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BENCHMARKING

LILIANA SANCHEZ

OUTSOURCING
FERNANDO MEZA

MENTORING
YENNY MOGOLLON

TEMAS DE SUSTENTACION
1. BENCHMARKING
2. OUTSOURCING
3. MENTORING
Que contienen:
Origen
Que es?
Caractersticas
Tipos
Metodologa
Ventajas y Desventajas

BENCHMARKING
ORIGEN DEL TRMINO BENCHMARKING
Eltrminoeningls
benchmarkingproviene
delaspalabrasbench
(banquillo,mesa)y
marking(marca,seal).
Sinembargopodra
traducirsecomomedida
decalidad.

BENCHMARKING
QUE ES BENCHMARKING?
Esunproceso
sistemticoy
continuoparaevaluar
comparativamente
losproductos,
servicios,mtodosy
procesosdetrabajo
enorganizaciones
conrelacinasus
competidores.

BENCHMARKING
OBJETIVOS

Medirlosresultadosde
otrasorganizaciones.
Determinarcomose
consiguenesos
resultados.
Utilizaresainformacin.

BENCHMARKING
VENTAJAS
Esunaestrategiaquefomenta
eltrabajodeequipoalenfocar
laatencinsobrelasprcticas
denegocios.
Buscamejorarlasprcticasde
laindustria.
Esunprocesocontinuoquese
puedeaplicarunayotravez.
Nosayudaamejorartodoslos
aspectosyoperacionesdel
negocio.

BENCHMARKING
DESVENTAJAS
Esunprocesoquepuede
costarmuchotiempo.
Puedeobtenerse
informacinincorrecta
tantointernacomo
externa.

BENCHMARKING
5 ETAPAS PARA UN BENCHMARKING DE
XITO
Determinaraquese
lavahacer
benchmarking.
Formacindeun
equipode
benchmarking.
Identificarlossocios
debenchmarking.

Recopilary

analizarla
informacinde
benchmarking.
Actuar

BENCHMARKING
CARACTERISTICAS
Benchmarkingesparamejorarlotodocualquieractividaddela
empresapuedeserobjetodeunestudiodebenchmarking.
Benchmarkingnoesunamoda.Esunadisciplinaquedebe
utilizarseenlaempresacomoseutilizaotrasmuchas.
Benchmarkingesdisciplinaparacumplirlospasosunoauno.
Benchmarkingesaprendizaje.Aprenderdelosmejorespara
mejorar.
Benchmarkingnosonsimplesaveriguaciones
Benchmarkingesunprocesocontinuoquedebeseradoptado
comounaformahabitual

BENCHMARKING
TIPOS BENCHMARKING
Benchmarking
Interno.
Benchmarking
Competitivo.
Benchmarking
Funcional.

BENCHMARKING
TIPO

Interno

Competitivo

Funcional

DEFINICION

VENTAJAS

DESVENTAJAS

Comparacin de
actividades
Los datos suelen ser
-Campo de visin
similares en
fciles de recopilar
limitado.
diferentes sitios o
buenos resultados para -Sujeta a prejuicios
departamentos de compaas diversificadas.
internos.
la misma compaa.
- Informacin
consumiente a los
Competidores
resultados del negocio.
directos que venden
- Prcticas o tecnologas
a la misma base de
comparables.
clientes
- Historia de recopilacin
de informacin

-Dificultades para
la recopilacin de
datos.
-Problemas de
tica.

Comparacin con
organizaciones
acreditadas por
tener lo mas
avanzado en
productos, servicios
o procesos.

-Dificultad para
transferir practicas
a un medio
diferente.
-Alguna
informacin no es
transferible
-Consume tiempo.

-Alto potencial para


descubrir practicas
innovadoras.
- Tecnologas o prcticas
fcilmente transferibles.

