SESION 3: GESTION DEL

TALENTO HUMANO
APLICACION DE
PERSONAS
Profesor: Pablo Lavado De la Puente

PROCESOS DE LA GESTION DEL TALENTO

HUMANO
GESTION DEL
TALENTO HUMANO

Admisin

Recluta
miento
Selecci
n

Aplicacin

Orientac
in
Diseo
de
cargos
Evaluaci
n
del
desempe
o

Compensacin

Remuner
acin
Beneficio
s
y
servicios

Desarrollo

Entrenam
iento
Programa
s
de
cambio
Comunic
acin

Mantenimiento

Disciplin
a
Salud y
segurida
d
Relacion
es:
manejo
de
conflictos

Monitoreo

Bases
de datos
Sistema
s de Inf.
Gerencia
l

Aplicacin de Personas
Comprende los procesos de asignar y posicionar a las personas en sus actividades de la
organizacin.
El objetivo principal es mostrar cmo son recibidas las personas, presentadas e iniciadas en la
organizacin.

Orientacin de
las personas
Aplicacin de
personas

Diseo de
cargos
Evaluacin del
desempeo

Orientacin de Personas
La orientacin es la actividad de recursos humanos que se ocupa de introducir a los nuevos
empleados en la organizacin, en los detalles de su puesto y presentarles a otras personas con
las que trabajarn.
La orientacin es una parte del proceso de ubicacin del empleado, el cual tambin se
relaciona con el proceso de socializacin.

Ventajas del programa de orientacin

1.

Propsito: busca enviar mensajes claros y proporcionar informacin respecto de la

cultura de la organizacin, del cargo que se debe ocupar y de las expectativas frente al
trabajo.

2.

Objetivos:
a.

Reducir la ansiedad de las personas

b.

Reducir la rotacin

c.

Economizar tiempo

d.

Desarrollar expectativas realistas

Orientacin de Personas

Cultura
Organizacional

Socializacin
Organizacional

Cultura Organizacional
Cultura Organizacional es un conjunto de temas bsicos compartidos por un grupo que
aprendi la manera de resolver sus problemas de adaptacin externa e integracin interna, y
que funciona bien hasta el punto de ser considerada vlida y deseable para ser transmitida a
los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir frente a los
problemas.
Cultura Organizacional es la manera tradicional de pensar y cumplir las tareas compartidas
por todos los miembros de la organizacin, la cual deben aprender los nuevos miembros y
estar de acuerdo con ella para ser aceptados en el servicio de la organizacin.
Cultura Organizacional es el conjunto de normas informales no escritas que orientan el
comportamiento de los miembros de una organizacin diariamente y dirigen sus acciones
hacia la consecucin de los objetivos organizacionales.

Cultura Organizacional Funciones

Define los lmites organizacionales que distinguen una empresa de otras.

Trasmite una sensacin de identidad organizacional a los integrantes de la empresa.

Facilita la aceptacin de un compromiso con algo que supera los intereses

personales.

Conforma el comportamiento ayudando a que los miembros encuentren sentido con

su entorno.

Cultura Organizacional
Cul es la cultura organizacional de la empresa en la que estoy?

Identificar qu tipo de cultura organizacional existe en el lugar donde trabajamos:

i.

Es una cultura adaptable, flexible, orientada hacia la innovacin y el cambio, que

impulsa a la organizacin?

ii.

Es una cultura no adaptable, rgida y orientada hacia el mantenimiento del statu quo y el
conservadurismo que entraba su desarrollo?

Entonces, se puede cambiar la cultura organizacional?

Socializacin
Socializacin es el proceso que sirve para ofrecer informacin sobre las normas y la cultura
organizacional.
Socializacin organizacional es la manera como la organizacin recibe a los nuevos
empleados y los integra a su cultura, a su contexto y a su sistema para que se comporten de
acuerdo con las expectativas de la organizacin.
En el entorno de la organizacin, la gente aprende los valores, comportamientos esperados y
conocimiento social necesarios para asumir un papel dentro de la organizacin.
El nuevo empleado debe renunciar a cierto grado de libertad de accin para ingresar en la
organizacin y seguir sus preceptos internos, pues debe obedecer un horario de trabajo,
desempear determinadas actividades, seguir la orientacin de su jefe inmediato y atender
normas y reglamentos internos.
Dos fuerzas: la socializacin organizacional y la personalidad del nuevo empleado.

Las dos caras de la adaptacin mutua entre personas y

organizaciones

Socializacin
Organizacional
La organizacin
adapta a las
personas a sus
conveniencias

Personalizacin
Las personas adaptan
la organizacin a sus
conveniencias

Elementos de un programa de socializacin

Asuntos
Organizacionales
Beneficios
Relaciones
Deberes del nuevo
miembro

Visin, misin y objetivos.

Polticas y directivas.
Estructura de la organizacin.
Productos y servicios ofrecidos por la organizacin.
Reglas y procedimientos internos.
Instalaciones.
Horario de trabajo.
Das y forma de pago.
Presentacin a los superiores y a los colegas de trabajo.
Responsabilidades bsicas del nuevo empleado.
Visin general del cargo.
Tareas.
Objetivos del cargo.
Metas y resultados que deben alcanzarse.

