GESTIN POR PROCESOS

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10. CONTROL Y MEJORA DE PROCESOS

10.1. Kaizen

La intencin es mejorar poco

a poco, pero a diario

Enfoque

Humanista

Creencia

Trabajador pueda ayudar a mejorar su

lugar de trabajo

Toma en cuenta cinco pasos que se deben utilizar, constantemente, para

lograr mejorar las capacidades individuales del trabajador, los cuales se
les conoce tambin como las cinco S.
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5S (HOUSEKEEPING)
Prctica de Calidad (Japn): Mantenimiento Integral.

1.- CLASIFICAR (Seiri)

Ten slo lo necesario

2.- ORGANIZAR (Seito)

Mantn todo en orden

3.- LIMPIAR (Seiso)

Conservar todo limpio

5.- DISCIPLINA (Shitsuke)

Sigue las normas y reglamentos

4.- ESTANDARIZAR (Seiketsu)

Mantener logros alcanzados
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1.- CLASIFICAR (Seiri)

NO SIRVE/ SIRVE

Mejorar distribucin de recursos

INNECESARIO/NECESARIO

Liberar espacio (plantas, almacenes, oficinas)

FRECUENCIA DE USO

Descartar objetos obsoletos

Eliminas desperdicios

2.- ORGANIZAR (Seito)

Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar
Disponer cada elemento en un sitio adecuado, eliminando tiempo de
bsqueda.
Facilita el rpido acceso a elementos, velocidad de respuesta.
Mejora la informacin en el sitio de trabajo, evita errores y accidentes
de riesgos potenciales.
La limpieza se puede realizar con mayor facilidad

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3.- Limpieza (Seito)

Lugar de trabajo

Nuestra responsabilidad

4.- ESTANDARIZAR (Seiketsu)

5.- DISCIPLINA (Seiketsu)

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Kaizen y la Mejora Continua

Incrementar
Productividad

Control de los procesos

de manufactura

Reduccin de tiempos de ciclo

Estandarizacin de criterios de calidad
Estandarizacin de los mtodos de trabajo
Kaizen tambin enfoca su esfuerzo en la eliminacin de desperdicios, entre los
cuales podemos mencionar:

1.- Sobreproduccin

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Kaizen y la Mejora Continua

2.- Inventario

3.- Defectos

4.- Movimientos

5.- Espera

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Kaizen y la Mejora Continua

6.- Tiempo
ocioso

7.- Bsqueda de
herramientas

8.- Re-trabajos

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Kaizen se basa en seis sistemas fundamentales:

TQC / TQM. Se considera como una estrategia, cuyo fin es servir a la
gerencia y as alcanzar una mayor competitividad y rentabilidad para
todos los aspectos del negocio.
Sistema de produccin justo a tiempo: Es conocido como sistema de
produccin Toyota. El objetivo del sistema JIT (Just In Time) es el logro
de un sistema de produccin eficiente, gil y flexible que se ajuste a las
fluctuaciones de los pedidos de los clientes. Una de las ms importantes
metas es la integracin del proveedor como una extensin de la
organizacin.
Mantenimiento productivo total: Se enfoca en motivar a las personas
para el mantenimiento de la planta, ofreciendo capacitaciones bsicas de
mantenimiento y la promocin de planes de mantenimiento bsico para
evitar interrupciones en la produccin.
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Despliegue de polticas. Se debe introducir desde el nivel ms alto al

ms bajo (productivo). Asimismo, se debe establecer objetivos a largo
y mediano plazo, sin olvidar los objetivos anuales de la empresa y
Kaizen.
Sistema de sugerencias. Este sistema tiene como objetivo crear un
mayor compromiso con la empresa por parte de todos los empleados.
El sistema anima al personal a suministrar sugerencias sin importar su
impacto.
Actividades de grupos pequeos. El ms comn de los
grupos pequeos son los crculos de calidad.

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La filosofa kaizen, al utilizarse en la empresa y en sus procesos productivos, da

como resultado un conjunto de buenas prcticas aplicadas al puesto de trabajo, lo
que se conoce como Gemba Kaizen.
Esta opera con tres principios paralelos:
Procesos y resultados. La empresa debe enfocarse en la calidad del proceso
y no solo en el resultado del mismo. Quizs el proceso arroje un producto de
calidad, pero costoso por la cantidad de mudas o desperdicios que se
encuentran en el proceso.

