Teoria Sistemas B

Modelamiento
Definicin
Caractersticas
Clasificacin
Modelos Descriptivos
Modelos de Comportamiento
Es una flor ??
No!, no
es una
flor .
Es un modelo.
Es una representacin simplificada de
la realidad. Sirve para comprender y
analizar la estructura. Su utilidad
esta asociada al nivel de abstraccin
del modelo.
Modelamiento
Definicin
Arquetipo o punto de referencia para imitarlo o
reproducirlo. Representacin de alguna cosa.
Esquema terico, generalmente en forma
matemtica, de un sistema o de una realidad
compleja, que se elabora para facilitar su
comprensin y el estudio de su comportamiento.
Un modelo es una representacin de la realidad, es
una abstraccin una simplificacin de la misma
Representacin simplificada
Destaca los elementos mas sobresalientes.
Se expresa de acuerdo al nivel de abstraccin de
los usuarios.
Visualiza aspectos de confiabilidad.
Evala costos y eficiencias.
Identifica tiempos y movimientos.
4
Modelamiento
Caractersticas
Son elaboraciones mentales complejas que nos
permiten conceptual izarlas totalidades
Sirven para conocer el sistema bajo estudio. Sirven para
aprender lo que acontece en el sistema o para intentar
predecir su comportamiento .
Modelamiento
Clasificacin
Modelos fsicos y abstractos
Modelos fsicos
Son representaciones fsicas de la realidad
Modelos abstractos
Son representaciones de tipo verbal matemtico o grafico
Modelos descriptivos y de comportamiento

Modelamiento
Son modelos que describen al sistema
Por ejemplo un organigrama describen la estructura
organizacional de una empresa
Son modelos que simulan el comportamiento
Tenemos por ejemplo modelos de dinmica de sistemas
o de teora de colas
Descriptivo
Analgico
Simblico
8
Funcin
Funcin
matemtica
matemtica
y
y=a+bx
Funcin
Funcin
grfica
grfica
x
JArze
Funcin
Funcin
a+b
y
9
SEGN SUS CARACTERSTICAS
Presentacin
Materiales
Replica, cuasi replica, analoga
Formales
Descriptivo, simulativo, formalizativo
Ocurrencia
Estticos
Determinsticos, probabilsticas
Dinmicos
Determinsticos, probabilsticas
10
Optimizacin de los Sistemas
Metodologa para el mejoramiento de sistemas

Metodologa del Diseo de Sistemas
Comparacin de Metodologas
El Desempeo de los Sistemas
Clasificacin sistmica de los sistemas
aplicacin en la Organizacin
Constructivismo
Terapia Familiar
Metodologa para mejoramiento d sistemas

La mejora significa la transformacin o cambio
que lleva a un sistema mas cerca del estandar o
de la condicin de operacin normal
Podemos decir que la mejora de los sistemas se
refiere al proceso de asegurar que un sistema o
sistemas operen de acuerdo con las expectativas

El concepto de Mejora lleva la connotacin de que el
diseo del sistema esta definido y que se han
establecido las normas para la operacin
El mejorar el sistema se refiere a trazar las causas de
desviaciones de las normas operantes establecidas o
investigar como puede hacerse para que el sistema
produzca mejores resultados
La palabra mejora no tiene implicaciones ticas
respecto de que el cambio proclamado sea bueno o
malo

La mejora de sistemas, como una metodologa de
cambio se caracteriza por los siguientes pasos
Se define el problema e identifica el sistema y sub.
sistemas componentes
Los estados condiciones o conductas actuales del
sistema se determinan mediante observacin
Se comparan las condiciones reales y esperadas
de los sistema, a fin de determinar el grado de
desviacin

La mejora de sistemas, como una metodologa de
cambio se caracteriza por los siguientes pasos
Se hipotetizan las razones de esta desviacin de
acuerdo con los limites de los sub. sistemas
componentes
Se sacan conclusiones de los hechos conocidos,
mediante un proceso de deduccin y se desintegra
el gran problema en sub. problemas

Esta relacionado con el paradigma de ciencia,
aplicando el mtodo cientfico, mtodo o enfoque
analtico
Ve al interior del sistema y concluye solucin dentro de
los limites
Se refiere estrictamente a los problemas de operacin
y se considera al mal funcionamiento debido a causas
especificas, no cuestiona la funcin propsito
estructura y procesos de sistemas de interfase
Ofrece elecciones muy limitadas, prximas e
incrementales

El enfoque de sistemas es bsicamente una
metodologa de diseo y como tal cuestiona la
misma naturaleza del sistema y su papel en el
contexto de un sistema mayor
Se pregunta por el propsito de la existencia del
sistema, requiere una comprensin del sistema en
relacin a todos los dems sistemas mayores y
que estn en interfase con el mismo, perspectiva
hacia fuera

Procede de lo particular a lo general, e infiere el
diseo del mejor sistema mediante proceso de
induccin y sntesis
Disear significa crear una configuracin de
sistema que sea optimo; teniendo una panormica
ilimitada
El enfoque de sistemas es un mtodo de
investigacin, enfatiza el sistema total, busca
optimizar la efectividad del sistema total

Las suposiciones y objetivos pueden ser errneos u
obsoletos.
El enfoque de sistemas coloca al planeador en el
papel de jefe
Considera al re diseo y reconfoguraciones del
sistema mediante el intento de eliminar las barreras
que impiden la internalizacion de los efectos
secundarios de difusin

Caractersticas del diseo de sistemas:
Se define el problema en relacin a los sistemas
sper ordinales a los que pertenece y relacionado
por objetivos comunes
Los objetivos del sistema no se basan en contexto
de subsistemas, revisarse en relacin a sistemas
mayores
Los diseos actuales deben evaluarse en trminos
de costos de oportunidad o grado de divergencia
del sistema de diseo optimo

Caractersticas del diseo de sistemas:
El diseo optimo no puede encontrarse
incrementalmente cerca de las formas presentes
Involucran procesos de pensamiento como
induccin y sntesis que difieren de los mtodos de
deduccin y reduccin
El planeador asume papel de director; debe animar
la eleccin de alternativas que alivien o se opongan
y no reforzar efectos y tendencias no deseadas
Metodologa del diseo de sistemas:

Fases en el Proceso de Diseo de los Sistemas
Fases de diseo de polticas o pre planeacion
Fase de evaluacin
Fase de accin - implantacin
Fases de diseo de polticas pre planeacion

Se llega a un acuerdo de lo que es problema
Se llega a una determinacin por los autores de
decisiones de puntos de vista mundiales
Se llega a un acuerdo sobre los mtodos bsicos por
los cuales se interpretara la evidencia
Se llega a un acuerdo sobre que resultados se
esperan de los clientes y por los planeadores
Se inicia la bsqueda y generacin de alternativas
Fase 2 Evaluacin
Identificacin de resultados y consecuencias
derivadas de cada alternativa
Acuerdo de atributos y criterios elegidos con los
cuales se evaluaran los resultados, representa
verdaderamente las metas y objetivos pre
establecidos a satisfacer
Eleccin de la medicin y modelos de decisin con
los que se usaran para evaluar y comparar
alternativas
Acuerdo en relacin al mtodo por el cual se har la
eleccin de una alternativa en particular
Fase 3 Implantacin de la Accin

