HERRAMIENTAS DE GESTIN PARA LA MEJORA CONTINUA

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA (UNI)

Ivn Angulo L.
Mayo 2014

OBJETIVOS

Que el participante se encuentre en capacidad de:

Identificar no conformidades
Determinar la causa raz de una no conformidad y priorizar las causas.
Definir las acciones correctivas o acciones preventivas a adoptar.
Verificar la eficacia de acciones correctivas o preventivas tomadas.

CONTENIDO
1. Introduccin
2. Conceptos Bsicos de Mejora Continua
3. Objetivos, Metas y Programas de Gestin
4. Indicadores
5. No Conformidad, Accin Correctiva, Accin Preventiva
6. Anlisis de Causas
7. Seguimiento y Eficacia
8. Herramientas de Mejora Continua
9. Gestin de la Mejora Continua

1. INTRODUCCIN

LA GESTION INTEGRAL

Satisfaccin
del cliente y
mejora
continua

Gestin de la Calidad

Confianza

Aseguramiento de la Calidad

Certeza

Control de Calidad

FUENTES DE MEJORA CONTINUA

Poltica

Mejora continua
del SGI

Objetivos

y Metas

2. CONCEPTOS BSICOS EN MEJORA CONTINUA

MEJORA CONTINUA

LA MEJORA CONTINUA DESDE ISO 9000

Actividad recurrente para

aumentar la capacidad para
cumplir los requisitos
ISO 9000:2005

22%

CICLO DE MEJORA

Revisin por
la Direccin
Planeamiento
y Control

Objetivos
y Metas
Programa de
Gestin
+ recursos
Implementar los
planes de mejora

Oportunidades

ESTANDARIZAR
SISTEMATIZAR

Estandarizar o
Acc. Correctivas
Analizar procesos,
datos y tendencias

Medir y monitorear
(Indicadores y objetivos)

E A
H

Mantenimiento
del Proceso

CICLO DE MANTENIMIENTO (Proceso bajo control)

Ajustar/optimizar
estndares

H V
22%

Fijar estndar
de Operacin

14%

Mejora
del Proceso

Acc. de Control
o Correctiva

Nuevo ciclo
de mejora

Operar el
proceso

10

PROCESO DE MEJORA CONTINUA

3 ciclo de
mejora y fijacin

En cada ciclo PHVA se produce mejora

establecindose un nuevo estndar
P

2 ciclo de
mejora y fijacin
Objetivo N 3
1 ciclo de
mejora y fijacin

Objetivo N 2

En cada ciclo EHVA se opera

manteniendo el proceso bajo control

Objetivo N 1

11

3. OBJETIVOS, METAS Y PROGRAMAS DE GESTIN

12

DEFINICIN DE OBJETIVO

Fin de carcter general coherente con la

poltica, que una organizacin establece.

OBJETIVO

Ejemplo:
META 2

META 1

REDUCIR
REDUCIREL
ELTIEMPO
TIEMPODE
DE
ENTREGA
ENTREGADE
DEPRODUCTOS
PRODUCTOS

Reducir
Reduciren
enun
un20%
20%eleltiempo
tiempode
de
entrega
entregadel
delproducto
productoB.
B.
Reducir
Reduciren
enun
un15%
15%eleltiempo
tiempode
de
entrega
del
producto
A.
entrega del producto A.
13

DEFINICIN DE META

Requisito detallado aplicable a la organizacin

o a partes de ella, que tiene su origen en los
objetivos y que se establece para alcanzar
dichos objetivos.

14

OBJETIVOS METAS Y PROGRAMAS

Documentados en
cada nivel y funcin

Medibles

Deben ser coherentes con la poltica, incluidos los compromisos de:

Cumplimiento de los
requisitos de clientes,
legales y del SGC,

Mejora continua

15

PARA RECORDAR!!

Cuando una organizacin establece y revisa sus objetivos y

metas, debe tener en cuenta:
Los requisitos de los productos o
servicios.
Los requisitos del SGC.
Los requisitos legales.
Requisitos financieros, operacionales y
comerciales.

