GESTO DE PROJETOS

TEORIA DAS RESTRICOES

(TOC) APLICADA EM
PROJETOS
Prof. Jos Angelo Ferreira

OBEJTIVO PROPOSTO
DEMONSTRAR COMO A TEORIA DAS
RESTRICOES (TOC) PODE SER
APLICADA NO GERENCIAMENTO DE
PROJETOS VISANDO SUA
RACIONALIZACAO DE TEMPO DE
CONCLUSAO E OTIMIZACAO DE
RECURSOS

TEORIA DAS RESTRIOES

(TOC) - CONCEITO
A restrio de um sistema nada mais
do que qualquer coisa que impea o
sistema de atingir um desempenho
maior em relao a sua meta. Para
tanto, fundamental conhecer a meta
do sistema em questo e as medidas
que vo permitir o julgamento do
impacto de qualquer ao local nessa
meta.

RESTRIOES FISICAS E NAO

FISICAS
De acordo com a teoria, e com base na
premissa que a principal meta de uma
empresa normalmente seu resultado
financeiro, se a empresa no possusse
uma restrio, seu lucro seria infinito.
Partindo deste princpio, so consideradas
dois tipos de restries: fsicas e nofsicas
FISICAS = POLITICAS
NAO FISICAS = EMOCIONAIS

PRECESSO DE PENSAMENTO
THINKING PROCESS
A TOC procura tratar estas restries atravs
do seu Processo de Pensamento (Thinking
Process)
e
respondendo
as
seguintes
perguntas:
O que mudar?
Como provocar a Mudana?
Mudar para o que?
A interpretao do Processo de Pensamento
proposto pela TOC de que para uma lista
de sintomas observveis, deve ser feita uma
anlise de causa-e-efeito com objetivo de
identificar a causa principal do problema

CONFLITO PRINCIPAL
CORE CONFLIT
A anlise de causa-efeito busca identificar
a causa principal do problema que
identifica nas organizaes um conflito no
resolvido, chamado pela teoria das
restries de Core Conflit ou Conflito
Principal. Analisando todas as premissas
lgicas que h por trs do conflito
principal, identifica-se a restrio. Com
isso, pode-se planejar uma estratgia para
a correo do conflito

5 PASSOS PARA LIDAR COM

AS RESTRIOES
O desempenho da cadeia de valor de um sistema
ditado por sua restrio principal. foram
criados cinco passos para lidar com as restries:
Primeiro: IDENTIFICAR as restries;
Segundo:
decidir
como
EXPLORAR
as
restries do sistema;
Terceiro: SUBORDINAR tudo o mais deciso
anterior;
Quarto: ELEVAR as restries do sistema;
Quinto: se num passo anterior uma restrio for
quebrada, voltar ao primeiro passo.

5 PASSOS PARA LIDAR COM

AS RESTRIOES

CORRENTE CRITICA CCPM

A Corrente Crtica a aplicao dos
princpios da teoria das restries
(TOC) em gesto de projetos, visando
aumentar sua performance frente aos
inmeros conflitos de prazo, custo e
qualidade existentes hoje.

CORRENTE CRITICA CCPM

A Corrente Crtica sugere que a estimativa de
tempo por tarefa seja diminuda at o prazo
real para executar a tarefa, ou seja, essa
estimativa reduzida ao mximo possvel para
ser realizada.
Normalmente isso resulta em uma estimativa
baseada na mdia de durao da tarefa, ao
invs de uma estimativa com margens
elevadas (at 95%) de segurana. Em alguns
casos isso pode significar uma reduo de mais
de 50% na estimativa originalmente obtida

MTODO DO CAMINHO
CRTICO
Temos 5 dias
Lista de
Tarefas

+ Estamos a
trabalhar em
outro projeto
+ Alguma coisa
sempre corre mal

Ento10
dias

Gestor de projetos pergunta,

quanto tempo
ir demorar cada tarefa?

