Seis Sigma ASQ10 A

Programa de certificacin
de Black Belts ASQ

10. Empresa Lean
P. Reyes /Septiembre 2006
10. Empresa Lean
A. Conceptos Lean
B. Herramientas Lean
C. Mantenimiento productivo total (TPM)
10A Conceptos Lean
1. Teora de restricciones
2. Pensamiento Lean
3. Manufactura en flujo continuo
4. Actividades que no agregan valor
5. Reduccin del tiempo de ciclo

3
10A1 Teora de restricciones
Goldratt (1986) escribe La Meta describiendo

un proceso de mejora continua
La Gestin de restricciones se enfoca a

remover los cuellos de botella en un proceso
que limitan la produccin o throughput
Las restricciones pueden hallarse con un mapa

del proceso o con un mapa de valor del
proceso, pueden tambin usarse las
herramientas PDPC y Diagrama de rbol
4
Las mtricas bsicas son:
Throughput: es la tasa a la cual el sistema genera

dinero a travs de las ventas. Dinero que ingresa.
Inventarios: es todo el dinero invertido en el

sistema en cosas compradas con objeto de
vender. Dinero utilizado.
Costos de operacin: es todo el dinero que el

sistema consume para transformar el inventario
en throughput (incluyendo la depreciacin,
desperdicios, indirectos). Dinero que sale.
Otras definiciones:
Los Recursos Cuello de botella tienen una capacidad

menor o igual que la demanda asignada a estos.
Restringen el throughput total de la empresa
Los recursos que no son cuellos de botella tienen

una capacidad mayor que la de su demanda
El balance de flujo de producto a travs de la planta

debe ser hecho contra la demanda del mercado.
Igualar los flujos a travs de los cuellos de botella
con lo que demanda el mercado
10A1 Teora de restriccionesMtodo de cinco Pasos
Identificar las restricciones del sistema que limitan

el logro de objetivos, darles prioridad por su impacto
Decidir como explotar las restricciones del sistema.

Gestionar los recursos de las reas sin restricciones
para proporcionarlos a las reas cuellos de botella
Subordinar cada cosa a las decisiones anteriores.

Reducir el efecto de la restriccin o expandir su
capacidad
10A1 Teora de restriccionesMtodo de cinco Pasos
Elevar las restricciones del sistema, tratar de

eliminar los problemas de la restriccin, hacer
esfuerzos para continuar las mejoras
Regresar al primer paso despus de romper las

restricciones, buscar otras nuevas
Mtodo Socrtico:
Hacer que la gente encuentre sus propias respuestas

por medio del arte del cuestionamiento, no se dan
las respuestas en forma directa pero se gua a la
gente a que saque sus propias conclusiones y forme
sus propias opiniones
Causa y efecto:
Usar lluvia de ideas para determinar en sentido

intuitivo los problemas y sus causas. Cada causa
debe ser investigada verificando su validez. Si la
causa es una restriccin debe ser removida
Evaporando nubes:
Frecuentemente existen soluciones simples para

problemas complejos, reexaminar los fundamentos
del problema
rboles de prerrequisitos:
Algo debe ocurrir antes de que algo adicional ocurra.

La Teora de restricciones es una herramienta de
transicin entre la forma anterior de hacer las cosas
y la nueva forma
10

Ejemplo
Es mejor tener capacidad disponible al final. La lnea
balanceada casi nunca funciona exactamente. Es mejor
la opcinTiempo
2
Estacin
Opcin 1
Opcin 2
(seg)
(balanceand
o)
1
45
53
59
40
53
56
60
53
53
70
53
50
50
53
47
Total
265
265
265
11
10A2. Pensamiento Lean
Womack (1990) introduce el trmino de

produccin Lean en occidente en 1990 con la su
libro The machine that changed the World,
describe las prcticas de las mejores empresas
en el mundo
Womack (1996) publica otro libro donde indica

los siguientes principios gua:
Especificar el valor por producto

Identificar la cadena de valor para cada producto
Hace el flujo de valor
Permitir que el cliente jale valor del proveedor
Perseguir la perfeccin
12
El Valor es definido por el cliente:
En EUA los gerentes tiene poco contacto con el

cliente, slo desean que compren a precios
razonables y se mantengan las utilidades, se
enfocan a reducir costos
En Alemania el enfoque es hacia las caractersticas

del producto y los procesos, la tcnica es fuerte, sin
embargo muchos productos complejos no tienen
demanda, piensan que el cliente no es tan
sofisticado
En Japn se piensa que el cliente no define el valor

en base a donde se hace el producto sino ms bien
quieren satisfacer rpidamente sus necesidades 13
El cliente quiere productos especficos con

