Reingeniera a la Peruana (1)

Refiere la casustica que en 1999 se celebr una

competencia de remo entre Suiza y el Per. Los remeros
suizos se destacaron desde el comienzo. Llegaron a la
meta UNA HORA antes que el equipo peruano.
De regreso en el Per, el Comit Ejecutivo se reuni para
analizar las causas de tan desconcertante e imprevisto
resultado. Las conclusiones fueron:
1) En el equipo suizo haba un jefe de equipo y diez
remeros.
2) En el equipo peruano haba un remero y diez jefes de
equipo.
La decisin pas a la esfera de la planificacin
Fuente: Revista Master, Marzo 2004
estratgica, con una restructuracin que calara en lo ms
profundo de la delegacin.

Reingeniera a la Peruana (2)

En el 2000, producida la largada de la nueva
competencia, el equipo suizo volvi a adelantarse desde
el comienzo. Esta vez el equipo peruano arrib a la meta
DOS HORAS ms tarde. El nuevo anlisis del Comit
Ejecutivo arroj los siguientes resultados.
1) En el equipo suizo haba un jefe de equipo y diez
remeros.
2) En el equipo peruano, luego de los cambios
introducidos por la Gerencia de Planeamiento Estratgico
la composicin era la siguiente: un jefe de equipo, dos
asistentes del jefe de equipo, sietes jefes de seccin, un
remero.
Fuente:conclusin
Revista Master, Marzo 2004
La
del Comit fue unnime y lapidaria: El
remero es un incompetente.

Reingeniera a la Peruana (3a)

En el 2001, se le present una nueva oportunidad
al equipo peruano. La Gerencia de Nuevas
Tecnologas y Negocios haba puesto en marcha un
plan destinado a mejorar la productividad, para lo
que introdujo novedosas modificaciones en la
organizacin que generaran, sin lugar a dudas,
incrementos sustanciales de efectividad, eficiencia
y eficacia.
Seran la llave del xito, el broche de oro de un
trabajo que humillara al mismsimo Peter Drucker.
El resultado fue catastrfico. El equipo peruano
llego TRES HORAS ms tarde que el suizo. Las
Fuente:
Revista Master, Marzo 2004
conclusiones
revelaron datos escalofriantes:

Reingeniera a la Peruana (3b)

1) Para desconcertar, el equipo suizo opt por la
alineacin tradicional: un jefe de equipo y diez
remeros.
2) El equipo peruano utiliz una novedosa formacin
vanguardista, integrada por: un jefe de equipo,
dos auditores de calidad total, un asesor de
empowerment, un supervisor de dowsizing, un
analista de procedimientos, un tecnlogo, un
controller, un jefe de seccin, un apuntador de
tiempos y un remero.

Fuente: Revista Master, Marzo 2004

Reingeniera a la Peruana (3c)

Luego de varios das de agotadoras reuniones y
profundo anlisis, el Comit decidi castigar al
remero quitndole todos los bonos e incentivos
por el fracaso alcanzado.
En la reunin de cierre el Comit, junto con los
accionistas representativos, concluyeron:
Recurrirermos a la contratacin de un nuevo
remero, pero a travs de un contrato de
outsourcing, con el objeto de no tener que lidiar
con el sindicato y no estar atados a convenios
laborales anquilosados que sin duda degradn la
eficiencia y productividad de los recursos.

Fuente: Revista Master, Marzo 2004

Reingeniera a la Peruana (FIN)

De la anterior historia se desprenden cuatro

moralejas:
No hay justicia en los juegos olmpicos.
Existen suizos con mucha suerte.
Los peruanos usaron anablicos.
El remero era reactivo en lugar de proactivo. Era
flojo y no se apega a la misin, visin, objetivos,
estrategias y tcticas del sistema y, por si fuera
poco, no supo trabajar en equipo.

NOTA: Cualquier semejanza con la

realidad es pura coincidencia.
Fuente: Revista Master, Marzo 2004

Sucede esto en el Per?

Fuente: WEB

Sucede esto en una Organizacin?

Fuente: WEB