Optimizacin, mejor solucin
Sub. Optimizacin, explica porque no puede
lograrse mejor solucin
Complejidad, para ser real debe ser compleja
Conflictos, legitimizacion y control
Auditoria, evaluacin de resultados del
implemento
Reciclamiento
Comparacin de Sistemas
Mejora de sistemas
Diseo de sistemas
Condicin sistema
Diseo se implanta
Cuestiona el diseo
Paradigma
Sustancia, contenido, causas
Estructura proceso,
mtodo propsito funcin
Proc. razonamiento Deduccin y reduccin
Induccin y sntesis
Salida
Mejora del Sistema existente
Optimizac. sistema global
Mtodo
Determinacin de causas de
desviaciones entre operacin
intentada y real
Determinacin de
diferencia entre diseo
real y diseo optimo
nfasis
Explicacin de desviaciones
del pasado
Predicciones de
resultados futuros
Prospectiva
Introspectiva
Extrospectiva
Papel proyectista
Seguidor a tendencias actual
lder influir tendencia
El Desempeo de los Sistemas

El desempeo de los sistemas depender
tanto del diseo, la finalidad para la que fue
creado como del contexto externo e interno
Moralidad de los Sistemas
Medicin de Valores
El efecto de los Sistemas
Las consecuencias del cambio
El valor de los objetivos
Lo holistico y lo comunitario
La responsabilidad social
La proteccin del entorno
Lo supremo y lo trascendente
Medicin de Valores
Se utilizan solo criterios y medidas
econmicas
Carecemos de valor corriente social esttico
y ecolgico para medir valores
Mercado imperfecto; no todo tiene valor
econmico
Muchas definiciones del concepto de costos
Costo de oportunidad y paradoja del diseo
Teora de utilidad y propensin al riesgo

Desarrollo Industrial
Ventajas
Beneficio econmico para la comunidad
Aumento de impuestos base e Ingresos
adicionales
Desventajas
Pago de impuesto adicional por mas servicio

Efectos no deseados
Cambios sociales rural a urbano
Efectos en otros sistemas, trafico, carreteras etc.

Construccin de Complejo vacacional
Ventajas
Atrae mas personas , auge econmico

Mas oportunidades de trabajo
Desarrollo secundario
Crecimiento de Negocios
Desventajas
Mas trafico y servicios
Efectos de propagacin alrededor

Construccin de Sistema de
carreteras
Efectos
Mas ganancias de industrias
Para los que trabajan en esto
Para las comunidades
Las consecuencias del

cambio
Pasos para Mitigar la Manipulacin
del Cambio de Conducta
Aumentar el conocimiento de la
Manipulacin
Estructurar en el proceso proteccin
contra o resistencia a la manipulacin
Implantar mejoramiento de libertad de
accin como objetivo positivo
El valor de los objetivos

Como sabemos que los objetivos son
apropiados
Conciliar necesidades del individuo
con demandas de la comunidad
Como puede ser el hombre auto
reflexivo respecto a sus propios
objetivos
Lo holistico y lo comunitario
Vida y muerte procesos sistmicos
Los procesos del ser humano y entre
seres humanos sistmicos
Cuerpo sociedad y universo forman
ecologa de sistemas y sub. sistemas
complejos interactan y se influencian
mutuamente
La responsabilidad social
Valores de los ejecutivos sobre
responsabilidad social
Obtener mximo beneficio bueno para
firma y sociedad
Equilibrio valores sociales y econmicos:
objetivos y contribuciones de participantes
Inters propio ilustrado: firma interesada
en objetivos orientados socialmente. Lo q
es bueno para sociedad
Satisfaccin de principales quejas

Preservacin medio, manejo de desechos
La proteccin del entorno

tica de conservacin vs. teoras
econmicas de uso ilimitado
Uso racional de recursos
Reordenamiento de prioridades
Fin al desperdicio
Economa significativa a niveles de
consumo
Reciclamiento restauracin del medio
Plantacin para anticipar consecuencias
corto plazo y largo plazo
Los Sistemas Eticos y Morales

Aristotelismo y el proyecto de
vida
Cristianismo y jus naturalismo
Kantianismo y el deber
Utilitarismo
Integracion de Valores Morales

en las decisiones
Planteamiento del Problema
Determinacion de los valores en juego
Determinacion de los Principios que defiendern cada
valor
Evaluacion de principios en competencia
Eleccion del principio y toma de decisiones
Lo supremo y lo trascendente
Espiritual
Visin propsito
Para quin?
Quin soy yo ?
Identidad
Misin
Quin?
Mi sistema de
Permiso y
creencias
motivacin
valores y
significados
Mis capacidades Mapas y planos
estrategias y
significados
Por qu ?
Comportamiento Accin reaccin
Qu?
entorno apremio Apremios

externos
oportunidades
Donde cuando?
Cmo?
Los sistemas Viables

El MSV consta de 5 sistemas, que van desde el Sistema 1, el ms simple
y encargado de hacer las cosas cotidianas, hasta el Sistema 5, aqul
sistema que tiene que ver con la filosofa, principios , valores, creencias
El tema central de la MSV se basa en la aplicacin de la Ley de Ashby, la
misma que tiene que ver con el manejo de la variedad requerida, en el
abanico de respuestas que debe dar todo sistema para responder o
accionar ante un entorno de cambio incesante.
La capacidad de generar variedad (amplificar la variedad) hacia el
entorno, por el otro lado, la capacidad para atenuar la variedad que
viene del entorno, permitir la viabilidad del sistema en el espacio y
tiempo.
Los seres vivos actan as permanentemente y dependiendo de su
estructura, colapsan o no ante circunstancias determinadas que vienen del
entorno.
las organizaciones, como sistemas vivientes, manejadas con un cerebro y
sistema nervioso colectivo, es un sistema que debe aprender a generar
variedad hacia el entorno y a atenuar la variedad que viene de l.
Los sistemas Viables

diseado por el profesor ingls Stafford Beer
El propsito de este modelo del sistema viable
(MSV), es permitir a las organizaciones obtener
las flexibilidad que necesitan para sobrevivir en
medios ambientes rpidamente cambiantes y
complejos.
principios y leyes de organizacin,

Ley de Requisito de Variedad,
El mtodo de diseo consta de las siguientes
etapas:
1)- Establecer la Identidad Organizacional. se
caracteriza al sistema por medio de los factores
que interviene y que conforman la Sigla TACOME,
donde:
T: transformacin. Que input es transformado en que
output ? ( el que hacer de la organizacin ).
A: actores. Personas que llevan a cabo o son las
causantes directos de que se efecte la transformacin.
C: clientes. Los afectados directamente por la
transformacin
O: dueos ( owner ). Aquellos que controlan y son
responsables por el sistema.
M: meta sistema. E: ambiente. Imposiciones ambientales
principios y leyes de organizacin,