capacidades especficas y a precios especficos:
La especificacin de valor es el paso inicial, para

lo cual es necesario escuchar al cliente y obtener
retroalimentacin de el para determinar si se
cumple
Despus se determina el costo objetivo en base a

los precios de venta de la competencia y de un
anlisis y eliminacin de muda (desperdicio) por
medio de mtodos Lean (Womack)
14
Cadenas de valor: los beneficios de reducir el

desperdicio pueden amplificarse al concentrarse en
actividades clave del proceso. Se tienen 3 cadenas:
Solucin de problemas: definir el concepto, diseo

y desarrollo del prototipo, revisin de planes y
mecanismo de lanzamiento
Gestin de informacin: toma de pedidos, compra

de materiales, programacin interna y envi al
cliente
Transformacin: realizacin del producto desde la
conversin de materias primas hasta producto
terminado
15
Cadenas de valor por producto: Identifica todas

las actividades involucradas en el producto,
clasificndolas como:
Las que agregan valor percibido por el cliente
Las que no agregan valor pero son necesarias

para el proceso
Las que no agregan valor y pueden ser

eliminadas
16
De acuerdo a Conner el mapa de valor se

documenta como sigue:
Desarrollo del producto: identificar requerimientos

del cliente, mtodos de embarque y cantidades
tpicas
Diseo del proceso: registro de cada paso entre el

almacn de embarques y de materias primas,
anotando tiempos de mquina y de ciclo,
operadores. Tiempos de cambios, WIP, tiempos,
desperdicios, etc.
Planeacin: desarrollar un estado futuro del mapa

17
El esfuerzo Lean es convertir los procesos Batch

a procesos de flujo continuo. Algunos obstculos
son:
Siempre se ha hecho en Batches

Vivimos en un mundo de deptos. Y funciones
Esta es una planta basada en produccin
No hacemos cambios de herramentales rpidos
Tenemos maquinaria no flexible
En flujo continuo los pasos de produccin son

por pieza sin WIP, en secuencia y operacin
muy confiable
18
TPM mantenimiento productivo total tiene como

objetivo cero paros y alta calidad, usa las tcnicas:
Poka Yoke o a prueba de error para prevenir defectos
Inspeccin en la fuente para identificar errores y

corregir el proceso
Autoinspecciones por el operador para corregir

proceso
Inspecciones sucesivas por el proceso siguiente
19
Sistema tradicional de produccin en lotes:
Cada operacin produce lo mximo posible para

enviarlo a la siguiente operacin
Se trata de maximizar la eficiencia de la

maquinaria generando inventarios en toda la planta
Sistema Kan ban o de jalar:
La recepcin de la orden inicia las actividades

Cada operacin produce slo las partes necesarias
de acuerdo a una seal de flujo, con mnimo WIP
Los problemas son muy visibles y deben ser
solucionados de inmediato
20
Sistema Kan Ban de jalar: Los productos se fabrican

conforme los requiere el cliente, con esto segn Womack :
Se reducen los tiempos de ciclo en lanzamiento

del producto, ventas a entregas y materias primas
a productos terminados
Se reducen los inventarios de producto terminado
Se reducen los inventarios en proceso WIP
El cliente estabiliza su ordenamiento y se

estabilizan Los precios
21
Segn Womack los tiempos de ciclo o de

throughput reducidos son:
50% en desarrollo del producto, 75% en proceso

de rdenes, 90% en produccin fsica, 50% en
accidentes, etc.
Perfeccin, se logra mediante:
Grupos de trabajo trabajando muy de cerca con

el cliente
Usando tecnologas para eliminar el muda
Desarrollando nuevos productos
Reducir ms muda trabajando con los socios
proveedores, contratistas, distribuidores, clientes
22
Premio Shingo de excelencia en manufactura

Lean de la universidad de Utah (desde 1988)
Shigeo Shingo fue un Ing. Industrial experto en

tcnicas de manufactura creador del sistema de
Toyota
Baxter farmacutica, redujo tiempos de ciclo en
84% y mejor las entregas a tiempo a 99%
Benteler automotriz redujo su desperdicio en 40%
Ford en Ohio mejor en 39% en garantas
Johnson Controls en Ohio, logr 98% de utilizacin
de maquinaria y redujo su desperdicio en menos
del 1%
Delphi Rimir (Mxico)
23
Elementos del Premio Shingo (1000 puntos totales