TRES PRINCIPAIS CAUSAS DE

ATRASOS NOS PROJETOS
MULTITAREFAS
SNDROME DO ESTUDANTE
LEI DE PARKINSON

MULTITAREFA
A multitarefa fora as pessoas a dar estimativas
maiores do que o necessrio para as tarefas.
Se voc sabe que no lhe ser permitido iniciar
uma tarefa, trabalhar nela at terminar e depois
prosseguir para a prxima tarefa, voc ser
forado a dar uma estimativa muito maior sobre
quanto tempo levar para completar a tarefa.
Se voc sabe que levar dois dias para
completar uma tarefa, mas tambm sabe que
ser interrompido, incluir o tempo de
interrupo na estimativa. Agora, uma tarefa de
dois dias pode ser estimada em 10 dias

MULTITAREFA

SINDROME DO ESTUDANTE
As pessoas que se comprometem a
realizar uma dada tarefa at uma
determinada data de entrega, por
norma deixam tudo para o ltimo
momento. A Sndrome do Estudante
um mecanismo de defesa natural.

SINDROME DO ESTUDANTE E
LEI DE MURPHY
Lei de Murphy
O que pode correr mal vai correr
Quando as coisas no podem piorar,
pioram
Quando as coisas parecem estar a correr
bem, devemos ter negligenciado algo

Cada tarefa estimada tem uma margem de segu

As estimativas transformam-se em compromiss

SINDROME DO ESTUDANTE

LEI DE PARKINSON
O resultado da exigncia de estimativas precisas
que as estimativas de durao so convertidas
em compromissos. Assim, para fornecer uma
estimativa realista devemos levar em conta
todas as coisas que podem impactar na durao
da tarefa, embutindo segurana.
Quando uma pequena segurana adicionada
s estimativas elas no so consideradas como
irrazoveis
porque,
mentalmente,
ns
adicionamos a segurana considerando uma
distribuio normal do tempo.

LEI DE PARKINSON

TOC APLIACADA A GESTAO DE

PROJETOS

PASSO 1: IDENTIFICAR A
RESTRIAO

A CORRENTE CRITICA E O
CAMINHO CRITICO

PASSO 2: EXPLORAR A
RESTRIAO

ESTIMATIVA/SEGURANA

CONSEQUENCIA: PROJETOS
LONGOS

TRATAMENTO

BUFFER = PULMAO

ESTIMATIVAS COM BASE NAS

MEDIANAS = PROJETOS MAIS
CURTOS

PASSO 3: SUBORDINAR OS
RECURSOS AS RESTRIOES

CONTROLE UTILIZACAO DE
PULMOES

PASSO 4: ELEVAR A
CAPACIDADE DE RESTRIAO

COMPORTAMENTO HUMANO

COMO REMEDIAR A
SITUACAO

PASSO 5: NAO PERMITIR QUE A

INERCIA SE TORNE NUMA
RESTRIAO DO SISTEMA

MTODO DA CADEIA
CRTICA
DESENVOLVIMENTO DE
PRODUTOS DOMSTICOS
Hamilton Beach/Proctor Silex

ANTES

DEPOIS

34 novos produtos por

ano.
74%
dos
projectos
terminados
a
tempo.

Aumento de produo para

52 produtos por ano, e para
mais de 70 no segundo ano,
sem um aumento de pessoal.
88%
dos
projectos
terminados a tempo.

MTODO DA CADEIA
CRTICA
PRODUTOS DE ALTA
TECNOLOGIA
HP Digital Camera Group

ANTES

DEPOIS

6 mquinas lanadas
em 2004. 1 em 6
mquinas lanadas
a tempo.

15 mquinas lanadas
em 2005, com menos
25% de despesas. Todas
as
15
mquinas
lanadas a tempo.

MTODO DA CADEIA
CRTICA
MANUTENO E REPARAO
DE SUBMARINOS
US Naval Shipyard, Pearl
Harbor

ANTES

DEPOIS

Taxa de Finalizao de
Trabalhos
=
94%;
taxa de entregas a
tempo
menos
de
60%;
custo
por
trabalhador = $5,043.

Taxa de Finalizao de
Trabalhos aumentou para
98%; as entregas a tempo
subiram para mais de 95%;
reduo
do
custo
por
trabalhador para $3,355, uma
reduo de 33%.

REFERENCIAS
BIBLIOGRAFICA

COX III, JAMES F.; SPENCER, MICHAEL S. Manual da

Teoria das Restries. So Paulo: CRC Press LLC,
1997.
Goldratt, Eliyahu M. (1998). Corrente Crtica.
Traduo Thomas Corbett Neto. So Paulo: Nobel.
Heldman, K. (2003), Pmp: Project Management
Professional. Alameda, Sybex.
Quelhas, O. and Barcaui A. B. (2004). Corrente
Crtica: uma alternativa gerncia de projetos
tradicional.
In:
Revista
Pesquisa
E
Desenvolvimento, Engenharia De Produo, n.2,
p.1-21.
.