2)- Modelamiento de los lmites
organizacionales del sistema. mtodo de
Cajas Negras.
3)- Modelamiento de los niveles
estructurales.
4)- Estudio de discrecin y autonoma.
5)- Estudio y diseo de los mecanismos de
control.
tres elementos :
la funcin de control,
el mecanismo de coordinacin y
el mecanismo de monitoreo.
Mecanismo de adaptacin :
NEUROCIBERNETICO DE STANFFORD
BEER
Del modelo de la firma que Stafford Beer desarrollo al estudiar la

fisiologia del cerebro, pueden obtenerse mas principios para la teoria
de control de sistemas administrativos. La neurofisiologia le
proporciono a Beer conocimiento para su neurocibernetica y para la
aplicacion de la cibernetica a la administracion. Comprender como
trabaja el cerebro humano y el sistema nervioso, proporciona al
cibernetico una intuicion de los principios que pueden aplicarse a
otros sistemas complejos. Para Beer, el cerebro es un modelo general
de sistema, es decir, una jerarquia de sistemas cuyos componentes
muestran una comunalidad de estructura y propiedades que pueden
transferirse de un sistema a otro y de un nivel a otro de la jerarquia.
Esta propiedad fundamental de los modelos generales de sistemas ya
se ha subrayado en otra parte de este texto. Estos isomorfismos no
evitan la posibilidad de que cada nivel puede realizar "funciones
individuales y exclusivas", como las describio Beer, cuando se refirio a
la forma en que trabaja el sistema neurologico humano.
MODELO NEUROCIBERNETICO
1- Ejes de mando duales y jerarquia de
control
2. Circuitos de retroalimentacion,
controladores antagonicos y circuitos
paralelos
3. El cerebro como una computadora
4. Localizacion del interruptor principal
5. Metasistema y metalenguaje
6. Algoritmos contra heuristica
7. Variedad y auto-organization
1.- Ejes de mando duales y jerarquia de control

El sistema neurologico opera a lo largo de dos ejes de
mando.
Primero, un eje vertical sigue el camino de la medula espinal
comenzando en el nivel vertebral mas bajo y terminando en la
corteza cerebral. A lo largo de este eje pueden encontrarse
cinco escalones:
1. Escalon de control I, el nivel de la columna vertebral.
2. Escalon de control II, Ia medula espinal.
3. Escalon de control III, que esta compuesto por el
mesencefalo, Puente, medula y cerebelo.
4. Escalon de control IV, que se compone del diencefalo,
ganglio base y tercer ventriculo.
5. Escalon de control V, la corteza cerebral.
EL EJE DE MANDO VERTICAL,
ntegra las funciones realizadas en cada escalon dentro de un "equilibrio organico".

Segundo, un eje lateral u horizontal permite al sistema trabajar "automaticamente" en cada
escalon, excepto en el quinto, la corteza cerebral, y ejercer control de ciertas funciones
especificas a este mismo nivel. Beer incorporo el concepto de ejes de mando duales -uno
operando en cada nivel divisional y, ei otro, a traves de los niveles en el diseo de su firma
cibernetica
1. El eje de mando horizontal permite que cada division de operaciones trabaje en forma
autonoma, sin requerir que toda la information divisional se retroalimente al centro de
operaciones.
2.
El eje de mando vertical solo retrasmite la porcion de informacion total disponible
necesaria:
a)
Para asegurar que se mantenga la armonia interna en el nivel 3 (homeostasis interna).
b)
Para integrar entradas interna y externa, con el fin de programar las estrategias de la
firma en el nivel 4 (homeostasis externa).
c)
Para formular politicas a largo plazo en el nivel 5 (planeamiento, prevencion).
Para que la empresa sea viable, como el organismo, necesita ambos ejes de mando. La
empresa no es ni "descentralizada" ni "centralizada", ni "heterogenea" (donde "el todo
funciona para servir a las partes") ni "homogenea" ("las partes funcionan para servir al
todo"). Mas Bien, "esta se encuentra homoestaticamente equilibrada tanto interna coma
externamente.
2.- Circuitos de retroalimentacion,

controladores antagonicos y circuito
paralelo
La fisiologia del cuerpo humano, demuestra la existencia de:
Circuitos de retroalimentacion, que son esenciales para los procesos de organizacion, regulacion y control jerarquico.
Controladores antagnicos separados, que proporcionan impulsos que tienden a neutralizarse y contrarrestarse uno al otro.
Beer nota que las funciones corporales, como la respiracin y la actividad cardiaca, cada una esta regulada por dos
"centros gemelos de tendencia diferente", donde uno esta "especialmente involucrado en la estimulacin y el otro en la
inhibicin". Las represiones y oposiciones aseguran el equilibrio entre los efectos de la inhibicin y la estimulacin. El
circuito paralelo, como el que se encuentra en los sistemas simptico y parasimptico, trabaja con los controladores
antagnicos para proporcionar control y estabilidad autnomas. Por lo tanto, "se revelan totalmente las dos naturalezas
bidimensionales del control.
. Este apunta, , la importancia de proporcionar "represiones y equilibrios" y estimula la formulacin de lados opuestos en
cada tema, como en el enfoque dialctico del planeamiento estratgico con tesis, antitesis y sntesis. Las formas paralelas
de comunicaciones (por ejemplo, la versin oficial y los chismes), la organizacin formal e informal y otras dualidades,
confirman el punto de vista de que se requieren ambos sistemas para capacitar la estabilidad del control autnomo y la
"armona interna" dentro de la empresa. Los controladores antagnicos y de circuito paralelo, se ilustran claramente en el
sistema de control neuromuscular, que esta dotado con sinapsis inhibitoria y de excitacin, como lo describen Bekey y Wolf:
Los impulsos nerviosos generados en el cerebro, viajan hacia los troncos nerviosos en la medula espinal, para finalmente
conectarse (sinapsis) con grandes clulas nerviosas, en varios niveles de la espina... El movimiento de un miembro,
involucra la accin coordinada de por lo menos dos msculos individuales. Uno de estos (el agonista) es estimulado por la
clula nerviosa para reducirse, en tanto que el otro(s) (antagonista) trata de inhibir la disminucin.
Bekey y Wolf tambin describen la existencia de "bastoncillos" o sensores musculares -los bastoncillos agonista y
antagonista- que modifican el ritmo de descarga de los impulsos nerviosos en cada uno de los caminos de retorno de
retroalimentacin, como los "termostatos respiratorios" controlan la qumica sangunea regulada en el sistema respiratorio,
como la regulacin de la presin sangunea arterial se regula mediante sensores especializados, Llamados
"barorreceptores", y como se asegura la regulacin del contenido de agua corporal.
3.- El cerebro como una

computadora
Beer nos recuerda que "es mas fcil
conceptualizar el cerebro como una
computadora, que pensar en la
computadora electrnica, como
algn tipo de cerebro". En otra
palabras, es el modelo vivo que
proporciona al hombre lecciones
sobre como configurar lo anlogo
artificial y no lo contrario.
4.- Localizacion del interruptor

principal
La corteza cerebral no comunica con el medio
externo. Esta caracterstica proporciona un
indicio sobre donde localizar el "interruptor
mas grande" en toda la organizacin: este se
sita en el sistema cuatro y no en el sistema
cinco, como
muchos pudieran sugerir. Como el escalon de
control IV en el cerebro, el sistema cuatro en
la firma, proporciona "el mecanismo de enlace
mas grande entre el control volitivo y'
autonomo".
5.- Metasistema y Metalenguaje

Para comprender la logica de un sistema y
poder ejercer control sobre este, se necesita
un lenguaje y un sistema de un "orden logico
mas elevado" que si mismo. Se puede
ejemplificar la validez de esta advertencia, por
la incapacidad de dos pares igualmente
fuertes o partes del mismo estatus, para
resolver un desacuerdo o una disputa. Solo un
arbitro, quien puede estudiar los asuntos a un
nivel de conversacion, por encima del de
disputa, estara en posicion de reconciliarlos.