www.shingoprize.org ):
Liderazgo (75)
Empowerment (75)
Visin y estrategia de manufactura (50)
Innovaciones en Mercados de productos y servicios
(50)
Asociaciones con proveedores (75)
Procesos y operaciones de clase mundial (250)
Funciones de soporte no manufactureras (125)
Calidad y mejoramiento de calidad (75)
Costo y mejora de productividad (75)
Embarque y mejora del servicio (75)
Satisfaccin del cliente y utilidades (75)
24
10A3. Manufactura de flujo

continuo (CFM)
En CFM el material siempre se mueve por

pieza a una tasa determinada por las
necesidades del cliente, el flujo no debe
interrumpirse por:
Problemas de calidad
Ajustes y preparacin de mquinas y equipos
Confiabilidad de mquinas
Fallas del equipo
Distancias y mtodos de manejo o transporte
reas de almacenamiento
Problemas de inventarios WIP, etc..
25

continuo (CFM)
Fallas del Mtodo tradicional de produccin en

lotes:
Mayor tiempo de espera entre pedidos y entregas

Recursos adicionales en mano de obra, energa y
espacio
Gastos adicionales de transporte de producto
Aumento de daos al productos o deterioracin
Caractersticas del CFM:
Menor espera por el cliente

Menor transporte y almacenamiento
Menor riesgo de prdida por dao, deterioracin u
obsolescencia
Proporciona un mecanismo para solucionar otros
problemas
26

continuo (CFM)
Takt time, elemento de tiempo que iguala a la

demanda. Takt palabra alemana de Batuta
La lnea en recta o U se balancea de tal forma

que el operador pueda realizar su trabajo en el
tiempo permitido o a un cierto ritmo
Estacin
Tiempo (seg)
45
40
60
70
50
Total
265
Si el Takt time es de 60 seg. Las

Operaciones 1 y 2 no tienen
Capacidad y las 4 y 5 les sobra.
Rediseando las operaciones
Eliminado las actividades que n
Agregan valor se logr reducir
a 4 operadores con 66.25 seg.
27

continuo (CFM)
Estaci
n
Tiempo
(seg)
Opcin 1
(balanceando
)
Opcin
2
Opcin 3 con
CFM
Opcin 4 con Kaizen

Blitz
66.25
60
45
53
59
66.25
60
40
53
56
66.25
60
60
53
53
66.25
60
70
53
50
50
53
47
265
265
Total
265
265
265
La opcin a seleccionar depende de que tan bien est controlado

El proceso:
Si tiene variabilidad grande, usar Opcin 2
Si tiene poca variabilidad y se controla usar Opcin 1 o 3
Si se puede mejorar el tiempo de ciclo la Opcin 4 es mejor
28

continuo (CFM)
tiempo.neto.de.operacion
Takt.time
Re querimientos.del.cliente.en.el. periodo
430 min/ dia
Takt.time
1.433min/ unidad 86seg / unidad
300unidades / dia
Operacin 1
(1 pza./min)
Operacin 2
(1 pza./min)
Operacin 3
(1 pza./min)
Si las rdenes se fabrican en lotes de 100 piezas, el tiempo

total de proceso es de 201 minutos antes de tener disponible
la primera.
Si los lotes son de 10 piezas se requieren 21 minutos y si los
lotes son de una pieza slo se requieren 3 minutos
respondiendo ms rpido al cliente
29
10A4. Actividades que no

agregan valor - muda
Sobreproduccin: ms de lo que se necesita,

producir antes o ms rpido de lo necesario ya
que implican:
Uso de espacio adicional en la planta del cliente

o en planta
Materiales y recursos adicionales en uso
Transporte adicional para el cliente y la empresa
Costos extras de programacin
30

Inventarios de todos tipos, ya que requieren:
Espacio en planta
Transporte
Montacargas
Sistemas de transportadores
Mano de obra adicional
Intereses en materiales
Son afectados por:
Polvo, humedad y temperatura

Deterioracin y obsolescencia
31

Reparaciones y rechazos:
Se utilizan operadores de lnea y de mantenimiento

para corregir los problemas
Generan desperdicios
Movimientos y ergonoma, analizar cada estacin:
El operador no debe caminar demasiado, cargar

pesado, agacharse demasiado, tener materiales
alejados, repetir movimientos, etc.
La estacin debe ser ergonmica para evitar daos
y accidentes, incluir: enfatizar la seguridad, empleado
adecuado a la tarea, adecuar el lugar al empleado,
mantener posiciones neutrales, rediseo de
herramientas para reducir esfuerzos y daos, rotar
tareas cada 4 horas
32

Procesos adicionales, debe evitarse:
Remover rebabas
Retrabajar piezas por defectos en dados
Realizar inspecciones
Hace cambios innecesarios en productos
Mantener copias de informacin adicionales
Esperas de operadores por falta de materiales,

paros de mquina, falta de herramientas, etc.:
Operadores ociosos, fallas en maquinaria, tiempos

largos de cambio, tareas de emergencia, espera de
lotes de materiales, juntas largas e innecesarias
33