APRESENTAAO CONTEDO

Conceito da Teoria das Restries (TOC)

Processo de Pensamento
Conflito Principal (Core Conflit)
Passos para lidar com as Restries
Corrente Critica (CCPM)
Mtodo do Caminho Critico
Causas dos Atrasos no Projeto
TOC Aplicada a Gesto de Projetos
Apresentao de Casos de Sucesso com
a aplicao da TOC.

RESULTADOS DA APLICACAO
DO CCPM EM PROJETOS

LADO HUMANO
Execuo de mltiplas tarefas
Multitasking: realizao de vrias
tarefas simultaneamente.
Pouco mais de 90% dos projectos so
realizados
num
ambiente
multiprojecto,
ou
seja,
diversos
projectos
trabalhando
simultaneamente, conduzidos por uma
nica gerncia de projecto.

GESTO DA CADEIA CRTICA DE

PROJETOS
Lado humano

Sndroma de estudante;
Lei de Parkinson;
Execuo de mltiplas tarefas;
Ausncia de antecipaes.

GESTO DA CADEIA CRTICA DE

PROJECTOS
Mtodo da cadeia crtica

Calendarizaes;
Estimao de tarefas;
Identificao da cadeia crtica;
Buffers;
Algoritmo de construo da cadeia crtica;
Diretrizes;
Mtodos Tradicionais vs Gesto da Cadeia Crtica;
Caso de estudo;
Vantagens.

GESTO DA CADEIA CRTICA DE

PROJECTOS
O que a Gesto da Cadeia Crtica?
A gesto da cadeia crtica de projectos
consiste num mtodo que permite concluir
projectos em tempos significativamente mais
curtos do que com a gesto tradicional
baseada no caminho crtico.
de uso mais simples e requer menos
trabalho equipa de projecto. [Goldratt,
1992]

LADO HUMANO
Sndroma de estudante

Tal como no caso dos estudantes (da o nome dado a este

sndroma), quando reflectimos na maneira como gerimos o tempo
dado para um determinado trabalho, chegamos concluso que
pensando que temos muito tempo (segurana), s o iniciamos no
ltimo momento.

http://www.superdownloads.uol.com.br/materias/20060811,290,1.html

LADO HUMANO
Lei de Parkinson
O trabalho expande-se de modo a
preencher
o
tempo
atribudo.
[Parkinson, 1958].
Cyril Northcote Parkinson (1909-1993).
Lei divulgada pela primeira vez em
1955, nas pginas do The Economist.

LADO HUMANO
Lei de Parkinson
Se temos, por exemplo, dez minutos para
realizar uma dada tarefa, ento levamos
10 minutos para realizar essa tarefa. Caso
nos fossem dadas quatro horas para
realizar a mesma tarefa, levvamos quatro
horas.
As pessoas apenas ajustam o nvel de
esforo de modo a manterem-se ocupados
durante o perodo de realizao da tarefa.

LADO HUMANO
Execuo de mltiplas tarefas
Estes projectos esto a compartilhar
recursos escassos como pessoas,
oramentos e tempos.
As tarefas tm de ser interrompidas
de modo a garantir o progresso de
uma outra tarefa de outro projecto.

LADO HUMANO
Execuo de mltiplas tarefas
CONSEQUNCIAS:
1. Muitos projectos so lanados com
falta de recursos e programao bem
definida;
2. Repriorizao entre projectos;
3. Problemas de comunicao;
4. Perda de eficincia.

LADO HUMANO
Execuo de mltiplas tarefas
SOLUO: Atribuio de graus de
importncia s vrias tarefas a
realizar.
Finalizao antecipada dos projectos de
maior importncia enquanto que os de
menor so finalizados mesma altura que
durante o ambiente multitarefa.

LADO HUMANO
Ausncia de antecipaes

Os mtodos de gesto apenas

incluem recompensas e punies e
muito
raramente
recompensam
antecipaes nos prazos.

