balanced scorecard

aplicado a una empresa

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO
MAESTRIA EN INGENIERIA ELECTRICA
MENCION EN SISTEMAS DE ENERGIA
ELECTRICA
CURSO: GESTION DE ACTIVOS EN ENERGIA
ELECTRICA
INTEGRANTES
Calle Palomino Manuel
Dorival Castillo Carlos Jesus
Fernandez Najarro Renee
Adolfo
Rodriguez Castro Roly David
Vivar Gonzalez Julio Arnulfo
Yturry Mamani Carlos

PLANEACIN
ESTRATEGICA
ESTRUCTURA EMPRESARIAL
GERENCIA
DE
PROCESOS

DESARROLLO
DE LAS
PERSONAS

TECNOLOGIA
MEDICION

EMPRESA

Organismo
Social con
vida jurdica
propia

Opera: Leyes
vigentes

Organiza: conocimientos de propiedad

pblica con tecnologa para elaborar
productos o prestar servicios
Cubrir necesidades del
mercado

Retribuci
n

Recuperar costos
Obtener utilidades
Pago de explotacin de marca- patente o tecnologa
(franquicia)
Canalizar recursos en el mejoramiento continuo
(procesos- productos- personal)

Industriales
Extraccin y
transformacin
de recursos
naturales
renovables y no
renovablesactividad
agropecuariamanufacturera

CLASIFICACION DE LAS
EMPRESAS

Comercial
es
Compra y venta de
productos
terminados
Canales de
distribucin:
mercados mayoristas
Minoristas o
detallistas

De servicio
Ofrecen
productos
intangibles
pueden tener
fines lucrativos
o no lucrativos

Componentes de la estructura

Direccionamiento Definicin de la visin de futuro, establecer la misin,

auscultan el entorno y miran al interior, para finalmente
estratgico
definir los grandes objetivos a mediano y largo plazo y
las estrategias que le permitirn alcanzarlos

Procesos

Cadena de valor, la estructura de los procesos, el mapa

de procesos corporativo, as como todos los elementos
que hacen parte de la caracterizacin de los procesos

Personas

Estructura de procesos, perfiles, cargos y hacer las

mediciones que permitan hacer una verdadera
gestin por competencias.

Medicin

los indicadores de gestin se cuenta con una

herramienta primordial para la implantacin de la
planeacin estratgica. Los indicadores se usan para
reportar el desempeo de la organizacin.

1. PROCESO DE
PLANIFICACIN INTEGRADA

MANEJO DE
PLAN ESTRATEGICO

PLAN OPERATIVO

RESULTADOS

Misin
Anlisis
Sistema de Control
Metas
reas de Resultados Claves
Resultados
Objetivos
Objetivos
Operativos
Accin Correctiva
Estrategias
Indicadores
de
Rendimiento
Proyecciones Financieras
Planes de Accin
Presupuestos

Factores crticos de xito para la gestin

estratgica
Objetivos medibles, planes de accin y
presupuestos

Difundir entre todos los trabajadores el

conocimiento del plan
Hacer del diseo y la implementacin un
elemento de trabajo en equipo
Alinear el trabajo diario con la estrategia
corporativa
Revisar en forma sistemtica la estrategia

2. METODOLOGA BSC

Sistema de Gestin Estratgica Gerencial integrada,

balanceada y estratgica que permite comunicar la
visin de una organizacin y ayuda a la toma de
decisiones.
Integrada: porque permite ver la organizacin como un
todo.
Balanceada: define tanto indicadores financieros como no
financieros, de resultado y de proceso.

Que es
Balanced scorecard

Es una forma integrada, balanceada y estratgica de

medir el progreso actual y suministrar la direccin
futura de las empresas que permitir convertir la
visin en accin, por medio de un conjunto
coherente de indicadores agrupados en 4 diferentes
perspectivas, a travs de las cuales es posible ver el
negocio en conjunto.

Que busca el modelo

Balanced scorecard

Complementar los indicadores financieros con los

indicadores no financieros y lograr un balance de
tal forma que la compaa pueda tener unos
buenos resultados en el corto plazo y construir su
futuro.