Transporte causado por mal diseo de layout,

de lneas o celdas, uso de proceso en lotes,
tiempos de espera largos, reas grandes de
almacenaje o problemas de programacin:
Uso de montacargas
Transportadores
Movedores de pallets
Uso de camiones
34
10A5. Reduccin de tiempo

de ciclo
El tiempo de ciclo es la cantidad de tiempo

necesaria para completar una tarea del proceso, un
evento Kaizen Blits puede reducirlo a ser menor al
Takt time
Beneficios:
Satisfacer al cliente
Reducir gasto interno y externo
Incrementar la capacidad
Simplificar la operacin
Reducir dao al producto
Continuar siendo competitivo
35

de ciclo
Formato general del evento Kaizen Blits:
Dar capacitacin a los participantes sobre

tcnicas de manufactura Lean de 2 das
Hay un tiempo lmite de 5 das para lograr el
cambio, lo normal son 3 das
Se toman 2 y medio das para colectar datos y
hacer cambios
El ltimo medio da se presentan los resultados
36

de ciclo
Aspectos de la capacitacin para Kaizen Blits:

Introduccin
Tcnicas de solucin de problemas con los 5 porqus
El siguiente proceso es el cliente
Sin actitudes crticas hacia la solucin de problemas
Identificacin de actividades que agregan y que no agregan
valor
Identificacin del muda (7 conceptos anteriores)
Principios estudios de movimientos
Patrones de flujo de manifactura (lnea, U)
Operaciones estndar
Organizacin en 5Ss y principios de administracin visual
Justo a tiempo ( producir slo lo necesario a tiempo)
Poka Yokes y dinmica de grupos
37

de ciclo
Coleccin y anlisis de datos para Kaizen Blits:

Muestreo del trabajo, balance de lneas, estudios de
movimientos, determinacin del takt time
En cada estacin se muestrea el trabajo para determinar

el tiempo de trabajo, inspeccin, esperas, caminatas y
otros
Se analiza el tiempo real de trabajo para determinar en

base al takt time el nmero real de operadores
requeridos
Un estudio de tiempos de realizacin de las operaciones

(durante 25 ciclos) permite balancear la lnea
38

de ciclo
De acuerdo a Shingo hay 4 tipos de movimientos

humanos:
1. Ensamblar, desensamblar y usar (valor agregado real)

2. Transporte vaco, sujetar, transporte cargado y bajar
carga (no valor agregado)
3. Buscar, encontrar, seleccionar, reponer, retener,
inspeccionar y pre poscionar (no valor agregado)
4. Descansar, planeacin frecuente, retardos inevitables
(no valor agregado)
El objetivo del anlisis de movimientos es reducir

la fatiga y esfuerzo de los operadores para
mejorar la productividad, se usan como auxiliares
dispositivos electromecnicos
39

de ciclo
El equipo prepara un layout actual con un mapa de

proceso, puede revelar un flujo tipo espaguetti
Se redisea la lnea para que haya un flujo continuo

a travs de una lnea recta, en forma de C, en forma
de U o en forma de L, con objeto de reducir la
distancia de viaje de la parte; reducir el WIP y
cumplir el Takt time
Beneficios
Reducir: el tiempo de ciclo; accidentes; espacio;

inventarios; desbalance de lneas y cumplir el Takt
time
40

de ciclo
Mapeo del flujo de valor del proceso de un

producto:
Incluye todos los pasos desde el inicio hasta el fin
Beneficios:
Ver el proceso completo e identificar fuentes de

gastos
Aplicacin de varias tcnicas Lean al mismo tiempo
Mostrar el enlace entre flujos de materiales e
informacin
Describir como cambia el proceso
Determinar los efectos en varias mtricas
41

de ciclo
Pasos para el Mapeo del flujo de valor del

proceso:
1. Definir la familia de productos de una Matriz
Productos que se procesan en equipos similares

y que utilizan materiales parecidos
42

de ciclo
Pasos para el Mapeo del flujo de valor del proceso:
2. Dibujar el estado actual del proceso
Iniciar con una orientacin rpida de rutas de proceso

Seguir personalmente los flujos de materiales e
informacin
Mapear el proceso completo desde almacn de
productos hasta el inicio
Colectar los datos personalmente y Mapear el proceso
Crear un diagrama a mano de la cadena de valor
Los datos tpicos incluyen: Tiempo de ciclo (CT);
tiempo de cambio (COT); tiempo de arranque (UT)
43

de ciclo
Dibujar el estado actual del proceso:
Ms datos del proceso: operadores, tamao de

empaques, WIP, desperdicios, tiempo real
Tiempo de valor agregado (VAT): el tiempo

utilizado para transformar el producto como lo
quiere el cliente
Tiempo de espera (LT): el tiempo que tarda una

pieza para pasar por todo el proceso
Tiempo de ciclo (CT): el tiempo que tarda en ser

procesada una pieza por un proceso individual44

de ciclo
Mapa del estado futuro del proceso (para ser Lean)

por el gerente de la cadena de valor y equipo:
Cul es el Takt time requerido?