6.- Algoritmos contra

Beer utiliza estos terminosheuristica
de una manera particular, la cual difiere ligeramente de
nuestra interpretacion proporcionada en el capitulo 9. En la notation de Beer, un

algoritmo difiere de una heuristica en que el primero implica la busqueda de un
objetivo conocido con reglas especificas, en tanto que el segundo requiere el uso de
reglas generales para encontrar un objetivo desconocido. La diferencia que existe
entre los sistemas mecanico y viviente, puede comprenderse en terminos de "modos
algoritmicos" contra "heuristicos de control".
Los algoritmos proporcionan las "heliografias" de estructuras mecanicas, pero
debemos recurrir a la heuristica, para describir las propiedades de los sistemas de
orden mas elevado como el aprendizaje, evolucion y mutaciones. La formulacion de
mejores estrategias es el resultado de programar el sistema por un algoritmo que
adopta un modo heuristico de control. Necesitamos un algoritmo que "especifique
una heuristica".En el contexto de la empresa, el control operacional de actividades
de bajo nivel, puede llevarse a cabo a traves de algoritmos, en tanto que decisiones
de nivel mas elevado, requieren una programacion heuristica. Esta descripction
puede compararse con el uso original que les dio H. Simon, a estos terminos.
Podemos utilizar algoritmos para programar decisiones bien estructuradas que se
repiten y la heuristica para manejar decisiones nuevas, mal estructuradas, no
recurrentes y no programadas.
7.- Variedad y auto-organizacion

Beer nos recuerda con frecuencia la ley de variedad necesaria de
Ashby, a la cual ya hicimos referencia anteriormente. Como en el
nivel de la firma, existen "reductores organizacionales de variedad
mundial", asi como algunos "amplificadores organizacionales de
variedad administrativa". El objetivo de la cibernetica administrativa,
consiste en "[desenredar]... el hilo de la variedad -su generacion y
proliferacion, su reducciobn y amplificacion, filtro y control". Absorber
la variedad proliferante, es "el acto de control". Nuestro cuerpo
funciona. No siempre podemos saber como o por que, pero funciona.
La maravilla de esto proviene del hecho de que este se autoorganiza, se auto-mantiene -en una palabra, se autoregula. La
combination de todas las caracteristicas que se delinearon
anteriormente, proporciona al cuerpo un sistema de control que lo
capacita para sobrevivir. De alguna manera, el cuerpo con toda su
sabiduria consciente e inconsciente, "selecciona formas particulares
de organizacion que aseguran su sobrevivencia". Como trasponer
estos modos a los sistemas elaborados por el hombre, es la tarea del
diseno de sistemas.
LA TEORIA DE PLANEAMIENTO DE BEER,

COMO UN SISTEMA CIBERNETICO
Beer ha presentado su esquema del cambio en la forma de una "tesis integral" que se
aplica al sistema total del mundo actual, no a una sociedad de "cosas -piedras, madera,
acero" sino a un mundo de complejidad. Para manejar la complejidad, utilizamos la
organizaci6n (que reduce la entropia) e invocamos a la ciencia:
1.
Para medir y manipular la complejidad, a traves de las matematicas.
2.
Para disear sistemas complejos a traves de la teoria general de sistemas.
3.
Para estudiar organizaciones viables a traves de la cibernetica.
4.
Para trabajar eficazmente con personas, a traves de la ciencia del comportamiento.
5.
Para aplicar todo lo anterior a asuntos practicos, a traves de la investigacion de
operaciones.
Beer requiere un cambio drastico de curso, por el cual las soluciones estereotipadas que
resuelven los problemas del mundo, son "derrocadas". Debemos remplazar al Homo Faber,
"el hombre hacedor", por el Homo Gubernator, "el hombre timonel de grandes sistemas
complejos interactivos". Defender el cambio evolucionario de sistemas sociales "ya no da
resultado" . Lo que se necesita es un cambio estructural, el cual, "por naturaleza es
revolucionario". Lo que se necesita es la implantaci6n de un sistema de control del tiempo
real a nivel nacional, completo con homeostatos, retroalimentacion y una red de
comunicacion, que pueda realizar "un analisis cibernetico de los sistemas de la vida real,
apropiados a cada nivel de acontecimiento".
Sistemas e Instituciones Sociales
1.
En la actualidad, los sistemas e instituciones sociales estan enfrentando serios choques y
trastornos. Sus estados de equilibrio estan perturbados. El tiempo requerido para que absorban el
impacto de estos choques y restablezcan la estabilidad (el "tiempo de relajacion"), se esta haciendo
mas largo que el promedio del tiempo de llegada entre choques. En consecuencia, los sistemas no
pueden enfrentar los cambios y su viabilidad y sobrevivencia estan en duda.
2.
Los sistemas deben ser reestructurados, para mejorar su "elasticidad", termino definido en el
ultimo capitulo y que se refiere a la habilidad de un sistema para absorber las consecuencias del
cambio. El tiempo de relajacion del sistema, debe ser menor que el tiempo promedio de llegada entre
choques, para permitir que un sistema recupere su equilibrio de estado estable.
3.
El concepto de "homeostasis" abarca la capacidad de un organismo para mantener estable
cierta variable critica dentro de limites fisiologicos. Ashby ideo el termino "homeostato", el mecanismo
de control basico por el cual puede establecerse y mantenerse este tipo de control. En el contexto de la
firma o de la organizacion, "deben identificarse las regiones politicas, en el espacio total organizacional,
que representen puntos homeostaticamente estables para la sobrevivencia a largo plazo". Lo anterior
es lo mas dificil de hacer, ya que el equilibrio de un sistema tambien sufre cambios de ubicacion, un
fenomeno que en el capitulo anterior se le llamo homeoquinesis. El ajuste o adaptacion a estos
cambios, es un proceso que pone a prueba la viabilidad y sobrevivencia de un sistema y que depende
de la capacidad del sistema para mantener "su grado y ritmo de cambio, dentro de una tolerancia fijada
por su propia fisiologia [estructura]".
4.
La firma u organizacion ciberneticas se visualizan como "jerarquias de mando", una
"infraestructura" de niveles de control, que consiste en sistemas de control individual que monitorean
los niveles mas bajos de los sistemas, que estan controlados por sistemas del segundo nivel mas bajo.
A su vez, los sistemas en este nivel estan controlados por sistemas del siguiente nivel superior, que se
integran finalmente en un sistema control, para la organization total. Beer conceptualiza la posibilidad
de dotar a la firma con cinco de tales sistemas
CINCO SUB SISTEMAS
1.Sistema uno: Control divisional, donde las actividades divisionales