16

PROGRAMA DE GESTIN

Es conveniente que la organizacin establezca, implemente

y mantenga uno o varios programas para alcanzar sus
objetivos y metas.
Qu se debe incluir?
a. La asignacin de responsabilidades
para lograr los objetivos y metas en la
funciones y niveles pertinentes.
b. Los medios y plazos para lograrlos.

17

REFLEXIONES.

Es necesario que cada rea de la organizacin tenga objetivos?

Cuntos objetivos debe tener un organizacin?

Debemos tener necesariamente objetivos de la calidad?

18

OBJETIVOS DEL SISTEMA DE GESTIN INTEGRADA

Objetivos

Indicador

Metas

Responsables

1
2
3
4
5
6
7

19

OBJETIVOS Y METAS
OBJETIVO DE CALIDAD DE
PRODUCTO /SERVICIO

REDUCIR
REDUCIR EL
EL NMERO
NMERO
DE
DE RECLAMOS
RECLAMOS EN
EN 80%
80%

Meta
Meta3:
3:
Reducir
Reduciren
enun
un20%
20%los
losreclamos
reclamos
por
porfacturas
facturasequivocadas.
equivocadas.

Meta
Meta1:
1:
Reducir
Reduciren
enun
un55%
% los
los
reclamos
reclamospor
porempaque
empaque
defectuoso
defectuosodel
delproducto
producto
xyz.
xyz.

Meta
Meta2:
2:
Reducir
Reduciren
enun
un10%
10%los
losreclamos
reclamos
por
portiempo
tiempode
deentrega.
entrega.

20

4. INDICADORES

21

INDICADORES DE DESEMPEO

DEFINICIN
Expresin especfica que provee informacin
sobre el resultado de una condicin o actividad.
Los indicadores deben:

Dar informacin sobre el logro de polticas y objetivos

organizacionales.

Ser objetivos, verificables y reproducibles.

Ser apropiados para las actividades de la organizacin.

Ser una herramienta importante para dar seguimiento a la mejora

continua.

22

TIPOS DE INDICADORES

De Desempeo de la Gestin
Proporcionan informacin sobre el
Esfuerzo de la direccin para influir
en el desempeo de una organizacin.

De Desempeo Operacional
Proporcionan informacin sobre la eficacia
de los procedimientos y prcticas
operacionales de una organizacin.

TENER EN CUENTA

Porqu

se recaban los datos?

Qu datos se debern recabar?

Cmo se realizarn las mediciones?

Cundo, con qu frecuencia y durante cunto

tiempo se deber recabar los datos?

Quin recabar e informar de los datos?

Qu forma se emplear para recabar los datos?

Se requiere algn tipo de capacitacin?

23

PROCEDIMIENTO PARA ESTABLECER INDICADORES DE EVALUACIN

DE DESEMPEO DE LA GESTIN

Anlisis de situacin / lnea base

Establecimiento de un sistema de indicadores
Planificacin del sistema de indicadores
Aplicacin de los indicadores
Revisin y mejora de indicadores

24

EJEMPLOS INDICADORES DE DESEMPEO DE LA GESTIN

EJEMPLOS:

Porcentaje de cumplimiento del programa de auditoras.

Porcentaje de cumplimiento de programas de gestin.

Nmero de mejoras del SGC.

Nmero de objetivos y metas alcanzados.

Porcentaje de acciones correctivas implementadas de

forma eficaz en el plazo planificado.

25

HERRAMIENTAS ESTADSTICAS BSICAS

Diagrama causa-efecto
CAUSA 1

Cartas de control

CAUSA 2

EFECTO
CAUSA 3

Lista de verificacin

Rotura
Fallo resistencia
Araazo
Corrosin
Manchado

IIII IIII
III
IIII IIII IIII
II
IIII III

Recogida de
datos

Anlisis de
datos

Diagrama de Pareto

[%]
100

Histograma

Suma acumulada

80

Frecuencia

Tipo de Fallo

Frecuencia

CAUSA 4

60
40
20

aaa

bbb

yyy

xxx

Clases

2 Tipo
de fallo

26

5. NO CONFORMIDAD, ACCIN CORRECTIVA, ACCIN PREVENTIVA

27

CONCEPTOS CLAVES

NO CONFORMIDAD
Incumplimiento de un requisito
ISO 9001:2005

Se aplica a la desviacin de los requisitos especificados

por la norma ISO 9001, la legislacin aplicable a las
actividades de la Organizacin y el SGC.