MTODO DO CAMINHO
CRTICO
Seguir o projecto baseando-se nas
datas de concluso de cada tarefa.
Cada tarefa tem uma margem de
segurana para a sua concluso. Por
exemplo, se a tarefa tem prevista a
durao de 5 dias, estima-se a sua
concluso em 10 dias.

MTODO DO CAMINHO
CRTICO
50% confiana

segurana

10%
confiana

90% confiana

10

MTODO DO CAMINHO
CRTICO
Tarefa 1

Tarefa 2

Tarefa 3

J que as tarefas so programadas com 90% de confiana, porque

que a maioria dos projectos atrasam-se? Resposta: Lado humano

MTODO DO CAMINHO CRTICO

Desvantagens
Margem de segurana
tarefa ineficiente.

em

cada

A tarefa expande-se para encher o

tempo disponvel.
Estimula a tomada de compromissos
individuais mais do que a tomada de
compromissos do grupo.

MTODO DA CADEIA CRTICA

Calendarizao da-frente-para-trs
O gestor tem que determinar uma data de
incio para satisfazer a data de concluso.

Calendarizar
possvel

to

tarde

quanto

Data de incio mais tarde possvel, colocando

o trabalho mais perto da concluso.

MTODO DA CADEIA CRTICA

Estimao de tarefas

Estimativa de tempo que tenha 50% de

probabilidades de ser satisfeita.

As estimativas so feitas a partir dos seguintes

pressupostos:
1.
2.
3.

Devemos assumir que todos os recursos de que

necessitamos esto disponveis;
Devemos assumir que somos capazes de nos concentrar
na tarefa sem quaisquer interrupes;
Devemos assumir que no existiro surpresas que
ocasionem trabalho adicional.

MTODO DA CADEIA CRTICA

Identificao da cadeia crtica
A mais longa cadeia de tarefas que
considera as dependncias de tarefas ou
recursos.
Considera
que
um
atraso
na
disponibilidade de um recurso pode
atrasar um plano.

MTODO DA CADEIA CRTICA

Tarefa 1

No utiliza buffers de segurana nas tarefas

Tarefa 2

Tarefa 3

MTODO DA CADEIA CRTICA

Tarefa 1

No utiliza buffers de segurana nas tarefas

Tarefa 2

Tarefa 3

Move buffer para o compromisso do projecto

MTODO DA CADEIA
CRTICA
Segurana
Segurana
Segurana

fim
Segurana
Segurana Fim

Segurana

Remove a margem de segurana das tarefas individuais

Coloca-os em beneficio do
projecto

Possibilidade
de terminar
mais cedo

Estimativa
de
termino

MTODO DA CADEIA CRTICA

Subdiviso
regies

do

buffer

em

trs

Branco - no necessrio tomar nenhuma

aco.
Cinzento - avaliar o problema e pensar em
solues.
Preto agir rapidamente, terminar mais
cedo os trabalhos no concludos na cadeia.

MTODO DA CADEIA CRTICA

UTILIZAO DE BUFFERS
BUFFER DE PROJECTO Protege a data de
concluso contra os possveis atrasos nas tarefas
da cadeia, sendo colocado no final do projecto;

BUFFER DE ALIMENTAO Protege a

data de concluso contra possveis aumentos nas
duraes das tarefas;

BUFFER DE RECURSOS Ajuda os recursos

ao longo da cadeia crtica a anteciparem a altura
em que recebero uma tarefa para trabalhar.

MTODO DA CADEIA CRTICA

MTODOS DE CLCULO DO TAMANHO
DOS BUFFERS DE PROJETO
MTODO 1: 50% DA CADEIA
Soma a durao total das tarefas e dimensiona o buffer
como metade desse total.
VANTAGENS: Simples e normalmente atribui
tamanho suficientemente grande para o buffer.

um

DESVANTAGENS: No contabiliza com variaes

conhecidas nas tarefas e normalmente atribui buffers de
longa durao para projectos maiores, o que por vezes se
torna difcil de justificar.

MTODO DA CADEIA CRTICA

MTODOS DE CLCULO DO TAMANHO

DOS BUFFERS DE PROJECTO
MTODO 2: RAZ QUADRADA DA SOMA
DAS RAZES (SSQ)
O tamanho do buffer igual raz quadrada da soma
das razes quadradas das diferenas para as tarefas.