BENCHMARKING
METODLOGIA DE BENCHMARKING
SUPERAR

IGUALAR

COPIAR
OBSERVAR

BENCHMARKING
EJEMPLO BENCHMARKING

Japn
(filosofade
Deming)

OUTSOURCING
DEFINICION
Outsourcing, esunterminoinglesprovenientedelas
palabras:
Out:significafuera
Source:significafuenteuorigen
Esdecir,OUTSOURCING,esunprocesoporelcual
unaempresacontrataotercerizalosserviciosdeotra
para realizar tareas en que esta especializada. Para
ello, puede contratar solo al personal, en cuyo caso
los recursos los aportara el cliente, o contratar
personalyrecursos

OUTSOURCING
OBJETIVOS
Reduccinycontroldegastosoperacionales
Manejar eficientemente aquellas funciones
complicadasconpersonalaltamentecalificado.
Enfocarmejorlaempresa
Compartir riesgos con los proveedores y
prestadoresdeservicios
Destinarrecursosparaotrospropsitos
Buscacooperacinintensaydirectaentrecliente
yproveedor
Acelerarlosbeneficiosalconcentrarseenciertos
procesos

OUTSOURCING
RECORRIDO HISTORICO
El trmino tiene sus orgenes en EEUU, en los inicios de los aos 60, EDS
comienzaarealizarcontratosdegestinreferidosalprocesamientodedatos,
respondiendo a la necesidad de las empresas de obtener un mayor
rendimientoalasaltasinversionesderivadasdelcostedelhardware.
En los 20s, el desarrollo del ferrocarril provoc que un gran nmero
de empresas tuvieran que optar por la subcontratacin de trabajos.
En los 50s, tras la reconstruccin de Europa, se dio un fenmeno
parecido debido tambin al exceso de demanda sobre la oferta. En
este perodo fue muy comn la contratacin de servicios de
asesora a terceros
En los aos 80s cuando, desde la gestin de organizaciones, se
empez a valorar la conveniencia de entregar ciertos procesos a
terceros en lugar de llevarlos a cabo dentro de la propia empresa. El
caso ms relevante lo protagoniz KODAK cediendo a IBM su centro
de datos y sistemas de telecomunicaciones

OUTSOURCING
RECORRIDO HISTORICO
Enlos noventa esta prctica se extendi a otros mbitosorganizacionales.
El proceso comenz con la externalizacin de actividades simples como la
limpieza o la seguridad, extendindose posteriormente a reas ms
estratgicas en las que la interrelacin con el proveedor deba ser ms
estrecha.
El lmite de la aplicacin de este concepto es la corporacin virtual que,
ofreciendo una imagen nica al mercado, es una estructura de mltiples
compaasqueestninvolucradasenlacreacindedeterminadosbieneso
servicios.UnejemplosignificativoesNike,firmaquerealizaexclusivamente
actividadesdediseoymarketing.

OUTSOURCING
EVALUACIN DE UN PROYECTO DE OUTSOURCING
Tienesentidoparalaempresaseguirfabricandoestapartedelproductoo
prestandoestosserviciosoesmsconvenientecontratarlosexternamente?

Se examina la factibilidad del proyecto de


Outsourcing:sedefineelalcanceyloslmites
e informa en qu grado el proyecto puede
satisfacerloscriteriosestablecidos.
Participa un pequeo equipo encabezado por
elgerente:queevalaydecidesisedebeono
llevaracaboelproyecto.

OUTSOURCING
METODOLOGIA PARA EVALUAR UN OUTSOURCING.

INICIO DEL PROYECTO:


Se establece los criterios, las marcas
importantesinicialesylosfactoresparala
toma de decisiones iniciales, se asignan
los recursos para llevar a cabo el
proyecto. Se entrega un documento que
establece el alcance del proyecto y las
cuestiones administrativas. Se decide
examinarlosbeneficiosestratgicos

OUTSOURCING
PLANEACIN DETALLADA:
Se establecen los criterios para la
licitacin, se definen detalles en
requisitos y se realiza invitaciones para
elconcurso.
Enesteplandelicitacinincluyetodala
documentacin, descripcin de los
servicios, borradores de acuerdos del
nivel del servicio y una estrategia para
lasnegociacionesconlosproveedores.

OUTSOURCING

CONTRATACIN :
Seseleccionaauncontratistacomoresultado
del proceso de licitacin, se identifica un
proveedor de respaldo en caso de que
existiese alguna falla con el contratista
seleccionado. En la contratacin se incluye a
los asesores externos que participarn con el
contratista potencial y sus socios. En el
contrato se estipula el objeto del servicio, la
duracin y los criterios de evaluacin de
desempeo

OUTSOURCING
TRANSICIN:
Se establecen los procedimientos para la
administracindelafuncinsubcontratada.
Se transfiere la responsabilidad formal de
lasoperacionesenesarea,elpersonaly
activos segn el acuerdo. En esta etapa
participanelequipocentralyelgerentede
funcin que previamente se encargaba de
la actividad subcontratada, adems de los
RRHH, usuarios, gerencias y personal del
proveedor.