Opciones de socializacin de nuevos empleados

Formal o
informal

Individual
o colectivo

Seriado o
aleatorio

Uniforme o
variable

Refuerzo o
eliminacin

Mtodos de Socializacin Organizacional

Mtodos
Proceso
selectivo

Contenido
del cargo

Supervisor
como tutor

Grupo de
trabajo

Programa de
integracin

Diseo de cargos

Definicin de cargo
El cargo:
a.

describe las actividades desempeadas por una persona contenidas en un conjunto de deberes y
responsabilidades,

b.

dentro de un todo unificado y

c.

ocupando una posicin formal en el organigrama de la empresa.

. La posicin del cargo en el organigrama define:

a.

su nivel jerrquico,

b.

la subordinacin (a quin responde),

c.

los subordinados (sobre quin ejerce autoridad) y

d.

la gerencia, rea, divisin o departamento a la que pertenece.

Diseo de cargos
Segn Chiavenato, disear un cargo significa definir cuatro condiciones bsicas:
1.

El conjunto de tareas o atribuciones que la persona deber desempear (contenido del

cargo).

2.

Cmo deben desempearse las tareas o las atribuciones (mtodos y procesos de trabajo).

3.

A quin deber reportar la persona que ocupa el cargo (responsabilidad), es decir, quin es
su superior inmediato.

4.

A quin deber supervisar y dirigir (autoridad) el ocupante del cargo, es decir, quines son
sus subordinados.

En el fondo, el diseo de cargos representa el modo como los administradores proyectan los
cargos individuales y los combinan en unidades, departamentos y organizaciones.

Modelos de diseo de cargos

Modelo Clsico o
Tradicional

Modelo
Situacional o
Contingente

Modelo
Humanstico

Modelo Clsico
A comienzos del siglo XX: Taylor, Gantt y Gilbreth.

Definan los cargos a partir de la divisin del trabajo y la fragmentacin de las tareas.

En este modelo, la eficiencia era la mxima preocupacin.

Para ello, utilizaron principios de racionalizacin del trabajo para proyectar cargos, definir mtodos
estandarizados y entrenar a las personas.

El modelo clsico funcionaba dentro de un enfoque de sistema cerrado: se excluan las variables del sistema,
para que el resto funcione dentro de una relacin determinista de causa y efecto.

Modelo Clsico
1.

La persona como apndice de la mquina.

2.

Fragmentacin del trabajo.

3.

Enfasis en la eficiencia.

4.

Estabilidad y mantenimiento del proceso productivo a largo plazo.

Modelo Clsico
Ventajas

Desventajas

Reduccin de costos.
Estandarizacin
actividades.
Apoyo de la tecnologa.

de

Cargos sencillos y repetitivos se

tornan montonos y planos.
Desmotivacin en el trabajo.
Trabajo individualizado y aislado.
Monopolio de la jefatura.
Era de la informacin.

Modelo Humanstico
Tambin denominado modelo de relaciones humanas.
Fue una reaccin contra el mecanicismo de la administracin tradicional de la poca.
Con este modelo surgieron los primeros conceptos sobre liderazgo, motivacin,
comunicacin y temas relacionados con las personas.
Sustituy el nfasis en las tareas y la estructura organizacional por el nfasis en las personas
y los grupos sociales.
Este modelo se preocup ms por el contexto del cargo que por el contenido del cargo.
El modelo humanista centra la atencin en el ambiente en el que se realiza la tarea y en las
actividades que ejecuta el trabajador y que no estn directamente relacionadas con el trabajo.

Modelo Contingencial o Situacional

El modelo situacional representa el enfoque ms amplio y complejo, porque considera tres
variables simultneamente: las personas, la tarea y la estructura de la organizacin.
El nombre situacional se deriva de la adecuacin del diseo de cargos a estas tres variables.
Como estas tres variables toman caractersticas diferentes, el resultado es relativo y
situacional y no fijo y rutinario.
Tanto el modelo clsico como el modelo humanista prescriben que el cargo se debe proyectar
como algo definitivo y permanente basndose en la expectativa de un ambiente estable y
previsible.
En cambio, en el modelo situacional el diseo del cargo no se basa en el supuesto de
estabilidad y permanencia, sino en el dinamismo, el cambio continuo y la revisin del cargo
como responsabilidad bsica de los niveles directivos.

Modelo Contingencial o Situacional

El modelo situacional es variable, debido al desarrollo que ocupa el cargo y al desarrollo
tecnolgico de la tarea.
Se basa en cinco dimensiones que todo cargo debe tener:
1.

Variedad

2.

Autonoma

3.

Significado de las tareas

4.

Identidad con la tarea

5.