Pensamiento sistmico. La empresa debe verse como un sistema,

en el que si una pieza falla, todo se ver afectada.
No juzgar o culpar. El buscar culpables genera
desperdicio, ya que es tiempo perdido, el cual se puede
invertir en buscar soluciones al problema.

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10. CONTROL Y MEJORA DE PROCESOS

10.2. Kaizen y TQM

A pesar de que muchos consideran a
Kaizen una metodologa, no es ms
que la visin cultural japonesa de
TQC. Para inicios de la dcada de
1980, cuando Deming introdujo el
aprendizaje organizacional como pilar
fundamental
de
la
nueva
administracin para la era de
informacin, TQC se convirti en
TQM y trajo la cultura Kaizen
consigo. Bajo la estructura de mejora
continua de TQM enfocada en la
mejora de procesos, se encuentra la
cultura japonesa de Kaizen enfocada
en la mejora del trabajador.
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Herramientas de Kaizen

A manera de referencia, se puede decir que las herramientas ms utilizadas

en Kaizen son las siguientes:

Ciclo PDCA
Justo a Tiempo (Just In Time)
Crculos de Calidad
Diagramas Causa-Efecto
Espina de Pescado o Diagrama de Ishikawa
Sistema de Sugerencias

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10. CONTROL Y MEJORA DE PROCESOS

10.3. Los catorce axiomas de Deming

1.- Constancia en el propsito de mejorar productos y servicio
Ms que hacer dinero, es mantenerse en el
negocio y brindar
empleo por medio de la
innovacin, la investigacin, la mejora constante y
el mantenimiento"

2.- Adoptar la nueva filosofa

"Hoy da, se tolera el servicio deficiente. Necesitamos

una nueva forma de ver las cosas, en la cual los
errores y mediocridad sean inaceptables".

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10. CONTROL Y MEJORA DE PROCESOS

10.3. Los catorce axiomas de Deming

3.- No depender ms de la inspeccin masiva
La calidad NO proviene de la inspeccin,
sino de la mejora del proceso".

4.- Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose

exclusivamente en el precio
"En lugar de ello, los compradores deben buscar la
mejor calidad en una relacin de largo plazo con un
solo proveedor para determinado artculo".

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10. CONTROL Y MEJORA DE PROCESOS

10.3. Los catorce axiomas de Deming

5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de
produccin y servicio
Programas de mejora continua deben estar
implementados en todas las empresas.

6.- Instituir la capacitacin en el trabajo

"Con mucha frecuencia, a los trabajadores les
ensean su trabajo otros similares, que nunca
recibieron una buena capacitacin. Estn obligados a
seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir
bien su trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo".

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10. CONTROL Y MEJORA DE PROCESOS

10.3. Los catorce axiomas de Deming

7.- Instituir el liderazgo
"La tarea del supervisor no es decirle a la gente
qu hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Esto
consiste en ayudarle al personal a realizar un mejor
trabajo y en aprender por mtodos objetivos.

8.- Desterrar el temor

"Muchos empleados temen hacer preguntas o
asumir una posicin, an cuando no comprenden
cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal.
Seguirn haciendo las cosas mal o, sencillamente,
no las harn.

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10. CONTROL Y MEJORA DE PROCESOS

10.3. Los catorce axiomas de Deming

9.- Derribar las barreras que hay entre departamentos
"Muchas veces, los departamentos o las unidades
de la empresa compiten entre s o tienen metas
que chocan.

10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para
la fuerza laboral
"Estas polticas nunca le ayudaron a nadie a
desempear bien su trabajo. Es mejor dejar que
los trabajadores formulen sus propias iniciativas".

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10. CONTROL Y MEJORA DE PROCESOS

10.3. Los catorce axiomas de Deming

11.- Eliminar el establecimiento de estndares y cuotas
numricas
"Las cuotas solamente tienen en cuenta los
nmeros, no la calidad ni los mtodos.

12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que

produce un trabajo bien hecho.
"La gente desea hacer un buen trabajo y le
mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia,
los supervisores mal orientados, los equipos
defectuosos y los materiales imperfectos
obstaculizan un buen desempeo.

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10. CONTROL Y MEJORA DE PROCESOS

10.3. Los catorce axiomas de Deming

13.- Establecer un vigoroso programa de educacin y
automejora
"Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que
instruirse en los nuevos mtodos. Entre ellos, destacan el
trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas".

14.- Tomar medidas para lograr la transformacin

"Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial de la
alta administracin con un plan de accin. Los trabajadores no pueden hacerlo
solos y los administradores tampoco.

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