estan programadas y donde se distribuyen los recursos.
2.Sistema dos: Control integral, para proporcionar la conexion y
asegurar la estabilidad entre divisiones.
3.Sistema tres: Homeostasis interna, para asegurar una politica
integrada de la firma, considerada como un todo.
4.Sistema cuatro: Homeostasis externa, por la cual la firma se
relaciona y recibe entradas de su medio, de otras firmas, de la
economia, etc. La inquietud en este nivel es fijar las estrategias de la
empresa en vista de las condiciones externas.
5. Sistema cinco. Prevencion, que vigila las politicas de sistemas en
el nivel cuatro y es capaz de "salidas totalmente nuevas". Este nivel
significa "proyectar estrategias viables" y "probar politicas que
entreven combinaciones de futuros posibles".
CINCO
SUBSISTEMAS
Las ideas de Beer para este sistema de cinco aspectos, le fueron sugeridas por su
5.
estudio de neurofisiologia o fisiologia del cerebro y otros sistemas neurologicos humanos
relacionados, que se describieron en el capitulo anterior. Pueden captarse facilmente detalles
sobre los isomorfismos entre el cerebro y la empresa al compararse los niveles de control
descubiertos en el cerebro, con el sistema de control organizacional descrito mas arriba. Los
modelos para cada uno de estos sistemas son modelos generales de sistema, en el sentido
que les dio Miller" a estos terminos. Aunque cada sistema y cada nivel son unicos, "existen
identidades formales importantes de gran generalidad a traves de niveles que pueden
evaluarse cuantitativa y empiricamente al aplicar el mismo modelo a los datos reunidos en
dos o mas niveles". Beer describe estos sistemas cuando operan en varios niveles de
acontecimiento. La teoria de planeamiento de Beer la diseo e implanto al nivel de la firma y
de la nacion. Para esta ultima, Beer diseno "la Ciberstrida", por la cual intento controlar y
monitorear la economia de Chile durante el periodo del presidente Allende.''
El enfoque de Beer esta cerca de ser una prueba empirica de la teoria general de sistemas
y del punto de vista moderno del diseno de sistemas. Se pide al lector que siga las ideas de
Beer con mas detalle, en particular, que lea sus publicaciones mas recientes. Estas abarcan
sistemas ciberneticos, hasta en su formato recursivo. Los temores relacionados con las
afirmaciones que los controles de cibernetica de Beer pueden amenazar la libertad se han
analizado por otros autores sin encontrase un argumento solido a estas afirmaciones,
desarrolla su investigacin personal sobre neurociberntica y modelos matemticos del
sistema nervioso, que condujeron a la primera formulacin del Viable System Model (Modelo
de los Sistemas Viables), hoy utilizado en todo el mundo. Tambin corresponde a esta etapa
la invencin de diversas mquinas para el estudio de los procesos de adaptacin,
homeostasis y aprendizaje humano,
modelo sistema viable consta de

5 funciones o subsistemas:
Subsistema 1: funcin
implementacin.
Subsistema 2: funcin de coordinacin.
Subsistema 3: funcin de control, que
incluye dentro de s al sistema de
monitoreo.
Subsistema 4: funcin inteligencia.
Subsistema 5: funcin poltica.
La Teora del Caos

una disciplina cientfica que ofrece un instrumental terico
metodolgico que ayuda a comprender la complejidad del mundo,
sus procesos creadores e innovadores.
la teora de las estructuras disipativas, conocida tambin como teora
del caos. La teora del caos, de Ilya Pregonine, est constituida por
una teora sobre ciertos modelos matemticos y sus aplicaciones los
cuales sirven para explicar el comportamiento del universo y de la
vida que, contrario a lo que se crea, no se desarrolla como el
mecanismo de un reloj, de manera previsible y determinada, sino de
forma aleatoria y catica.
Pero, esta inestabilidad e imprevisibilidad no es creada por el
observador, sino que es inherente al desarrollo mismo de los
acontecimientos.
Teora del Caos

Para John Briggs & F. David Peat (1999, p. 4), "El trmino cientfico caos
se refiere a una interconexin subyacente que se manifiesta en
acontecimientos aparentemente aleatorios.
La ciencia del caos se centra en los modelos ocultos, en los matices, en la
sensibilidad de las cosas y en las reglas sobre cmo lo impredecible
conduce a lo nuevo".
En la teora del caos, existen tres conceptos clave transversales: el control,
la creatividad y la sutileza.
los sistemas caticos no son predecibles, manipulables y controlables y
que, en lugar de resistirnos a las incertidumbres de la vida, lo que
deberamos hacer es aceptarlas.
La creatividad. Cuando aceptamos la incertidumbre, como una
caracterstica de la vida, cuando aceptamos el caos, es entonces que
aparece la creatividad. Las ideas fluyen libremente, sin ningn control,
permitiendo que la creatividad
La sutileza. poner atencin a las pequeas sutilezas, a los pequeos
detalles que pueden provocar cambios significativos en las personas.
Teora del caos

Un sistema tiende a estar en estado de equilibrio si no
existe un elemento perturbador; pero, si este elemento
existe, el sistema pierde el equilibrio y comienza un
proceso de caos progresivo hasta alcanzar el punto de
"bifurcacin". En este punto, que es un evento o un
acontecimiento que ocurre al azar, el sistema tiene dos
opciones: o bien regresa al estado de equilibrio original (
retroalimentacin negativa) o a travs de un proceso de
retroalimentacin positiva, comienza a auto organizarse
para evolucionar en una nueva estructura: la estructura
"disipativa" o "dispersiva".
La dinmica de sistemas
Es una disciplina creada por Forrester para resolver un problema de
inventarios
Su campo de estudio son los sistemas sociales complejos
Permite desarrollar modelos de simulacin de sistemas sociales que
pueda ser utilizado por los planificadores y gestores de decisin
Se basa en modelos cibernticos de retroalimentacin positivo y
negativo con ecuaciones no lineales
Dinmica de Sistemas
Utiliza modelos matemticos, especialmente ecuaciones
diferenciales
Se apoyo en la herramienta computacional para resolver sistemas
complejos, ecuaciones diferenciales simultaneas de orden superior
que no puede ser resueltas en formar matemtica analtica
Utiliza variables de nivel o estado y variables de flujo para
representar los diferentes factores intervinientes
Utiliza un enfoque recursivo
Tiene aplicaciones en el campo organizacional, administrativo,
ciencias sociales, ecologa, economa
Modelamiento
Metodologa del Modelamiento Sistmico
Caso Modelos de dinmica de Sistemas
Descripcin verbal del problema
Construccin del diagrama causal
Construccin del diagrama Forrester
Elaboracin del modelo matemtico
SISTEMAS SUAVES
Comprensin Hermenutica del

M.R.
El M.R. visto
dinmicamente
Trayectoria
Histrica del
Observador
W en
evolucin
La SSM: Visin General

Implantar
Cambios
FyD
Cambios
Cf y Sd
Situacin No
Estructurada
Comparacin
de 2 vs 4
MR
MPTS
Situacin
Estructurada
Modelos
Conceptuales
Anlisis
CATWDE
Definiciones
Bsicas
Qu es la SSM?
En sntesis:
La SSM es un til intelectual para
transformar el mundo real en trminos
viables.
DEFINICIN DE SISTEMAS
SUAVES
CHECKLAND
Es un sistema no definido, el cual solo
puede aplicarse
a problemas de contexto real, teniendo
en cuenta que
puede ser variado o estar en un cambio
constante. En
otras palabras los opciones pueden ser
tomadas en
una forma particular para solucionar el
problema en debate.
METODOLOGIA LANCASTER DE
SISTEMAS SUAVES
Concebida por Peter Checkland en la
Universidad de Lancaster, Inglaterra. Es
un enfoque de solucin de problemas al
desarrollo de sistemas.
SSM se considera conveniente para
'problemas suaves'.
Un 'problema suave es aquel que no
puede tener una obvia solucin o
definicin clara.
Ejemplo: Como proporcionar clases a
Hechos Centrales:
Visin enriquecida grficamente.
Definicin Raz.
Modelos Conceptuales.
La metodologa de los sistemas

