CONFLITOS NAS

ORGANIZAES

Evoluo histrica
Os conflitos existem desde o incio da humanidade, fazem
parte do processo de evoluo dos seres humanos e so
necessrios para o desenvolvimento e o crescimento de
qualquer sistema familiar, social, poltico e organizacional.

possvel pensar inmeras alternativas para indivduos e

grupos lidarem com os conflitos. Estes podem ser ignorados
ou abafados, ou sanados e transformados num elemento
auxiliar na evoluo de uma sociedade ou organizao

O trabalho em equipe fundamental para

qualquer empresa que deseja obter xito
perante o mercado. Mas, para que isso possa
ocorrer necessrio construir um ambiente
de trabalho que seja harmnico, fazendo com
que as pessoas gozem de relacionamentos
saudveis.

As relaes interpessoais precisam ser

gerenciadas de forma eficiente e eficaz, haja
vista, que elas so um dos pilares para o
sucesso de qualquer empresa do mundo.
Sendo assim, necessrio possuir inmeras
habilidades para lidar com os diferentes tipos
de personalidade que as pessoas possuem.

1 D importncia ao seu
semelhante: sabemos que ningum forte
sozinho, sendo assim, necessrio valorar as
pessoas, pois, as mesmas, possuem inmeras
qualidades que so fundamentais para o
crescimento da empresa, ou seja, essas
pessoas so base da prosperidade da
organizao e, portanto, devem ser respeitadas
e valorizadas.

2 Saiba ouvir: a habilidade de ouvir

atentamente o que o outro diz consiste na
essncia da excelncia da comunicao, pois,
a coisa mais bvia do mundo essa: os
melhores comunicadores do mundo so,
indubitavelmente, os melhores ouvintes. Sendo
assim, valorize e busque compreender ao
mximo o que o outro quer transmitir para
voc.

3 No ataque as pessoas, e sim o

problema: nunca leve as coisas para o lado
pessoal, pelo contrrio, seja lcido e volte seu
intelecto para os problemas em questo.
interessante frisar que o conflito pessoal
sempre resultante de insatisfao constante
para ambas as partes, comprometendo assim,
a harmonia do ambiente e afetando
grandiosamente a produtividade dos
colaboradores.

4 Seja humilde: em uma discusso, s vezes

estamos certos, e s vezes errados, ou seja,
devemos estar sempre dispostos a aceitar
quando uma pessoa destri nossas convices
e nos prova que sua ideia a mais correta, ao
fazer isso, crescemos grandiosamente, haja
vista, que agregamos conhecimento. O grande
Albert Einstein costumava dizer que: uma
mente que se abre a uma nova ideia jamais
volta ao seu tamanho original. Sendo assim,
sejamos sempre abertos a novas ideias.

5 Seja emptico: exercite a capacidade

de tentar se colocar no lugar do outro,
tentando entender seus problemas, pois
assim, ficar mais fcil compreender os
pensamentos alheios e consequentemente
propor solues inteligentes.

6 Tenha argumentos inteligentes: ningum

vence o ser humano que sabe vender uma ideia
(mesmo que essa ideia no seja to boa),
sendo assim, aumente sua capacidade de
persuaso, para que seus argumentos sejam
cortantes como uma espada afiada, fazendo
com que os argumentos contrrios sejam feitos
em pedaos.

7 Exercite a pacincia: a pacincia um

atributo fundamental para um relacionamento
interpessoal saudvel. Sendo assim, saiba
relevar algumas coisas, de modo a preservar a
harmonia da organizao.

8 - Trabalhe sua aptido social: aumente

suas habilidades de relacionamento, buscando
aceitar as personalidades que so diferentes
das suas. Em outras palavras, saiba abnegar
de seus desejos em prol do prximo, pois
assim, voc ser reconhecido pelo grupo.

9 Trate as pessoas com equidade: a justia deve ser

sempre a prioridade em qualquer tipo de
relacionamento. Um bom exemplo de injustia quando
temos duas pessoas na organizao realizando a
mesma funo e percebe-se que uma est trabalhando
mais do que a outra, ora, totalmente desmotivador ter
os mesmos benefcios de seu parceiro e mesmo assim
ter que trabalhar mais do que ele. E os problemas no
param por a, pois, esse colaborador desmotivado ir
desmotivar outros, pois, aquele raciocnio da ma
podre, em que uma estraga todas as outras. Sendo
assim, cabe liderana evitar que esse problema ocorra

COMPORTAMENT
O

AGRESSIVO

ATITUDES
# ATAQUE
# INTERRUPO
# SUPERIORIDADE
# OLHAR SUPERIOR
# SORRISO IRNICO
# DESPREZO PELO OUTRO

PASSIVO

#
#
#
#
#
#

ATITUDES
EVITAMENTO
SUBMISSO
INFERIORIDADE
OLHAR TMIDO
RISO NERVOSO
MEDO DO OUTRO

ASSERTIVO

#
#
#
#
#
#

ATITUDES
AFIRMAO
COMPROMISSO
IGUALDADE
OLHAR FIRME
SORRISO SOCIALIZADOR
VALORIZAO DO OUTRO

MANIPULADOR

#
#
#
#
#

ATITUDES
COMPETITIVIDADE
INTERESSE
OLHAR DE LADO
SORRISO SACANA
UTILIZAO DO OUTRO

Abordagens das teorias sobre

conflitos
Teoria clssica- Tanto Taylor como Fayol o conflito no
priorizado enquanto fenmeno que devia ser estudado
-Para Taylor(1978) quando ele criou a diviso do trabalho ele

justificava que iria precisar da cooperao dos empregados nas

organizaes , mas que isso com o tempo levaria um conflito entre
as partes , por motivos que as chefias no conseguiriam transmitir
as informaes adequadas aos operrios
Para Fayol organizar significa construir a dupla estrutura,material e
humana,do empreendimento.Por outro lado,essa funo tem de se
basear em principios da administrao como divisao do
trabalho,autoridade,unidade de comando,unidade de
direo,escala hierrquica,esprit de corps.