Pasos para implementar un Balanced

scorecard
Anlisis
estratgico

Anlisis externo
general/competitivo
Visin, misin,
valores
Anlisis interno
(Debilidades y
fortalezas)

Mapas
Formulacin de
objetivos Estratgicos
Propuestas de valor
Procesos involucrados- Alcance
Formulacin de Indicadores
Meta
Responsable

Definicin de iniciativas

Acciones asociadas a cada objetivo para la movilizacin de los indicadores

Anlisis
estratgico

Anlisis externo General/Competitivo

Ambiente macroeconmico
Evaluar

tendencias del comportamiento de las variables macroeconmicas:

Crecimiento
Expansin y consumo favorable
Nivel de las Tasas de Inters: Evaluar tendencia y evolucin
Tasas de cambio
Inflacin

Ambiente Tecnolgico
identificar el nivel tecnolgico de la industria y los cambios tecnolgicos que
se estn introduciendo, ya que, pueden generar nuevas oportunidades para el
producto o amenazar con dejarlo obsoleto.
Percibir obsolescencia tecnolgica.
Evaluar el uso y cmo han afectado las tecnologas de informacin y
comunicacin en la industria.

Anlisis
estratgico

Ambiente sociocultural
Evaluar las tendencias del ambiente social (salarios, seguridad industrial de
consumo, educacin, medioambientales, del bienestar, etc.)

Ambiente poltico y legal

Estabilidad v/s inestabilidad poltica.
Regulacin que libere barreras de entrada (patentes, subsidios, etc.)

Anlisis entorno competitivo

Desarrollo del modelo de las cinco fuerzas (porter): Evitar que la

Organizacin sea vulnerable a estas fuerzas
1.
2.
3.
4.
5.

Entrada de competidores potenciales

La rivalidad entre las empresas existentes
El poder de negociacin de los proveedores
El poder de negociacin de los compradores
Los productos sustitutos

Anlisis
Estratgico

COMPETIDORES
POTENCIALES

Fuerzas que mueven la

competencia en un
sector industrial

Amenaza de nuevos ingresos

Poder negociador
De los proveedores

COMPETIDORES EN
EL SECTOR
INDUSTRIAL

PROVEEDORES

Poder negociador del los cliente

COMPRADORES
Rivalidad entre los
Competidores existentes

Amenaza de productos o
Servicios sustitutos

SUSTITUTOS

Anlisis
estratgico

1. La rivalidad entre las empresas existentes: se desarrolla

cuando una o ms empresas siente la necesidad de mejorar
su posicin.
Los movimientos competitivos usualmente conllevan a su vez
reacciones de las
firmas rivales. Se utilizan tcticas como la competencia en
precios
(comparativo a la entrada almacenes xito) , batallas
publicitarias, introduccin
de nuevos productos e incremento en el servicio al cliente o de la
garanta
Uno o ms competidores siente la presin o ven la oportunidad
de mejorar su
posicin
Las rebajas de precios son rpida y fcilmente igualadas por los
rivales, una vez

Anlisis
estratgico

2. Entrada de competidores potenciales: los competidores

potenciales son empresas que en el momento no participan en
la industria, pero tienen la capacidad de hacerlo si se deciden.
Su ingreso depende en forma considerable de la existencia de
barreras de entrada, junto con la reaccin de los competidores
existentes.
Barreras par el ingreso de nuevos competidores
a.

Economas de escala (Reduccin de costos unitarios de un

producto mientras aumenta el volumen absoluto por periodo.
Las economas de escala pueden estar en diferentes partes de
un negocio (fabricacin, compras, investigacin y desarrollo,
mercadeo, distribucin etc)
b.
Diferenciacin del producto significa que las empresas
establecidas tienen identificacin de marca y lealtad entre los
clientes (derivado de la publicidad del pasado, servicio al
cliente, o por ser el primero en el sector), hace que los nuevos
competidores tengan que hacer grandes inversiones. Sectores
en los que la diferenciacin es una barrera muy importante:

Anlisis
estratgico

Barreras par el ingreso de nuevos competidores

c. Acceso a los canales de distribucin: La nueva empresa debe
convencer a los canales para que su producto mediante la
reduccin de precios, asignaciones para publicidad
compartida, lo que le reduce sus utilidades, es tan alta esta
barrera que para salvarla una nueva empresa tiene que crear
un canal de distribucin completamente nuevo
d. Poltica gubernamental: El gobierno puede limitar o impedir
el ingreso a industrias con controles como requisitos de
licencia, limitaciones para el acceso de materia prima

Anlisis
estratgico

3. El poder de negociacin de los proveedores: los proveedores

pueden ejercer poder de negociacin sobre los que participan
en el sector industrial amenazando con elevar los precios o
reducir la calidad de los productos o servicios.
Un grupo de proveedores es mas poderoso si:
.
.
.