blandos,
Es una metodologia del enfoque de
sistemas que se orienta a trabajar con
sistemas complejos, donde no se tiene
claro la definicion del problemas y los
objetivos, el que ademas del como
Orgenes de la MSB
Hall (1962) desarrollo metodologa de ingeniera
de sistemas:
Definir el problema
Elegir los objetivos
Sntesis de sistemas
Anlisis de Sistemas
Seleccin del sistema optimo
Plan de Accin
Orgenes de la MSB
Quade y Boucher (1968) desarrollaron metodologa
RAND:
Formulacin del problema
Bsqueda de soluciones
Evaluacin de las soluciones
Interpretacin de posibles resultados
Verificacin de resultados
Orgenes de la MSB
Jenkins (1983) desarrollo otra versin de metodologa de
ingeniera de sistemas:
Anlisis de la situacin problema
Diseo del Sistema
Implantacin
Operacin
Checkland (1981) desarrollo metodologa

investigacin a travs de la accin:
El conocimiento parte de propia experiencia casustica
Los investigadores se involucran en la situacin
problema y viven la situacin
Los problemas difciles de pre establecer
Las organizaciones no tienen objetivos definidos, c/u se
mueve por los objetivos determinados por los
involucrados en la situacin problema.
Situacin conjuncin de visiones de c/u de los
involucrados
INTRODUCCION A LA
METODOLOGIA DE LOS
SISTEMAS SUAVES
* Cul es el propsito de la SSM?
* Cul es el pensamiento bajo la
SSM?
* Ingeniera de Sistemas
* Cultura y Polticas
* Anlisis y Tcnicas
Metodologa de los
Sistemas Suaves:
Conjunto de etapas que estn bien
organizadas, por la cual nos
permite utilizar un enfoque
sistmico en los sistemas de la
actividad humana para tratar de
aliviar o mejorar las situaciones
problemticas.
CARACTERISTICAS
a) Deba de poder usarse en situaciones de
problemas verdaderos.
b) No deba ser vaga en el sentido de que tena
que ser un acicate ms grande para la accin,
ms que ser una filosofa general de todos los
das.
c) No deba ser precisa, como es la tcnica, pero
deba permitir discernimientos que la precisin
pudiera excluir.
d) Deba ser tal que cualquier desarrollo en la
"ciencia de los sistemas" pudiese excluirse en
la metodologa y se pudiera usar de ser
adecuada en una situacin particular.
RELACIN CON LA INGENIERA DE SISTEMA

DISEA, PLANIFICA, ORGANIZA,
EVALUA, PLANIFICA Y MANTIENE
SISTEMAS DE ACTIVIDAD HUMANA DE
ESTA MANERA SE APLICA EL
CONCEPTO DE SISTEMAS SUAVES, YA
QUE ELLOS SE ENCARGAN DE
RESOLVER O PLANTEAR LOS
PROBLEMAS DE SISTEMAS DE
ACTIVIDAD HUMANA.
Conceptos necesarios para

entender MSB
Sistema contenedor de Problemas (SCP)
Porcin de la realidad conformada por lo que
se ha definido por sistema y el entorno que la
rodea
Existen personas que conforman grupos
culturales y adoptan el papel de vivir los
problemas
Conceptos necesarios para entender

MSB
Sistema Solucionador de Problemas (SSP)
Personas con vocacin de solucionadores, deciden solucionar

Recoge querencias y aspiraciones del SCP

entender MSB
Proceso de Transformacin
Permite a un sistema pasar de una situacin S1 a
una situacin S2
Visin dinmica de la realidad social, dialctica
El Proceso de Transformacin
del
Mundo Real
S2
S1
S2
El Diseo e Implantacin del

Cambio Estratgico Sistmico
Aplicacin de la MSB
(F y D)
S2

MSB
Mundo Real
Mundo no manipulable
Tomar en cuenta todas las variables como se dan

MSB
Descripcin Ontolgica
Descripcin del sistema en funcin de cualidades
que permiten su definicin ) auto modelo, ao color)

MSB
Descripcin Epistemolgica
Descripcin del sistema en funcin de las
acciones que realiza (auto instrumento que
permite satisfacer necesidades de transporte)

MSB
Weltanschung
Cosmovisin producto de diversos sistemas culturales que

interactan hacen que persona vea situacin de manera
determinada

entender MSB
Variables
Ideas
Ideologa
Principios axiolgicos
Historia de la persona status social
Nivel de poder
Edad
Idiosincrasia
personalidad

entender MSB
Sistema de actividad
Humana
Descripcin
epistemolgica de
persona o grupo
de personas
Situacin Problema
Porcin de la realidad
social donde existen
problemas
Abarca al sistema y
entorno

MSB
Cuadro Pictogrfico
Descripcin grafica de la situacin bajo estudio

Visin hermenutica

entender MSB
Definicin Bsica
Descripcin epistemolgica de lo que es
un sistema
Se sustenta en el weltanschaung
Modelo Conceptual
Describe el como de debe llevar a cabo
el que (definicin bsica)
ANALISIS CATDWE
Cliente
Actores (Llevan a cabo la
transformacin)
Transformacin
Dueos (deciden)
Weltanschaung
Entorno
ETAPAS DE LA
METODOLOGIA DE LOS
SISTEMAS SUAVES
Etapas de la MSB
Situacin No estructurada
Primera impresin de la situacin problema
Se observa acontecimiento no se tiene idea clara de
interrelaciones
Situacin Estructurada
Se concatenan elementos que integran la situacin
problema
Considerar situaciones conflictivas interese,
estructura de poder
Elaboracin de Definiciones Bsicas
Identificar posibles candidatos a problemas y

buscarles solucin
Solucin implica proceso de transformacin de la
realidad social
Recurrir al concepto de weltanschaung
Etapas de la MSB
Elaboracin de Modelos Conceptuales
Cada definicin bsica genera un modelo conceptual
Comparacin D (modo conceptual) vs. B

(situacin estructurada)
Proceso de contratacin entre los modelos conceptuales
propuestos y la realidad social que describen
Cambios factibles y deseables

Detectar que cambio es posible llevar a cabo en la realidad
Culturalmente factibles
Sistemicamente deseables
Implantacin de los sistemas en el mundo real

Es la implantacin de cambios detectados en la etapa
anterior
Identificacin de variable definiciones modelo

conceptual elaboracin de modelo conceptual
Identificacin de variables,
definiciones,
modelos conceptuales,
elaboracin de los modelos
conceptuales.
1. ETAPA I : SITUACIN NO ESTRUCTURADA

DESCRIPCIN
En esta etapa, se observan acontecimientos que suceden
en la Situacin Problema, an sin tener una idea clara de
las interrelaciones de los elementos que la conforman.
2.ETAPA: SITUACIN ESTRUCTURADA

DESCRIPCION
En esta etapa se concatenan los elementos que integran la
situacin problema, haciendo una descripcin del pasado presente y su consecuencia en el futuro, y recogiendo
aspiraciones, intereses y necesidades del Sistema
Contenedor del Problema. Se realiza a travs del cuadro
pictogrfico.
Explicar la Mss
Comunicacin del tema
Infraestructura
Expositor
Feedback
Futuras Aplicaciones
Material
Didctico
Restricciones: -tiempo.
-temario.
Asistentes
El SISTEMA
3. ETAPA: ELABORACIN DE DEFINICIONES

BSICAS
DEFINICIN:
En esta etapa se permiten identificar los posibles candidatos
a problemas, elaborando definiciones bsicas que implican
definir "qu" proceso de transformacin se impone hacer en
la realidad. Luego de encontrar ciertas definiciones bsicas,
se procede a definir una Sinrgica, la cual engloba a todas,
y es en la cual se centra el estudio .
4.ETAPA: ELABORACION DE MODELOS