Alm de...

Relaes Humana Para Mayo a busca da racionalidade

organizacional,as relaes humanas e o cooperativismo so
premissas bsicas que afastariam o conflito;uma vez interpretados
e explicados os problemas administrativos caberia apenas dirigir
atos e atores,de tal forma que os objetivos individuais,grupais e
organizacionais fossem atingidosEstruturalista- Em Etzioni(1974)uma primeira referencia
questo do conflito aparece ao discutir o modelo de analise
organizacional atravs de seus objetivos, viso limitada, segundo o
autor.Multiplos objetivos podem gerar para a organizao e
indivduos exigncias incompativeis,dificeis de serem atendidas
pelas limitaes sempre existentes, causando conflitos

Estgio III
Competir
Colaborar
Evitar
Acomodar-se
Conceder

Estgio V
: Consequncias : Os
conflitos resultam em
consequncias. Essas
consequncias podem
ser funcionais ou
disfuncionais.

Estgio
IV de problemas
Resoluo
Metas superordenadas
Expanso de recursos
No enfrentamento
Suavizao :
Concesso
Comando Autoritrio
Alterao de variveis
estruturais
Comunicao
Reestruturao das
Organizaes
Nomear um advogado do
diabo

As consequncias funcionais e disfuncionais dos conflitos

Consequncias Disfuncionais

Absentesmo
Ansiedade
Atrasos
Comunicao
Eficcia:
Estresse

Consequncias
Funcionais

Avaliao
Criatividade:
Escalada:
Energia
Inovao
Poder
Renovao
Transparncia:

Definies de conflito organizacionais

Defina-se como conflito percepes e

interpretaes divergentes em relao a
um determinado tema, assunto ou ideia
no processo organizacional.


Tipos de conflitos

Conflito intrapessoal
Os conflitos intrapessoais envolvem a pessoa isoladamente,
ou seja ocorrem dentro do individuo. Podem manifestar-se,
por exemplo, quando existe um desacordo entre varias
tarefas desempenhadas pelo trabalhador da empresa ou pela
adequao das tarefas que desempenha s suas
competncias ou conhecimentos.
Conflito interpessoal
O conflito interpessoal ocorre quando existem divergncias
entre duas ou mais pessoas. Pode surgir, por exemplo, entre
superior e uma subordinada . podem ocorrer devido a
diferena individuais, limitao de recursos e diferenciao
de papis. As diferenas de personalidade, presentes nos
valores, crenas, atitudes, idades e experincias podem
causar situaes de conflito.

Conflito intra grupal

Envolve situaes de tenso que ocorrem entre os
membros de um determinado grupo, causadas por
diferenas entre sistemas de .valores e atitudes ou por

divergncias de opinio relativamente

a objetos, tarefas
ou procedimentos.
Conflito intergrupal
Ocorre quando as opinies entre os grupos da organizao so
diferentes. Por exemplo, divergncias entre a equipe de
marketing e a equipe de comunicao. Esse tipo de conflito surge
devido a competio por recursos e pelos diferentes estilos
administrativos necessrios para eficcia de cada departamento.
Conflito Inter organizacional
Ocorre entre duas ou mais organizaes, devido a problemas de
concorrncia ou rivalidade. Segundo a economia de mercado
cada empresa procura produzir com o objetivo de alcanar o
lucro. Existe uma competio entre as organizaes que gera o
conflito.

Caractersticas do conflito

Discusso:
Debate
Faanhas
Imagens fixas:
Estratgias
Falta de humanidade
Ataque de nervos
Ataque generalizados

Gerenciando conflitos
Os conflitos existem desde o incio dos tempos e so uma realidade
sempre presente nas relaes humanas e de trabalho. Eles se originam
da diversidade de pontos de vista entre pessoas, da pluralidade de
interesses, necessidades e expectativas, da diferena entre as formas
de agir e de pensar de cada um dos envolvidos.
Alm disso, nos ltimos tempos, o sistema econmico, o mercado e a
concorrncia tm estimulado comportamentos baseados em princpios
de competio, o que parece se refletir nos relacionamentos
interpessoais, gerando novos conflitos e acirrando disputas nas mais
diversas
relaes.

A gesto de conflitos
Podemos definir a gesto de conflitos como a
capacidade de prever tenses, identificar as fontes,
impedir o crescimento dos desacordos e encontrar
solues satisfatrias para todas as partes envolvidas,
visando a uma gesto eficaz.
O tratamento inadequado de um conflito, de qualquer
natureza, pode gerar violncia, insatisfao,
insubordinao e outras anomalias organizacionais

Conflito nas Organizaes: Uma Viso Positiva

O objetivo deste trabalho mostrar o conflito nas
organizaes como sendo um estimulo positivo e
produtivo que possibilitar promover a comunicao
aberta e democrtica no processo decisrio.
necessrio que o gestor saiba usar o conflito para
estimular a participao ativa das pessoas nas tomadas
de decises.

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