resultado asociado


con una secuencia particular.
Por ejemplo, el resultado que corresponde a 8 indica que se anticipa
una ganancia de US$ 8 millones si PDC construye un complejo de
condominios pequeos (D1) y la demanda resulta ser fuerte (S1)

El rbol de decisin muestra grficamente las secuencias de las alternativas


de decisin y los estados de la naturaleza que proporcionan los seis
resultados posibles para PDC.

El rbol de decisin de PDC tiene 4 nodos, numerados del 1 al 4.

Los cuadrados se utilizan para describir los nodos de decisin y los crculos
ara describir los nodos fortuitos.

Las ramas, que conectan los nodos, que salen del nodo de decisin
corresponden a las alternativas de decisin.

Las ramas que salen de cada nodo fortuito corresponden a los estados de la
naturaleza.

Los resultados se muestran al final de las ramas del estado de la naturaleza.

Para tener en cuenta

Los resultados pueden expresarse en funcin del


tiempo, ganancias, costos, distancia o cualquier otra
medida apropiada para el problema de decisin que se
est analizando.

Muchas personas piensan en una buena decisin como


aquella en que la consecuencia es buena.

Sin embargo, en algunos casos, una buena decisin,


bien razonada, puede conducir a una consecuencia
mala o indeseable.

Mtodos de Criterios de Decisin

La distincin entre riesgo e incertidumbre fue establecida por F.


Knight en 1921, quien en su obra Risk, Uncertainty and Profit
se refera a la primera como aquella situacin en la que no existe
certeza sobre el resultado de la decisin, aunque se conoce al
menos la probabilidad de los distintos resultados alternativos.

Este sera el caso, por ejemplo, de la eleccin entre cara o cruz


de una moneda: desconocemos de antemano el resultado (si la
moneda no est trucada, claro est) pero conocemos la
probabilidad objetiva de las dos alternativas.

Las situaciones de incertidumbre se caracterizaran, en cambio,


por el hecho de que no slo desconocemos el resultado final, sino
que no podemos predecirlo tampoco en trminos de
probabilidades objetivas.

Mtodos Criterios de Decisin

Uno de los problemas centrales a los que se ha enfrentado la


teora de la decisin ha consistido en establecer algn criterio
(o criterios) que nos permita optar por una accin u otra en
situaciones de riesgo o incertidumbre. Algunos de los
mtodos ms conocidos se exponen a continuacin:

Criterio Maximin
Criterio Maximax
Criterio de Hurwicz.
Criterio de razn insuficiente de Laplace.

Criterio Maximin

Supongamos que hemos de decidir si hacemos A o B, cuyas


consecuencias son C, D y E, como queda reflejado en la matriz de
pagos o resultados que se presenta a continuacin:
Acciones

Resultados Esperados
C

100

99

98

Si optamos por A podemos obtener el resultado ms favorable


(100), pero tenemos tambin dos resultados muy malos (2 y 1). Si
elegimos B corremos el riesgo de no ganar nada, si bien C y D no
ofrecen ambas un buen resultado.
Cmo decidiremos qu hacer si no podemos atribuir
objetivamente ninguna probabilidad a las consecuencias de nuestra
accin?

Si conociramos la probabilidad de cada uno de los sucesos


elegiramos sin ms el que nos beneficiara con mayor seguridad.

Pero como no es as, como desconocemos las probabilidades de los


sucesos, lo que el criterio maximn aconseja es seguir aquella accin
que nos asegure el mximo de los mnimos; esto es, la accin que nos
libre del peor resultado posible.

En esta ocasin sera la accin A la que el maximn recomendara


seguir ya que en el peor de los casos, obtendramos como mnimo 1,
es decir, un resultado mejor que el peor de los resultados de la accin
B.

El criterio maximn compara entre s los peores resultados de cada una


de las opciones posibles y elige el mejor de ellos (el mximo de los
mnimos).

Se trata de un criterio esencialmente conservador slo busca que no


se pierda demasiado y solamente tiene en cuenta los peores resultados
de cada fila.

Criterio Maximax

Este criterio, a diferencia del anterior, slo tiene en cuenta el mejor


resultado posible de cada accin (el mximo de los mximos).

En el ejemplo anterior, de nuevo la accin A saldra favorecida,


pues el mejor resultado posible es 100.

Aunque no es una estrategia que busque precisamente evitar el


riesgo a toda costa, ms bien lo contrario, adolece del mismo
defecto que el criterio maximn ya que no tiene en cuenta la mayor
parte de la informacin que nos ofrece la situacin de eleccin.

Para evitar el conservadurismo del maximn y el optimismo del


maximax, Hurwicz propuso un criterio que equivale a la suma
ponderada de los resultados extremos de ambas lneas de
accin.

Criterio de Hurwicz.

Puesto que nadie es siempre optimista o siempre pesimista, el


criterio de Hurwicz establece una va intermedia entre el
maximn y el maximax.

As, por ejemplo, si alguien otorga a los peores resultados de A y


B un valor a = 3/4, y de 1/4 (es decir, 1-a) a los mejores
resultados, el criterio de Hurwicz valorar las distintas lneas de
accin de la siguiente manera:

A = 1 X 3/4 + 100 X 1/4 = 25,75

B = 0 X 3/4 + 99 X 1/4 = 24.75

De nuevo sale elegida la accin A del ejemplo. La eleccin del


valor de a determina, pues, el grado de pesimismo u optimismo
del decisor: si a fuera igual a 1, el criterio de Hurwicz sera
idntico al maximn; si fuera igual a 0 sera idntico al maximax.

En cualquier caso, distintos decisores darn valor distinto a a


por motivos puramente subjetivos.

As pues, si bien este criterio no excluye tanta informacin como


los dos anteriores, tampoco la tiene toda en cuenta, pues
excluye los valores intermedios.

Criterio de razn insuficiente de


Laplace.

El criterio de Laplace s considera, en cambio, todos los valores.

Puesto que no tenemos informacin sobre la probabilidad de que


ocurra C, D o E, lo ms racional sera, segn este criterio,
asignarle a cada valor la misma probabilidad y elegir el que nos
d el mayor valor esperado (la mayor utilidad esperada).

De esta forma obtendramos los siguientes resultados para A y B:

A = 1/3 X 100 + 1/3 X 2 + 1/3 X 1 = 34.3

B = 1/3 X 99 + 1/3 x 98 + 1/3 X 0 = 65.67

A diferencia de los que ocurre con los dems criterios, ste es el


nico que sita la accin B por encima de A.

Ello se debe sin duda al hecho de que se tomen en


consideracin todos los valores.

Como vemos, pues, no slo es evidente que no existe un nico


criterio recomendable para tomar decisiones en situaciones
inciertas, sino que, excepto el de Laplace, todos apelan a la
subjetividad de quien decide: a su optimismo o pesimismo con
respecto a la situacin de eleccin.