.
.

Que est dominado por pocas empresas y ms concentrado que

el sector industrial al que vende.
Que no estn obligados a competir con otros productos
sustitutos para la venta en su sector industrial.
Que la empresa no es un cliente importante del grupo
proveedor. Si el sector industrial es un cliente de importancia,
los proveedores desearn protegerla mediante precios
razonables y ayuda en actividades de Investigacin y desarrollo
y apoyo tcnico.
Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo
importante para el negocio del comprador. (proceso de
fabricacin o calidad del producto)
Que los productos del grupo proveedor estn diferenciados o
requieran costos por cambio de proveedor.

Anlisis
estratgico

4. El poder de negociacin de los compradores: Los compradores

compiten en el sector industrial forzando la baja de precios,
negociando por una calidad superior o ms servicios y haciendo que
los competidores compitan entre ellos.
Un grupo de compradores es ms poderoso si:
.
.
.
.
.

Est concentrado o compra grandes volmenes con relacin a las

ventas del proveedor
Las materias primas que compra el sector industrial representan una
fraccin importante de los costos o compras del comprador.
Los productos que se compran para el sector industrial son estndar o
no diferenciados
Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor
Tienen la posibilidad de integrarse hacia atrs y suplir sus
necesidades.

Los principales productores de automviles, General motors y Ford,

utilizan la amenaza de
de la auto fabricacin como ventaja negociadora. En la prctica se

Anlisis
estratgico

5. Productos sustitutos: Representan sustitutos todos aquellos

productos que satisfacen las mismas necesidades o que puedan
desempear la misma funcin que el producto de la empresa. Ej.:
Caf, Te, otras bebidas, fibra de vidrio versus sustitutos de
aislamiento; celulosa, lana mineral (asbestos) y espuma de estireno.
Los productos sustitutos que merecen la mxima atencin son
aquellos que:
.
.

Mejoran su desempeo y precio con relacin a los existentes

Ofrecidos por sectores industriales que obtienen elevados
rendimientos
ANALISIS ESTRUCTURAL Y ESTRATEGIA
COMPETITIVA

Luego de diagnosticadas las causas fundamentales de las fuerzas que

afectan la
Competencia en un sector industrial, la empresa est en posicin de
identificar sus fortalezas
y debilidades.
Para ello se hace preguntas como: Cul es la posicin de la empresa en
relacin a

Misin- Visin- Valores

Anlisis
estratgico

MISION: Razn de ser de la Organizacin- Responde al Para que

est la empresa en el Mercado
La MISIN se debe construir a partir de la respuesta dada a las siguientes
interrogantes:
Cmo creo y crear valor para la organizacin?
Qu necesidades tiene el mercado que yo estoy o estar en condiciones
de cubrir?
Qu espera el mercado de mi organizacin?
Cul es y ser mi contribucin a la sociedad? (asociando el concepto de
Responsabilidad Social Empresarial)
Geogrficamente, qu lmites tengo y tendr para operar?
Cul es la posicin competitiva que tengo y deseo tener el mercado?

Visin
La Visin nos debe dar respuesta a los siguientes puntos:
En que queremos ser lderes.
En donde queremos estar y a quien queremos llegar .
Que queremos ofrecer .
Como vamos a entregar nuestro productos o servicios.

Anlisis
estratgico

Anlisis
estratgico

Valores
Representan normas, ideales de comportamiento
reconocidas por la comunidad. Los valores
regulan la vida social. La ubicacin de una
persona en la empresa depende de la
identificacin que logre con la tradicin o memoria
institucional y con el proyecto colectivo,
expresado en la visin y en la misin

Anlisis
estratgico

A quien le interesan los VALORES de la empresa?

ACTORES

Al personal de la empresa (gua para la accin): TRABAJADORES

A los CLIENTES: son la fuerza vendedora.
A los INVERSIONISTAS: para crear imagen de la empresa.

A los PROVEEDORES: Para tener la seguridad de que se

negociar a travs de una relacin gana- gana

El xito verdadero no viene del proclamar valores, sino de

ponerlos en prctica todos los das

Anlisis
estratgico

Luego de tener claro las declaraciones de Visin, Misin y Valores, Se

deben definir estrategias globales.