MTODO 3: INTERVALOS + SSQ

Combinao dos dois mtodos anteriores, usando uma
quantidade fixa de buffer de maneira a contabilizar com as
variaes, somado com o mtodo SSQ. Anda volta de
menos de 50% da cadeia.

MTODO DA CADEIA CRTICA

CORRIDA DE ESTAFETAS
No mtodo da cadeia crtica pode-se fazer a analogia com
uma corrida de estafeta:
1.
Quando uma tarefa est por terminar, os
recursos para a tarefa seguinte devero estar preparados
para prosseguir to-cedo-quanto-possvel;
2.
A equipa tem de tirar nfase das datas de incio
e fim e concentrar-se em estar preparada para comear de
acordo com o progresso da tarefa precedente;
3.
O buffer de recurso fornece um sinal de alerta a
cada recurso para se preparar para trabalhar numa nova
tarefa antes da respectiva data de incio.

MTODO DA CADEIA CRTICA

ALGORITMO DE CONSTRUO
1. Identificar a cadeia crtica
1.1. Definir a rede de tarefas e a

calendarizao to-tarde-quanto-possvel;
1.2. Identificar os conflitos de recursos e
elimin-los (se ao eliminarmos um conflito
surgir outro ento temos de o resolver
tambm);
1.3. Identificar a cadeia crtica.

MTODO DA CADEIA CRTICA

Nesta figura temos um exemplo

bsico:
Um projecto simples ilustrando a
calendarizao inicial normal.

MTODO DA CADEIA CRTICA

Passos 1.1 e 1.3

O primeiro passo consiste em criar a

cadeia crtica reduzindo o tempo
atribudo s tarefas para metade e
organizando-as para uma calendarizao
to-tarde-quanto-possvel.

MTODO DA CADEIA CRTICA

ALGORITMO DE CONSTRUO
2. Explorar a cadeia crtica
2.1. Verificar se a reorganizao das
tarefas ir encurtar a durao geral de
finalizao do projecto;
2.2. Adicionar o buffer de projecto ao
final da cadeia.

MTODO DA CADEIA CRTICA

Passos 2.2 e 3.1

FB Feeding Buffer (Buffer de Alimentao)
PB Project Buffer (Buffer de Projectoi)

Nesta imagem podemos ver que os buffers

j foram inseridos, depois de verificar a
no existncia de conflitos de recursos.

MTODO DA CADEIA CRTICA

ALGORITMO DE CONSTRUO
3. Subordinar as outras tarefas,
caminhos e recursos cadeia crtica
3.1. Proteger a cadeia adicionando buffers de
alimentao a todas as cadeias que
alimentem a cadeia crtica;
3.2. Resolver quaisquer conflitos de recursos
que
possam surgir com a insero dos
buffers de
alimentao, atravs de uma
reorganizao de
tarefas;
3.3. Verificar as tarefas dependentes das
reorganizadas.

MTODO DA CADEIA CRTICA

ALGORITMO DE CONSTRUO
4.

Diminuir o tempo geral do projecto

usando
recursos adicionais para
determinadas
janelas de tempo de
maneira a evitar
conflitos.
5. Voltar ao passo 1. Evitar que a
inrcia se
torne um conflito.

MTODO DA CADEIA CRTICA

DIRECTRIZES
1. Garantir a existncia de no mnimo 10
actividades na cadeia crtica.
RAZO: Quanto mais actividades existirem
mais eficiente se tornam os clculos dos
buffers.
2. No permitir que qualquer actividade seja
mais de 20% da cadeia.
RAZO: Tarefas muito grandes deixam
poucas possibilidades para as outras tarefas
terem atrasos ou desvios.

MTODO DA CADEIA CRTICA

DIRECTRIZES
3. No permitir que o buffer de projecto
seja menos de 25% da cadeia.
RAZO: Cadeias com tarefas de
tamanho uniforme podem levar a um
clculo de um buffer pequeno.

MTODO DA CADEIA
CRTICA
Mtodos Tradicionais

Gesto da Cadeia Crtica

1. Protege as tarefas Protege a finalizao total do

individualmente com projecto com buffers.
tempos de segurana.

O tempo de segurana no monopolizado apenas por

tarefas individuais ou por pessoas, mas sim distribudo
por todos. O tempo de segurana preservado e
utilizado sabiamente por todo o projecto.