Retroalimentacin

Enriquecimiento del cargo

Es la manera prctica y viable de adecuar permanentemente el cargo al crecimiento
profesional de la persona que ocupa el cargo y consiste en aumentar deliberada y
gradualmente los objetivos, las responsabilidades y los desafos de las tareas del cargo
para ajustarlos a las caractersticas de esta persona.
Enriquecimiento vertical: aade tareas ms complejas o atribuciones administrativas del
cargo, al tiempo que transfiere tareas ms sencillas a otro cargo de nivel menor.
Enriquecimiento horizontal: aade tareas variadas con la misma complejidad de las tareas
actuales, al mismo tiempo que transfiere algunas de las tareas actuales a otros cargos del
mismo nivel.

Anlisis de Puestos
El anlisis de puestos es el procedimiento sistemtico
de reunir y analizar informacin sobre:
El contenido de un puesto (tareas a realizar)
Los requerimientos especficos
El contexto en que las tareas son realizadas
Qu tipo de personas deben contratarse para esa posicin

Tarea: conjunto de actividades individuales que ejecuta

el ocupante de un puesto.
Puesto: posicin definida dentro de la estructura
organizacional, es decir, una posicin formal dentro del
organigrama, con un conjunto de funciones a su cargo.

Descripcin de Puestos Job Description

Identificacin del puesto: Ttulo del puesto, divisin, sector, gerencia.
Resumen del puesto: frase que resume el propsito del puesto.
Relaciones: muestran las relaciones del puesto con otras personas dentro o
fuera de la organizacin: reporta a.; supervisa a .; trabaja con .
Responsabilidades y deberes: lista detallada y exhaustiva.
Autoridad: se definen los lmites de autoridad del puesto.
Requisitos educacionales y competencias

Descripcin de Puestos Job Description

Indica tareas, responsabilidades y deberes del puesto.
Identifica:
Qu se hace
Por qu se hace
Dnde se hace
Cmo se hace

Identifica
cin del
puesto

Anlisis
del
puesto

Revisin

Descripci
n del
puesto

Descripcin de Puestos Uso

La informacin de la Descripcin de Puestos se utiliza como base para
diversas actividades relacionadas con la administracin de Recursos
Humanos:
a.

Reclutamiento y seleccin

b.

Formacin

c.

Compensaciones

d.

Evaluacin de desempeo

e.

Desarrollo de la carrera

f.

Asegurarse de haber asignado todas las tareas que deben realizarse

Evaluacin de desempeo

Evaluacin
La evaluacin del desempeo es la identificacin, medicin y administracin del
desempeo humano en las organizaciones.
Identificacin se apoya en la descripcin del puesto y busca determinar las reas de
trabajo que se deben examinar cuando se mide el desempeo.
Medicin es el elemento central del sistema de evaluacin y busca determinar cmo se
puede comparar el desempeo con ciertos estndares objetivos.
Administracin es el punto clave de todo sistema de evaluacin porque se orienta al
futuro.

Dos aspectos a tomar en cuenta

Evaluacin

Cmo
hacerlo

Metodologa
a usar

Fiabilidad

Nivel de
objetividad

Problemas ms comunes que se generan

Carencia de normas
Criterios subjetivos o poco realistas
Falta de acuerdo entre el evaluado y el evaluador
Errores del evaluador
Mala retroalimentacin
Comunicaciones negativas

Por qu se debe evaluar el desempeo

Las evaluaciones de desempeo son tiles y necesarias para:
1.

Tomar decisiones sobre promociones y remuneracin.

2.

Provee retroalimentacin.

3.

Logro de objetivos organizacionales / personas.

4.

Permite mejorar la descripcin de puestos.

5.

Permite desarrollar planes de formacin y sucesin.

La evaluacin de desempeo: puede ser usada para

mucho ms que para determinar salarios
La evaluacin permite:
-Detectar necesidades de capacitacin.
-Descubrir personas clave para la organizacin.
-Descubrir que su colaborador desea hacer otra
cosa.
-Encontrar a la persona que estaba buscando para
otra posicin.
-Motivar a las personas al comunicarles un
desempeo favorable e involucrarlas en los
objetivos de la empresa.

Mejora la
actuacin
futura de las
personas

Mejora los
resultados de
la empresa

Pasos de una evaluacin de desempeo

Planeamiento de
la evaluacin
Definir el
puesto

Evaluar el
desempeo

Retroalimentaci
n

Aplicacin de
herramienta

Comentar con
la persona
involucrada

Sistematizacin

Plan de
formacin a
seguir

Modelo y
herramienta
Entrenar a
evaluadores

360 feedback o evaluacin de 360 grados

Es un anlisis de la percepcin que tienen los stakeholders del ejecutivo sobre sus conductas como
lder.
Se realiza una encuesta para medir percepciones sobre conductas relevantes a la empresa y sus
objetivos.
Debe ser utilizado para el desarrollo personal.
Confidencialidad.
Debe haber una orientacin adecuada.
Permite que el participante escoja sus evaluadores.
El informe debe ser entregado en un contexto de apoyo.
Seguimiento: la clave del xito.

360 feedback o evaluacin de 360 grados

Modelo de Coaching
El enfoque es ayudar al lder a lograr un cambio positivo de conductas clave de liderazgo
y en la percepcin de sus stakeholders.
Este cambio es observable, medible y de largo plazo.

Para cambiar percepciones tenemos que

cambiar conductas.