Lneas estratgicas
Para Michael Porter, existen 3 estrategias genricas para las empresas. Son
tcticas para superar el desempeo de los competidores en un sector
industrial.
VENTAJA ESTRATGICA

EXCLUSIVIDAD PERCIBIDA POR

EL CLIENTE

POSICION DE COSTO BAJO

DIFERENCIACION

LIDERAZGO EN COSTOS

TODO UN SECTOR INDUSTRIAL

OBJETIVO ESTRATGICO

SOLO A UN SEGMENTO EN PARTICULAR

ENFOQUE O ALTA SEGMENTACION

Liderazgo en costos

Economas de escala

Anlisis
estratgico

Costos mas bajos

Mayor rendimiento

Control de costos y gastos

Curva de aprendizaje

Bajos niveles de Investigacin y desarrollo - Ventas

Publicidad
Fuerte inversin tecnolgica
Estrategia de penetracin
bajo costo
Alta participacin en el Mercado

U
T
I
L
I
D
A
D
E
S

Anlisis
estratgico

Clientes poderosos
Costos bajos
Defienden contra

Proveedores poderosos
Barreras de entrada a a
nuevos competidores
Productos sustitutos

Riesgos

Cambios tecnolgicos
Aprendizajes fciles y rpidos

Anlisis
estratgico

Estrategia de diferenciacin

Diseo de productos
Imagen de marca
Avances tecnolgicos
Servicio Postventa
Canales de distribucin

Alta participacin en el mercado

E
X
C
L
U
S
I
V
I
D
A
d

Anlisis
estratgico

Diferenciacin
Defienden contra

Competidores: Lealtad de marca

Mayores mrgenes
Lealtad del cliente

No se pueda retener la
lealtad de la marca
Riesgos

Decadencia en los clientes

por el Factor diferenciador
Imitaciones

RELACIN DE CASUALIDAD
RELACIONE COL. 1 CON COL. 2

COLUMNA A

Formacin orientada
al cliente

COLUMNA B
Reduccin de costos

Mejora de la calidad
del servicio

Eficiencia en costos
de produccin

Disminucin de quejas

Aumento de ventas

Disminucin tiempos
de espera

Fidelizacin de clientes

Satisfaccin del
cliente

Fidelizacin de
clientes

RELACIN DE CASUALIDAD
RELACION COL. 1 CON COL. 2

COLUMNA A
Formacin orientada
al cliente

Mejora de la calidad
del servicio

Disminucin de quejas

Satisfaccin del
cliente
Eficiencia en costos
de produccin
Disminucin tiempos
de espera
Fidelizacin de
clientes

COLUMNA B
Reduccin de costos

1y2
2y5

3y1

Aumento de ventas
4y3

Fidelizacin de clientes
5y4

RELACIN DE CASUALIDAD
RELACIONE COL. 1 CON COL. 2

Proponga los objetivos efectos de los objetivos de la col B

De acuerdo a la relacin
1. Relacin 1 y 2 mejorar la calidad de servicio para captar
ms clientes
2. 2 y 5 Satisfacer las necesidades del cliente actual y atraer
los de la competencia.
3. 3 y 1 Mantener la eficiencia para que los costos sean
menores, mantener clientes satisfechos con precios bajos
4. 4 y 3 Disminuir los tiempos de produccin y de atencin
para disminuir las quejas.
5. 5 y 4 Tener los clientes satisfechos para aumentar las
ventas

Anlisis
estratgico

Estrategia de enfoque o alta segmentacin

Necesidades de un segmento de mercado (Nicho)
Diferenciacin o ventaja de costos
En el segmento elegido
Enfoque o
Alta
segmentacin

Alta participacin en el
segmento Elegido, baja a
nivel del mercado total
Rendimientos mayores al promedio de su
Sector industrial- a veces

Anlisis
estratgico

ANALISIS DAFO
Externo

Oportunidades

Amenazas

Que recursos ayudan a tener

mejores resultados Benchmarking

Obstculos

Sistema econmico, poltico, social y cultural

Interno

fortalezas
Ventajas- Que hacemos
bien

Debilidades

Que puede mejorarse- Que

hacemos de forma incorrecta
-Que actividades no agregan
valor
Recursos financieros-Humanos- materiales Tecnologa

ANALISIS DOFA
Formato 1

Anlisis
estratgico

Anlisis
estratgico

Factores
Internos
Factores
Externos

Oportunidades
Externas(O)

Amenazas
externas(A)

Fortalezas
internas(F)

IniciativasFO
Explotar la
combinacin de las
fortalezas y
oportunidades
IniciativasFA
Aprovechar las
fortalezas
para confrontar las
amenazas

Debilidades
Internas(D)

IniciativasDO
Explotar oportunidades
que permitan
sobrellevar las
debilidades
IniciativasDA
Reduccin al mnimo
tanto de debilidades
como de amenazas

Con el anlisis externo, la definicin de la misin, visin y valores y

el anlisis Interno, se definen por la alta direccin las lneas o
pilares estratgicos que asegurarn la permanencia, el
mantenimiento y el crecimiento de la organizacin en el corto,
mediano y largo plazo.
Estos pilares se pueden definir teniendo en cuenta:
a.
b.
c.
d.
e.
f.