OUTSOURCING

ADMINISTRACIN Y REVISIN:
En esta fase se revisa el contrato en forma regular,
comparndoloconlosnivelesdeservicioacordados.
Se plantean negociaciones para tomar en cuenta
cambiosyrequerimientosadicionales.
Enellaparticipanelrepresentantedelcontratista,el
responsabledelafuncindelusuario,elencargado
delaadministracindelcontratoydelproveedor.

OUTSOURCING
PUNTOS BASICOS PARA LOGRAR
UN OUTSOURCING EXITOSO

REVISIONDELAESTRUCTURADELAORGANIZACION.

DETERMINARAQUEACTIVIDADESAPLICAROUTSOURCINGY
ACUALESNO.

SELECIONAELPROVEEDOR.

OUTSOURCING
AREAS DE LA EMPRESA QUE SE
PUEDEN PASAR A OUTSOURCING
ActividaddeMercadotecnia.
readeRecursosHumanos.
Actividadessecundarias

NOTA: una actividad secundaria es aquella que no forma


partedelashabilidadesdelaempresa

OUTSOURCING
AREAS DONDE NO SE UTILIZA OUTSOURCING

Administracindelaplaneacinestratgica

Tesorera

Controldeproveedores

Administracindecalidad

Servicioalcliente

Distribucinyventas

OUTSOURCING
TIPOS
Offsite: serealizaenlasinstalacionesdelaempresacontratante.
Inhouse: se realiza en las instalaciones de la organizacin contratante del
servicio.
Cosourcing: Modalidadenlacualelprestadordelserviciodeoutsourcing
ofrecealgntipodevaloraadidoasucliente,comocompartirlosriesgos.
Deslocalizacin: TambinconocidocomoOffshore,Implicalacontratacin
de servicios a terceros radicados en pases que ofrecen costos menores a
causadelalegislacinlaboral,entreotrosfactores.
Colaborativo: Se aplica a la utilizacin de la capacidad ociosa en las
operaciones para producir artculos o prestar servicios a un tercero. El
termino enfatiza las oportunidades de colaborar con jugadores en los que
tradicionalmentenosehabapensado.

OUTSOURCING
VENTAJAS

Loscostosdemanufacturadeclinanylainversinenplanta
yequiposereduce.
Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios
delentorno.
Incrementoenlospuntosfuertesdelaempresa.
Ayuda a redefinir la empresa, permitiendo que esta se
dediqueatareasdemayorrentabilidad
Permitealaempresaposeerlomejordelatecnologasinla
necesidad de entrenar personal de la organizacin para
manejarla.
Facilitacindeproductosdemayorcalidad.
Reduccindetareasrutinariasdentrodelaempresa

OUTSOURCING
DESVENTAJAS

Posibilidad de dependencia de personas que no conocen el


negocio y que por eso mismo no tengan el suficiente
compromiso,lealtadnimotivacin.
La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que
ofrecenoportunidadesparainnovarlosproductosyprocesos.
Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto
en cuestin existe la posibilidad de que los use para empezar
unaindustriapropiayseconviertadesuplidorencompetidor.
Irregularidadesenlacontratacindelostrabajadores
Explotacin y deshumanizacin del empleo (despido de
trabajadores en la empresa contratante y mano obra barata en
offshore)
Prdida de control sobre la produccin, por tanto, Reduccin
debeneficios

OUTSOURCING
RIESGOS
Negociacindeuncontratopocoadecuado.
Difcileleccindelproveedor.
Riesgosdebidoafallosenlosproveedores.
Puedeproducirseunaexcesivadependenciadeempresasexternas.
Riesgos inherentes al manejo de los Recursos Humanos por parte del contratistay
quepuedenafectarindirectaoindirectamentealaempresa.
Puedeverseamenazadalaconfidencialidad.
Puede utilizarse este mtodo para desviar fondos determinando hechos de
corrupcin

MENTORING
DE DONDE PROVIENE LA PALABRAMENTORING?

El trmino mentor
procede de la Odisea,
escrita por el poeta
griego Homero. Cuando
Ulises se prepara para ir
a luchar a la Guerra de
Troya cae en la cuenta
que va a dejar solo a su
hijo Telmaco, su nico
heredero.
Mentor es un sinnimo de consejero,
amigo, profesor y persona sabia.