CONCEPTUALES
DEFINICIN:
Los modelos conceptuales representan el "cmo" se podra
llevar a cabo el proceso de transformacin planteado en la
definicin bsica.
5. ETAPA: COMPARACIN DE LA
ETAPA 4 CON LA ETAPA 2
DESCRIPCIN
En esta etapa se compara la etapa 2 (Cuadro Pictogrfico)
con la etapa 4 (Elaboracin de Modelos Conceptuales).
6. ETAPA: CAMBIOS FACTIBLES Y

DESEABLES.
DESCRIPCIN
En esta etapa se detectan los cambios que son posibles
llevar a cabo en la realidad.
7.ETAPA: IMPLANTACION DE CAMBIOS

EN EL MUNDO REAL
Es la implantacin de los cambios detectados en la etapa
anterior.
LA METODOLOGA DE LOS
SISTEMAS SUAVES COMO
HERRAMIENTA PARA EL
REDISEO DEL PERFIL
PROFESIONAL DEL
INGENIERO DE SISTEMAS
ETAPAS DE LA MSS
1. SITUACIN NO ESTRUCTURADA
2. SITUACIN ESTRUCTURADA
3. DEFINICIONES BSICAS
4. MODELOS CONCEPTUALES
5. COMPARACIN ETAPA 2 Vs. ETAPA 4
6. CAMBIOS FACTIBLES Y DESEABLES
7. IMPLANTACIN DE CAMBIOS
1.Situacin No
Estructurada
2.Situacin
Estructurada
3.Definiciones
Bsicas
7.Implantacin
de Cambios
6.Cambios
Factibles y
Deseables
5.Comparacin
4 vs. 2
4.Modelos
Conceptuales
ETAPA 1 :
DESCRIPCIN
DEL PROBLEMA
OPINIONES DE ESTUDIANTES
"...Trata de computacin,
mecanizar los trabajos de la empresa
haciendo sistemas(...); quisiera ser independiente
trabajando en la creacin de software... ( I )
"...Implementar sistemas para facilitar los trabajos(...),
hacer un post_grado en informtica... ( II )
"...hacer sistemas, y adecuar los programas
para las diferentes reas de trabajo en una empresa.
Es muy interesante, cada vez es ms moderno
y va con el avance tecnolgico(...);
tratar de profundizar mis estudios
en ingeniera gentica ( III )
Alumnos de I - III
ciclo
"...Se desarrolla en diferentes campos como : operador,

programador, analista de HW, analista de SW, profesor,
asesor de empresas(...); es la carrera del futuro,
porque esta en todos los campos, nos hace pensar porque
se necesita capacidad para poder realizar algn trabajo.
Son dos carreras diferentes sistemas y computacin
pero al finalizar llegan ha ser lo mismo.
No esta bien definido... ( IV )
"...es un enfoque para trabajar en las industrias,
utilizando computadoras para maximizar utilidades,(...);
es un programador de sistemas,(...), lo que la mayora de
empresas esperan de un IS, es que sepa mantenimiento de Redes, y analista de sistemas informticos,
a m me parece que es un poco ms que eso...
(V)
Alumnos de IV - V
ciclo
"...trata de las organizaciones, y todo lo relacionado en

la empresa para la formacin de sistemas encargados de
optimizar las ganancias,(...); las mejoras planteadas
se hacen mediante software o un plan de mejoras,
donde los gerentes deciden si llevan a cabo
estos planeamientos... ( VI )
"...abarca la unin de varias ciencias, y se basa
en guiar a las empresas para mejorar
los sistemas existentes(de cualquier tipo),
en las diferentes reas.(...). El IS debe poder
desarrollar sistemas en general... ( VII )
"...se trata de disear sistemas, usando la
programacin,(...), tambin el IS debe poder
llevar a cabo la realizacin de proyectos,(...);
es un estratega organizacional... ( VIII )
Alumnos de VI - VIII
ciclo
"...trata de ver actividades sociales y situaciones

empresariales para tratar de determinar el problema
y solucionarlo, usando a la computadora como una
herramienta,(...); espero formar una consultora
en sistemas blandos y duros... (IX)
"...Estudiar, analizar, plantear y solucionar.
Es una metodologa no tcnica de computacin,
basada en el anlisis de sistemas que plantea estrategias
de mejoras(...); espero desarrollarme en anlisis
y proyectos de sistemas y trabajar en cualquier tipo
de empresas.. (X)
Alumnos de IX - X
ciclo
OPINIONES DE EMPRESAS
"...Yo no s nada de eso, pero lo que yo espero
de un Ingeniero de Sistemas es que haga mis
programas en computadora, de acuerdo a lo que
la gente de las oficinas necesite,(...), porque ellos
fueron quienes me convencieron que comprara
computadoras. Antes todo era ms fcil; ahora,
a veces, me dicen que se colg el sistema y que
debemos llamar al Ingeniero,(...);Es un gasto
adicional pero veo que me entero ms rpido si
es conveniente comprar galletas o aceite...
DISTRIBUIDORA ALEGRE E.I.R.L.
ETAPA 2 :
Los IS deben emplear

metodologas sistmicas
en la solucin de problemas
...debe ser un experto en

Programacin
EMPRESAS
ALUMNOS
UNIVERSIDAD
...debe ser capaz de

tomar decisiones
INSTITUTOS
DE
COMPUTACIN
ETAPA 3 :
DEFINICIN DEL PROBLEMA

Elaboracin de un Perfil Profesional que se
adecue a las necesidades del mercado
laboral, mediante los requerimientos dados
por las Empresas, lo cual permitir que tanto
Alumnos, Universidades y stas tengan una
visin homognea de lo que es capaz de
realizar un Ingeniero de Sistemas.
ETAPA 4 :
Qu hacer para solucionar el problema?

Determinar la
entre el Perfil Profesional y el
discrepancia
Informe de las Necesidades de
las empresas
Listar las
necesidades del
mercado
Establecer relaciones
entre la Universidad y las
empresas
Poner en prctica el Perfil

Profesional para uniformizar
Criterios de los diferentes
agentes
Redisear el
perfil
profesional
ETAPA 5 :
5. COMPARACIN ETAPA 2 Vs.
ETAPA 4
MODELO DE ELEMENTOS ORGANIZACIONALES