Los artculos fabricados se mueven a empaque?
Se envan los artculos terminados a un
supermercado para ser jalados por el cliente?
cul es el proceso que controla la operacin de la
cadena de valor?
Puede ser nivelado el proceso?
Cul es el trabajo destinado para uso de Kan ban?
Qu mejoras al proceso pueden usarse: arranque de
mquina, cambios de modelo, eventos Kaizen, etc.?
45

de ciclo
Plan de implementacin:
Planeacin detallada de los pasos y sus puntos

de verificacin
Un plan puede durar meses o incluso aos en

ser implementado
46
10B. Herramientas Lean
1. Fbrica visual
2. Muda, los 7 desperdicios
3. Kanban
4. Poka Yokes
5. Estndares de trabajo
6. SMED
7. TPM
47
10B1. Fbrica visual
Imai (1997) proporciona las razones para utilizar

herramientas de administracin visual:
Hacer visibles los problemas

Ayudar al personal en general a estar en contacto
directo con Gemba (lugar de trabajo)
Clarificar los objetivos para la mejora
Uso de pizarrones y tableros para indicar el

estado actual (diario, semanal y mensual) de:
Problemas de calidad, TPM, 5Ss, instructivos de op.

Tendencias en: accidentes, capacitacin,
reducciones de costos, tiempos muertos,
productividad, etc.
48
10B1. Fbrica visual
Jidohka es un dispositivo que para la mquina

siempre que se produce un producto defectivo
Es autonomacin o automatizacin con elementos

humanos incluidos
Las condiciones son indicadas con luces de colores
Un equipo que es detenido indica un problema
que debe ser resuelto
El sistema Kanban proporciona el control para el

piso. Sus tarjetas controlan la produccin e
inventarios
49
10B1. Fbrica visual
El tablero de herramientas contiene las

herramientas realmente utilizadas en cada
estacin y su silueta para identificacin
Las operaciones tienen una meta u objetivo

visibles a alcanzar, por ejemplo el tiempo
estndar o el tiempo de preparacin y ajuste
Se enfatiza la visin rpida de la situacin de

la planta, se hacen evidentes las condiciones
actuales, lo avances y los problemas son
fcilmente identificados
50
10B2. Muda
Muda son las actividades que no agregan valor

en el lugar de trabajo, su eliminacin es
esencia:
Sobreproduccin: por fallas de mquinas,

rechazos, capacidad de mquinas o cultura de
operadores
Inventarios: si no se requiere el inventario es un

costo
Rechazos / reparaciones: son costosos
51
10B2. Muda
Movimientos: los movimientos fsicos del

operador se analizan para reducir movimientos
perdidos y el layout fsico de la planta se mejora
Proceso: modificaciones adicionales a partes o

informaciones para remover un atributo
innecesario (rebabas)
Esperas: el operador esta ocioso por

desbalances de lnea, falta de partes o tiempos
muertos de mquina
Trasporte: puede inducir al dao, entre menor

sea es mejor
52
10B3. Kanban
T. Ohno de Toyota fue su creador, basndose en

los supermercados donde el producto es
jalado desde el estante y la cantidad faltante
se reemplaza
Su propsito es proporcionar el producto al cliente

con los menores tiempos de retardo posibles
Los inventarios y tiempos de espera se reducen

por medio de Heijunka (nivelacin de la
produccin), en lugar que un rea produzca en un
da slo productos A, debe producir de todo un
poco 2As, 1B, 2As, 1B,...
53
10B3. Kanban
Si se usa Kanban con tarjetas para control del

abastecimiento de lnea entonces:
Al ser usadas las partes se deja una tarjeta de

Retiro en el rea designada
El operador lleva esta tarjeta a la operacin
anterior y obtiene ms partes del WIP Kanban
La tarjeta de Kanban WIP es una orden al
operador a producir ms partes, se puede
requerir otra tarjeta para jalar el material de
operaciones anteriores
La siguiente operacin ve que tiene una tarjeta
Kanban que le permite producir ms partes
Esta secuencia continua hasta el final del proceso
54
10B3. Kanban
Condiciones en el Kanban:
La tarjeta Kanban es la orden de produccin