MTODO DA CADEIA
CRTICA
Mtodos Tradicionais

Gesto da Cadeia Crtica

2. nfase no progresso nfase

das tarefas.

no

progresso

do

projecto.

Os gestores do projecto ficam assim com uma viso

mais consistente do trabalho ao longo de todo o
projecto. Os acontecimentos que atrasam o decorrer do
projecto so logo detectados, ou seja, os problemas so
identificados mais rapidamente e consequentemente
resolvidos mais depressa tambm.

MTODO DA CADEIA
CRTICA
Mtodos Tradicionais

Gesto da Cadeia Crtica

3. Incio da realizao Incio das actividades apenas

das tarefas o
cedo possvel.

mais quando realmente preciso.

Recursos crticos e limitados no so ligados a tarefas

no crticas que bloqueiam e atrasam as tarefas
realmente crticas. Os projectos so completados mais
rapidamente.

MTODO DA CADEIA
CRTICA
DESENVOLVIMENTO DE
PRODUTOS AUTOMVEIS
DaimlerChrysler

ANTES

DEPOIS

O tempo levado para

a construo de
prottipos rondava
as 10 semanas.

O tempo levado para a

construo de prottipos
passou para 8 semanas.
A
performance
de
entrega dos produtos
aumentou 83%.

MTODO DA CADEIA
CRTICA
Mtodos Tradicionais

4.

Realizao
mltiplas tarefas.

Gesto da Cadeia Crtica

de Minimizao da realizao de
mltiplas tarefas atravs da
atribuio de prioridades.

As pessoas envolvidas no projecto procuram e eliminam

o seu prprio ambiente multi-tarefa, imposto a outros e
desenvolvido por outros. Isto s por si elimina 40% do
tempo de realizao do projecto.

MTODO DA CADEIA
CRTICA
Mtodos Tradicionais

Gesto da Cadeia Crtica

5. Reage s incertezas Gere

as
incertezas
atravs da alterao monitorizando o impacto dos
de
prioridades, acontecimentos no consumo
criando
novos dos buffers.
horrios.

Os horrios dos projectos e as suas prioridades

mantm-se consistentes. O impacto de um projecto sob
todos os outros minimizado. Aumenta a moral da
equipa.

MTODO DA CADEIA
CRTICA

CASO DE ESTUDO

Fluxo de projectos em
2004 e 2005
Mais de 120 delegados de
organizaes
reconhecidas
atenderam a 8 e 9 de
Setembro de 2005 em Chicago
(EUA) 2 Conferncia de
Fluxos de Projectos.
Estas
empresas
implementaram o mtodo da
Gesto da Cadeia Crtica de
maneira
a
aumentar
a
velocidade nos projectos.

MTODO DA CADEIA
CRTICA
ENGENHARIA
BIOTECNOLGICA
Genencor International

ANTES

DEPOIS

20% dos projectos

entregues
a
tempo.

87%
dos
projectos
entregues a tempo, com
um
aumento
de
produo
de
aproximadamente 15%.

MTODO DA CADEIA CRTICA

Vantagens
Proteco contra a lei de Murphy;
Tirar vantagens de terminar mais cedo;
A proteco do buffer pela equipa;
A oportunidade para
focalizar no projecto;

equipa

se

MTODO DA CADEIA CRTICA

Vantagens (2)
Viabilidade programao agressiva, possvel,
e realstica;
Deteco de potenciais problemas mesmo
antes que estes aconteam, dando ento a
possibilidade
de
desenvolver
planos
alternativos para a equipa se preparar para
estas eventualidades;
Fortes respostas a mudanas no buffer;

MTODO DA CADEIA
CRTICA
Vantagens (3)
Possibilidade de monitorizao e medio
de
sistemas,
dando-nos
deteco
adiantada e o respectivo aviso se
circunstncias adversas estiverem a
crescer substancialmente;
Possibilidade de reunio com a equipa
podendo assim responder rapidamente a
uma crise.

REFERNCIAS

Gesto de Projectos de Software,

2 Edio, Antnio Miguel, FCA
Editora.
www.spectrum.com.br.
http://www.geocities.com/~esabio/
http://www.esfgabinete.com/dicionar
io
http://pqa.net/ProdServices/ccpm/
W05002005.html#Introduction

Trabalho disponvel em:

www.deei.fct.ualg.pt/~a15220/ES