Lo
que
es
Lo
que
debe
ser
Perfiles de otras universidades

Tendencias empresariales
Manuales de recomendacin
para la elaboracin de perfiles
Ttulo de la carrera
Invariantes
Contratacin de Especialistas
Requerimientos de las empresas

del entorno
Tendencias empresariales
Experiencia anterior en el diseo
de perfiles
Innovacin tecnolgica
Currcula
Formacin de Comit
Perfil
Evaluador de cambio curricular
Profesional
Elaboracin de una nueva currcula
Aprobacin de la currcula, por parte
de las autoridades universitarias
Elaboracin del perfil profesional
Autoevaluacin de la Currcula
Recoger informacin de las

empresas
Procesar informacin
Realizar Informe de las
Necesidades de las
empresas
Analizar el Perfil Profesional actual
Determinar discrepancias entre el
Perfil Profesional actual y el Informe
de las Necesidades de las
empresas
Seleccionar las reas de mayor
requerimiento por parte de las
empresas
Determinar un valor agregado para
el perfil a elaborar
Redisear el Perfil Profesional
Perfil Profesional
que se adece a
las necesidades
del mercado
laboral
Formacin de un
juicio de las
empresas acerca
del desempeo
del IS
Homogeneizacin
del criterio acerca
de la labor de un IS,
por parte de las
Empresas, Alumnos
y de la Universidad
Crear un departamento que mantenga

relaciones con las empresas
Establecer convenios entre la universidad
y las empresas
Coordinar acciones entre la universidad
y las empresas
Disear estrategias de uniformizacin
de criterios orientados a Empresas
Disear estrategias de uniformizacin
de criterios orientados a Alumnos
Poner en prctica estrategias diseadas
ETAPA 6 :
6. CAMBIOS FACTIBLES Y
DESEABLES
Id
1
Nombre de tarea
Recoger informacin de las empresas
iembre
4 enero
11 enero
18 enero
25 enero
Duracin
J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S
7d
Procesar informacin
7d
Realizar Informe de las Necesidades de las 3d

empresas
Determinar discrepancia entre el Perfil Profesional

3d actual y el Informe de las Necesidades de la Empresa
Seleccionar las reas de mayor requerimiento

3d por parte de las empresas
Determinar un valor agregado para el Perfil 3d

a elaborar
Crear un departamento que mantenga relaciones

56d con las empresas
10
Establecer convenios entre la Universidad y28d

Empresas
11
Coordinar acciones entre Universidad y Empresas

14d
12
Disear Estrategias de uniformizacin de criterios

84d orientado a empresas
13
Disear Estrategias de uniformizacin de criterios

84d orientado a alumnos
14
Poner en prctica las Estrategias diseadas14d
15
16
17
18
19
20
21
3d
14d
Id
1
25 enero
1 febrero
8 febrero
15 febrero
22 f
Nombre de tarea
Duracin
L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M
Recoger informacin de las empresas 7d
Procesar informacin
Realizar Informe de las Necesidades de3d

las empresas

3d
actual y el Informe de las Necesidades de la Empresa

Determinar un valor agregado para el Perfil

3d a elaborar

56d
con las empresas
10
Establecer convenios entre la Universidad

28dy Empresas
11

14d
12
Disear Estrategias de uniformizacin de84d

criterios orientado a empresas
13

criterios orientado a alumnos
14
Poner en prctica las Estrategias diseadas

14d
15
16
17
18
19
20
21
7d
3d
14d
Id
1
22 febrero
1 marzo
8 marzo
15 marzo
22
Nombre de tarea
Duracin
Procesar informacin
Realizar Informe de las Necesidades de 3d

las empresas

3d


3d a elaborar

56d
con las empresas
10

28d
y Empresas
11

14d
12

13

14

14d
15
16
17
18
19
20
21
7d
3d
14d
Id
1
12 abril
19 abril
26 abril
3 mayo
Nombre de tarea
Duracin
D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M
Procesar informacin

las empresas

3d


3d a elaborar

56d
con las empresas
10

28d
y Empresas
11

14d
12

13

14

14d
15
16
17
18
19
20
21
7d
3d
14d
Id
1
17 mayo
24 mayo
31 mayo
7 junio
14
Nombre de tarea
Duracin
Procesar informacin

las empresas

3d


3d a elaborar

56d
con las empresas
10

28d
y Empresas
11

14d
12

13

14

14d
15
16
17
18
19
20
21
7d
3d
14d
ETAPA 7 :
6. CAMBIOS FACTIBLES Y
DESEABLES
CAMBIOS
ACCIONES
RESPONSABLES
FECHAS
Recoger informacin
Determinar tipo de empresas
Comisin de Elaboracin
4/01 - 5/01
de las empresas que necesitan estos
de un Nuevo Perfil Profesional
profesionales
Programar entrevistas
5/01 - 9/01
de un Nuevo Perfil Profesional
peridicas con las empresas
Clasificar la informacin de
11/01
acuerdo al criterio de las de un Nuevo Perfil Profesional
necesidades
Realizar Tcnicas de
12/01 de un Nuevo Perfil Profesional14/01
Muestreo
14/01 - 16/01
Determinar
Necesidades
con la informacin
relevantes de las empresas
de un Nuevo Perfil Profesional y
Jefe del Departamento creado
Estructura Estadsticamente
18/01 Realizar Informe de
los requerimientos
de un Nuevo Perfil Profesional19/01
y
las Necesidades de
Jefe
del Departamento
creado
Redactar
el
Informe
de
acuerdo
Comisin
de
Elaboracin
las Empresas
a las Necesidades laborales
de un Nuevo Perfil Profesional y20/01
relevantes
Jefe del Departamento. creado
Analizar el PerfilEstudiar el Perfil Profesional
20/01 existente
de un Nuevo Perfil Profesional21/01
Profesional Actual
Determinar Puntos Dbiles
Comisin
y
de Elaboracin
22/01 Fuertes del Perfil actual de un Nuevo Perfil Profesional,23/01
Alumnos y Profesores

Teoria Sistemas B

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Modelamiento

Modelos descriptivos y de comportamiento

SEGN SUS CARACTERSTICAS

Optimizacin de los Sistemas

Metodologa para el mejoramiento de sistemas

Metodologa para mejoramiento d sistemas

Metodologa para mejoramiento d sistemas

Metodologa para mejoramiento d sistemas

Metodologa para mejoramiento d sistemas

Metodologa para mejoramiento d sistemas

Metodologa del Diseo de Sistemas

Metodologa del Diseo de Sistemas

Metodologa del Diseo de Sistemas

Metodologa del Diseo de Sistemas

Metodologa del Diseo de Sistemas

Metodologa del diseo de sistemas:

Fases de diseo de polticas pre planeacion

Fase 3 Implantacin de la Accin

Sustancia, contenido, causas

Proc. razonamiento Deduccin y reduccin

Mejora del Sistema existente

Optimizac. sistema global

Seguidor a tendencias actual

lder influir tendencia

El Desempeo de los Sistemas

Moralidad de los Sistemas

El efecto de los Sistemas

Pago de impuesto adicional por mas servicio

El efecto de los Sistemas

Atrae mas personas , auge econmico

El efecto de los Sistemas

Las consecuencias del

El valor de los objetivos

Satisfaccin de principales quejas

La proteccin del entorno

Los Sistemas Eticos y Morales

Integracion de Valores Morales

Comportamiento Accin reaccin

entorno apremio Apremios

Los sistemas Viables

Los sistemas Viables

principios y leyes de organizacin,

principios y leyes de organizacin,

Del modelo de la firma que Stafford Beer desarrollo al estudiar la

1.- Ejes de mando duales y jerarquia de control

EL EJE DE MANDO VERTICAL,

ntegra las funciones realizadas en cada escalon dentro de un "equilibrio organico".

2.- Circuitos de retroalimentacion,

3.- El cerebro como una

4.- Localizacion del interruptor

5.- Metasistema y Metalenguaje

6.- Algoritmos contra

nuestra interpretacion proporcionada en el capitulo 9. En la notation de Beer, un

7.- Variedad y auto-organizacion

LA TEORIA DE PLANEAMIENTO DE BEER,

Sistemas e Instituciones Sociales

CINCO SUB SISTEMAS

1.Sistema uno: Control divisional, donde las actividades divisionales

modelo sistema viable consta de

La Teora del Caos

Teora del Caos

Teora del caos

Comprensin Hermenutica del