Se simplifica el papeleo, se reduce el WIP y los
inventarios de artculos
Las mejoras se hacen en forma continua. No puede
haber paros por mala calidad o falla de mquinas
Conforme el nmero de tarjetas Kanban decrece, al
mismo tiempo decrece el inventario y empiezan a
aparecer paros cuyas causas deben ser eliminadas
Shingo (1989) hace notar que Kanban es aplicable
en ambiente de produccin repetitiva con partes
que tienen procesos comunes
55
10B4. Poka Yokes
Shingo menciona que con dispositivos Poka

Yokes:
Se puede lograr la inspeccin al 100%

Evitan el muestreo de monitoreo y control
Son baratos
Las causas de los errores son:
Falta de una operacin

Posicionar las partes en la direccin equivocada
Uso de materiales o partes equivocadas
Falta de apriete en tuercas,....
56
10B4. Poka Yokes
Se puede lograr a prueba de error por medio

de un control para prevenir errores humanos o
usando mecanismos de alerta.
Para prevenir errores humanos se tienen:
Diseo de partes no intercambiables por error

Uso de herramientas y dispositivos que no
soporten una parte mal alineada
Teniendo procedimiento de trabajo controlado
por relevadores elctricos
57
10B4. Poka Yokes
Los mecanismos de alerta de errores incluyen:
Partes de colores
Templetes de herramientas y formas para solo
aceptar partes correctas
Mecanismos para detectar la insercin de partes
equivocadas
Una alarma indica que ha ocurrido un error y se
debe atender de inmediato
Se pueden combinar los Poka Yokes para
obtener cero defectos con: inspecciones en la
fuente, autoinspecciones por el operador y
mtodos de inspeccin sucesivos (Shingo)
58
10B5. Estndar de trabajo
Esta disciplina tiene el propsito de lograr un

flujo perfecto en un proceso. Las condiciones
estndar de trabajo estn determinadas por:
Takt time
Ergonoma
Flujo de partes
Procedimientos de mantenimiento
Rutinas
El estndar de trabajo es la documentacin de

cada accin requerida para completar una
tarea especfica
59
Las hojas de estndares de trabajo combinan

elementos de materiales, operadores y mquinas
en un ambiente de trabajo, consideran lo
siguiente:
Disponibilidad de recursos
Arreglos de mquinas
Mejoras al proceso y sistemas autnomos instalados
Valuacin de ideas de trabajadores
Mejoras en herramentales
Minimizacin de transporte
Optimizacin de l inventario
Prevencin de defectos
Conceptos de rea de trabajo segura
60
Los elementos que comprenden los estndares

de trabajo operativas son:
Tiempos de ciclo: requerido para hacer una

parte, comparado con el Takt time
Secuencia de trabajo: orden de operaciones para

producir una parte: tomar, mover, sostener,
etc... Se proporcionan los tiempos, el layout y la
tabla de capacidades de mquina
Estndar de inventarios: son los mnimos

inventarios en cada estacin para mantener un
flujo continuo
61
De acuerdo a Shingo las cartas de estndares

incluyen (y deben ser mejoradas continuamente):
Carta de capacidad por parte: tiempos,

herramentales, orden de proceso, nmeros, etc.
Estndares de tareas combinadas: orden de

operacin
Manuales de tareas: instrucciones detalladas de

cambio de herramientas, ajustes, ensambles, etc..
Manuales de entrenamiento de operadores
62
De acuerdo a Shingo y Sharma:
Las Hojas de estndares de operacin incluyen:

detalle de las operaciones en layout, tiempos de
ciclo, orden de operaciones, inventarios
estndar, hojas de seguridad e inspecciones de
calidad
De acuerdo a Sharma (2001):
Estndar de trabajo es la mejor combinacin de

mquinas y gente trabajando juntos para
producir un producto o proveer un servicio en un
tiempo especfico
63
10B6. SMED
Single Minute Exchange of Die SMED se enfoca a

reducir los tiempos de preparacin y ajuste de
horas a minutos.
Mitos en relacin con los ajustes y

preparaciones:
La habilidad para hacer ajustes se gana con la

prctica y la experiencia
La produccin en lotes grandes en ms eficiente,
reduce tiempos de preparacin y usa capacidad
productiva
Las corridas de produccin en base a lote
econmico son econmicas
64
10B6. SMED
Beneficios de SMED:
Reduce la dependencia de operadores con

ecperiencia de muchos aos para realizar cambios de
modelo
Cada vez que se reduce el tiempo de cambio de

modelo o de ajuste su impacto en la cantidad total de
produccin tambin se reduce por tanto se pueden
hacer lotes ms pequeos sin perder eficiencia
Operaciones de preparacin o cambio de modelo:
30% en preparacin, ajustes, checar materiales, dados, etc.