El tamao de la brecha entre el desempeo en el pasado/presente y el

desempeo requerido en el futuro
Requerimientos especiales para lograr la misin de la organizacin
Impacto sobre las utilidades y/o el crecimiento
Altos incrementos en la demada del producto/servicios
Necesidades de posicionamiento
Necesidades de expansin

MAPAS ESTRATEGICOS

Componentes de los mapas estratgicos

a) Perspectivas
b) Objetivos Estratgicos
c) Indicadores
d) Relaciones causa-efecto
e) Iniciativas
a. Perspectivas:
Son las agrupaciones lgicas de objetivos en general son cuatro:

Financiera
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje y Crecimiento.

PERSPECTIVA FINANCIERA
Contiene objetivos que se centran en el crecimiento y la
rentabilidad del negocio, principalmente en el valor agregado
econmico.
Deben dar respuesta a Cmo generamos valor para los dueos o
accionistas
Debe mostrar objetivos a corto plazo: de productividad
Y largo plazo: crecimiento rentable de los ingresos

PERSPECTIVA DE CLIENTES Y MERCADO

Se centran en la orientacin al cliente, principalmente en desafos
para agregar valor a segmentos especficos de mercados
Objetivos asociados a: Cmo satisfacemos a nuestros clientes

OBJETIVOS A y B son de resultado

OBJETIVOS DE PROCESOS INTERNOS
Se centran en la excelencia de la operacinQue se debe hacer en los procesos de la Organizacin para:
CREAR VALOR A ACCIONISTAS
SATISFACER CLIENTES Y COMPRADORES

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

LAS PERSONAS
TECNOLOGIA
APOYAN LAS ESTRATEGIAS
ENTORNO ORGANIZACIONAL

Capital humano: Desarrollo de competencias- clima

Organizacional- planeamiento del recurso- planes de
carrera
Capital Informacin: Plataforma tecnolgica (bases de
datos, redes etc) Informacin para la Organizacin
Capital Organizacional: Procesos de cambio- Cultura

PERSPECTIVAS

FINANCIERA

crecimiento
del volumen
del negocio

Crear
Crecimiento
Del Volumen de
negociacin

Incremento
de la
rentabilidad

Crecimiento de ventas

PERSPECTIVAS

CLIENTE

Fidelizacin
de
clientes

Expansin
geogrfica

Fortalecer
Potenciar la
La confiabilidad
Gestin
De los
comercial
procesos
PROCESOS INTERNOS
Incrementar el nivel
De formacin
Generar y mantener
Alinear estrategias
clima laboral
Con procesos
Fortalecer
Compromiso personal
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Segmentacin
Del
mercado
Mejorar los
Procesos de
investigacin
Desarrollar
sistemas de
informacin
Potenciar web

Formulacin de
objetivos estratgicos

b. Objetivos estratgicos

Que es un objetivo
Un objetivo se refiere a un resultado que se aspiralograr en un
periodo de tiempo determinado
Se redacta en una frase e inicia con un verbo en infinitivo.
El objetivo expresa el QUE debe ser claros, medible, especfico
cuantificable y dirigido a la satisfaccin de los clientes internos y/o
externos

La medicin es el primer paso para el control

y la mejora.
Si no se puede medir algo, no se puede
entender.
Si no se entiende , no se puede controlar.
Si no se puede controlar, no se puede
mejorar.
H. James Harrington

Componentes de los Mapas Estratgicos

Valor para el accionista
Estrategia de
productividad

Perspectiva
Financiera

Perspectiva
de clientes

Estrategia de
crecimiento

Qu esperan los accionistas- Socios

Qu valoran nuestros clientes- Que ofrecemos

Perspectiva
Procesos Qu deben hacer los procesos para entregar la propuesta
de valor a los Clientes
y alcanzar los objetivos financieros
Internos

Perspectiva
aprendizaje

crecimiento

Qu personas y condiciones se deben tener para

soportar los procesos y alcanzar los objetivos
C. Humano

C. Informacin

C. Organizacional