MENTORING
QU ES MENTORING?
ElMentoringesun
procesomedianteelcual
unapersonaconms
experiencia(elmentor)
ensea,aconseja,guay
ayudaeneldesarrollo
personalyprofesionala
otra(eltutelado),
invirtiendotiempo,
energayconocimientos

MENTORING
CUALIDADES DEL MENTOR

Disponibilidad
Paciencia
Diplomacia
Respeto
Flexibilidad
Menteabierta
Seguridadensimismo
Aceptacriticas
Aceptalaresponsabilidad

MENTORING
HABILIDADES NECESARIAS EN UN MENTOR
Feedback

Empata

Confianza

EscuchaActiva

Suscitar
Insight,toma
deconciencia

Inspirary
Desarrollar
Carreras

37

MENTORING
Parapoderdesarrollarla4 Visiones del mentor queengloba
ensuperfil:

Entrenamiento
Tutorizacin
Consejo
Asesoramiento
38

MENTORING
MENTOR

TUTELADO

COORDINADOR

QUIENES INTERVIENEN

MENTORING

CARACTERISTICAS

Relacinpersonalizada,unoauno.
ElMentorinvierte:
Tiempo,conocimiento.
Esfuerzo.
Nohayguinestablecido.
Itinerarioabierto,basadoenaquyahora.
ElMentordebe:
EscucharProblemas.
DilogoyPreguntas.

MENTORING
COMO SE DESARROLLA UN PROGRAMA DE MENTORING?
Orientacin
ConstrucciondelaBase

Periododelmedio

Disolucindelarelacin

Delarelacin

MENTORING
BENEFICIOS OBTENIDOS AL IMPLANTAR UN
PROGRAMA DE MENTORING?

RendimientoProductividad(DeMentoryTutelado)
Climaorganizacional
Formarenhabilidadestcnicasydirectivas.
Optimizarlaseleccinydesarrollodenuevostalentos
Desarrollarfuturoslideres
Retenerapersonasconaltopotencialyaltosnivelesde
competencia.
Reducirlarotacindepersonal.

MENTORING
DESVENTAJAS
Silosprogramasdementoringnosonimplementadoscon
precaucinydiscrecin,otrosmiembrosdelaorganizacin,
empleadosydirectoresesperanzadores,llegarnaestar
contrariadosyordenarprogramasadministradoscon
elitismo.
Sielestilodelmentorylaaproximacinsonincompatibles
conlasnecesidadesdeformacindelprotegido,el
comportamientoaprendidoserinapropiadoparala
organizacindeportiva.
Laformacindelprotegidorequierededicacindelmentorque
debersacarladesutiempodetrabajoenlaorganizacin
deportiva.
Unapobrerealizacindelprotegidodaarlaposicindel
mentorenlaorganizacinylasrelacionesquetienecon
otrosmiembrosdelaorganizacindeportiva.

MENTORING
TIPOS DE MENTORING

El mentoring asegura la trasmisin, con precisin y eficacia

MENTORING

Los mentores: la gua indispensable para


alcanzar el xito personal

CONCLUSIONES
RESUMEN

BENCHMARKING

OUTSOURCING

MENTORING

ORIGEN
QUE ES

Ingles

Ingles

Griego

Procesosistemtico

ProcesoEconomico

ProcesodeHerramienta

*Proyectodeplaneacin
*Esunadisciplina
detallada
CARACTERISTICAS
*Unaprendizaje
*Administraciny
revisin

TIPOS

VENTAJAS

DESVENTAJAS

*Interno
*Competitivo
*Funcional

*Off-site
*Co-sourcing
*In-house
*Deslocalizacion
*Colaborativo

*Ayudaaredefinirla
*FomentaelTrabajoen
empresa
equipo
*Permitealaempresa
*Buscamejorarlas
responderconrapideza
practicasdelaindustria
loscambiosdelentorno
*Puedecostarmucho
tiempo

*Reducegastos
*Ofrecemuchoriesgo

*Deseodeayudar
*Credibilidad
*Conocimiento
*Natural
*Supervisin
*Formal
*Situacional

*Rendimiento
*Productividad
*Climaorganizacional

Elitismo

El proceso de un
programa de stas
caractersticas, supone
un gran esfuerzo para
la organizacin, pero
los resultados son tan
satisfactorios, que no
cabe duda de que todo
el tiempo, esfuerzo y
energa
invertidos
tendrn
una
gran
recompensa .

GRACIASPORSUATENCION