50% en corridas de prueba y ajustes (debe reducirse)
20% en montaje y desmontaje de herramentales y mediciones
65
10B6. SMED - Pasos
Formacin de un equipo de trabajo con personal de

operacin, ajustadores, ingenieros y
mantenimiento
Primer paso, observar las condiciones actuales por

medio de:
Uso de cronmetro para observacin continua

Uso de un estudio de trabajo por muestreo
Entrevistas de operadores
Videofilmacin de la operacin completa
Divisin de los pasos del proceso de preparacin en

partes ms pequeas y clasificacin en preparacin
interna (mquina parada) o externa (trabajando)
66
10B6. SMED - Pasos
Las operaciones de preparacin externa incluyen:
Preparacin de partes
Bsqueda de partes
Medicin de partes
Mantenimiento
Limpieza de refacciones
Etc...
Despus reexaminar los elementos internos y

externos y tratar de convertir los ms que se
puedan a externos, utilizar la creatividad del
equipo
67
10B6. SMED - Pasos
Acciones para convertir a externas las internas:
Precalentamiento de dados
Preparacin anticipada de partes
Dispositivos de retencin
Dados multipropsito
Operaciones paralelas (2 o ms personas)
Sujetadores funcionales
Sujetadores de una vuelta
Separadores en forma de U
Mtodos de un solo movimiento
Eliminacin de ajustes, Etc...
68
10B6. SMED - Pasos
Ejemplo: reemplazo de moldes de arena (de 1

hora):
Formacin de un equipo con representantes de

produccin, mantenimiento, ingeniera y
supervisin previo entrenamiento en dinmica de
grupos y solucin de problemas
Durante 3 meses se redujo a 15 minutos el

cambio, los mtodos cambiados incluyeron:
Almacenamiento de moldes
Apilamiento de moldes
Tiempo de cambio
Rediseo del equipo de dados
Se comunicaron los nuevos mtodos y se

documentaron
69
10B7. TPM
Total Productive Maintenance (TPM)

Mantenimiento productivo total, sus
caractersticas son:
Se hacen esfuerzos para maximizar la efectividad

del equipo eliminacin de fallas y defectos
Un sistema de mantenimiento para alargar la vida
til del equipo
Implementado por ingeniera, operaciones y
mantenimiento
Involucramiento de todo el personal en el
mantenimiento desde el operador hasta el director
Mantenimiento autnomo por los operadores
Actividades de grupos pequeos
70
10B7. TPM
La palabra Total se refiere a:
La efectividad total en el propsito de obtener

eficiencia econmica y utilidad
Incluye a la prevencin del mantenimiento, la
mantenabilidad y mantenimiento preventivo
La participacin de todos los empleados
incluyendo el mantenimiento autnomo y
actividades de grupos pequeos
El objetivo del TPM es cero paros no

programados y cero defectos
71
10B7. TPM
Las 6 grandes prdidas causadas por falla del

equipo:
Fallas de equipo, la meta es su eliminacin (Meta 0)

Preparacin y ajustes: reducir los tiempos (<10 min)
Funcionamiento en vaco y paros menores: eliminar
las fallas de sensores, transportadores, etc. (Meta 0)
Velocidad reducida: por fallas (Meta 0)
Defectos de proceso: el equipo que funciona mal
producir desperdicio y productos defectuosos (0)
Rendimiento reducido: ocurren prdidas de producto
desde que se para hasta que arranca la mquina (0)
72
10B7. TPM
Las Mtricas del TPM son:

Efectividad total = Disponibilidad x Eficiencia x % de
prod.
Del equipo
de desempeo defectivo
Disponibilidad = Tiempo de operacin
Tiempo programado
Tiempo de operacin = Tiempo programado T. Muerto
Tiempo programado = Tiempo de ciclo tiempo muerto
programado
73
10B7. TPM
Ejemplo de Mtricas del TPM:

Tiempo programado = 480 min 10 min = 470 min
Disponibilidad = 470 (30 T. Muerto +15 ajuste) =
90.4%
470
Tasa de vel. De oper. = Tiempo de ciclo terico / TC real
= 1 min x unidad / 1.5 min = 66.7%
Tasa neta de operacin = Tiempo real de proceso =
Tiempo total en operacin
= Cantidad procesada x Ciclo de tiempo real =
300/460
Tiempo de operacin
= 65.2%
74
10B7. TPM
Ejemplo de Mtricas del TPM:

Eficiencia de desempeo = Tasa de Vel. de operacin x
Tasa neta de operacin = 0.667 * 0.652 = 43.5%
Si la tasa de calidad de productos es del 95%, se tiene:
Efectividad general del equipo = 0.904 x 0.435 x 0.95 =
37.4%
La meta en este punto es lograr efectividades > 85%
Ideales: Disponibilidad > 90%; Eficiencia de desempeo >
95% y tasa de calidad > 99% (Nakajima 1988)
75
10B7. TPM
Para el premio en Mantenimiento Preventivo de

Japn JIPM, los factores de mejora en calidad y
productividad son:
Costos reducidos
Inventario reducido
Reduccin / Eliminacin de accidentes
Control de contaminacin
Ambiente de trabajo
La integracin de la filosofa TPM a la empresa

ha mejorado la moral y la utilizacin del equipo
76
10B7. TPM
Pasos recomendados para implementar el TPM:
Anunciar el compromiso de la direccin al TPM

Campaa educacional sobre TPM en la empresa
Organizar equipos para promover el TPM
Establecer metas y polticas para el TPM
Preparar un plan detallado para el TPM
Junta directiva de arranque (kick off) del TPM
Formar equipos de mejora de la efectividad del equipo
Desarrollar a los operadores para mantto. Autnomo
Desarrollar un programa de mantenimiento de equipo
Capacitar a operadores y gente de mantenimiento
Desarrollar programas de mantto. Para el equipo nuevo
Tener implementado el TPM y buscar la perfeccin
77
10B7. TPM
Actividades de grupos pequeos autnomos para

TPM:
El supervisor es el lder del equipo

Realizan actividades de limpieza, lubricacin,
protecciones, inspeccin, etc.
Evolucin de los equipos:
Auto desarrollo: aprendizaje de los miembros

Actividades de mejora: terminadas
Solucin de problemas: problemas selectos resueltos
Administracin autnoma: selecciona sus metas y
administran su trabajo
78
10B7. TPM
Diseo para mantenabilidad y disponibilidad:
Estandarizacin: minimizar el nmero de partes

diferentes
Modularizacin: estandarizar tamaos, formas, unidades
Empaque funcional: hacer kits de componentes
Intercambiabilidad: control de dimensiones y tolerancias
para usar partes y mdulos en varios equipos
Accesibilidad: facilitar las tareas de mantto. Y acceso
Alarma por mal funcionamiento: luces o sonido
Aislamiento de falla: equipo de autoprueba,
mantenimiento preventivo, simplicidad en diseo
Identificacin: nica de componentes y bitcoras
79
Preguntas
1. Cul de las siguientes es la meta de TOC?
I. Incrementar el Throughput
II. Reducir el inventario
III. Reducir los gastos de operacin
IV. Balancear la capacidad con la demanda
a. I, II y III
c. II, III y IV
b. I, II y IV
d. I, II, III y IV
2. Cul es la mejor definicin de tiempo Takt?

a. Se calculan los elementos de tiempo que igualen la demanda
del consumidor,
b. Es la velocidad a la cual se deben producir las partes para
satisfacer la demanda
c. Es el corazn de cualquier sistema Lean
d. Es la aplicacin de Kaizen para flujo continuo de manufactura
3. Cul de los siguientes se asocia con la fbrica visual?
a. Trabajo estandarizado
b. Tablero Andon
c. Tiempo en cola
d. Celda de manufactura .
Preguntas
4. Se podra decir que el mtodo Kanban est ms asociado a:
a. La eliminacin de actividades que no agregan valor en el proceso
b. El desarrollo de mapas futuros del proceso
c. Hacer visibles los problemas en un proceso, as se clarifican las
metas de mejora
d. El control de flujo de materiales
5. Los poka yokes usan dispositivos a prueba de error en un proceso.
Cul de los siguientes no se incluye?
a. Plantillas de montaje
b. Relevadores elctricos
c. Luces y alarmas
d. Auto inspecciones
6. Las hojas de estndares de trabajo se requieren para las
operaciones estndar. qu elementos se incluyen en esas hojas?
I. Tiempo de ciclo con base en el tiempo Takt
II. Secuencia de operaciones
III. Inventario estndar disponible
IV. La fecha de revisin anual o semi anual
a. I, II y III
c. I, III y IV
b. I, II y IV
d. II, III y IV

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Las que no agregan valor pero son necesarias

Las que no agregan valor y pueden ser

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De acuerdo a Conner el mapa de valor se

Desarrollo del producto: identificar requerimientos

Diseo del proceso: registro de cada paso entre el

Planeacin: desarrollar un estado futuro del mapa

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