28

NO CONFORMIDAD

NO
CONFORMIDAD

OPORTUNIDAD DE
MEJORA

Incumplimiento de un requisito
ISO 9000:2005

REAL

POTENCIAL

Incumplimiento real de un
requisito

Potencial incumplimiento de un
requisito

29

HERRAMIENTAS DE MEJORA
8.5.2 Accin correctiva (ISO 9001:2008)
La organizacin debe tomar acciones para eliminar las causas de las no
conformidades con objeto de prevenir que vuelvan a ocurrir. Las acciones
correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades
encontradas.
Debe establecerse un procedimiento
requisitos para:

documentado para definir los

a) revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes),

b) determinar las causas de las no conformidades,
c) evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no conformidades
no vuelvan a ocurrir,
d) determinar e implementar las acciones necesarias,
e) registrar los resultados de las acciones tomadas (vase 4.2.4), y
f) revisar la eficacia de las acciones correctivas tomadas.

30

ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS

CORRECCIN

NO
CONFORMIDAD
REAL
ACCIN CORRECTIVA

NO
CONFORMIDAD
POTENCIAL

ACCIN PREVENTIVA

Accin tomada para eliminar una no conformidad

detectada.

Accin tomada para eliminar la causa de una No

Conformidad detectada u otra situacin no deseable para
prevenir que algo vuelva a producirse.

Accin tomada para eliminar la causa de una No

Conformidad Potencial u otra situacin no deseable para
prevenir que algo suceda.

31

ORIGEN

NO CONFORMIDAD
INCUMPLIMIENTO
Estndares de trabajo y procedimientos
definidos por la organizacin

OBSERVACIN
Desempeo cuya tendencia indica que si
no se hace nada habr un incumplimiento
Pista que el auditor ha seguido que por la

Requisitos legales y otros compromisos

falta de evidencia, no puede concluir como

Requisitos de las normas ISO 9001:2008.

incumplimiento.

32

FUENTES DE OPORTUNIDADES DE MEJORA

Incidente
s
Ambienta
les

Incidente
s
de
segurida
d
y salud

Anlisis
de datos

Revisin
por
la
direccin
Auditoria
s

NO
CONFORMID
AD

Medicin
de
procesos
de
gestin

Reclamo
s
del
cliente

Medicin
de

procesos
productiv
os

33

ORIGEN

Cmo vamos a identificar

oportunidades de mejora?

34

IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES DE MEJORA

OBS

HALLAZGOS

NC

Para que un Hallazgo se defina como NC se requieren 3

condiciones mnimas:

Debe describir el problema.

Debe estar basado en evidencias objetivas.

Debe demostrarse incumplimiento de requisitos:

De normas y otros estndares aplicables
Procedimientos, planes u objetivos/metas
Requisitos legales o regulatorios

35

NO CONFORMIDADES

Caso 1
Durante una auditoria al rea de Gestin Legal, el auditor solicit ver los registros de
evaluacin de cumplimiento legal para las siguientes normas:
DS 033-2001-MTC Reglamento Nacional de Trnsito.
DS 015-94 Reglamento de Licencias de Conducir.
Ley 28048 proteccin a favor mujer gestante.
El responsable del rea indic que no haba realizado an la evaluacin del
cumplimiento legal de los 3 ltimos, ya que eran los menos importantes y los tena
programados para el prximo ao y ltimamente tena mucho trabajo. El auditor solicit
el procedimiento PR-09 evaluacin de cumplimiento legal rev 02 y este mencionaba
que deba realizarse la evaluacin de cumplimiento a todos los dispositivos legales
como mnimo una vez al ao.
36

NO CONFORMIDADES

Caso 1
Durante una auditoria al rea de Gestin Legal, el auditor solicit ver los registros de
evaluacin de cumplimiento legal realizado en julio del 2011 para las siguientes normas:
DS 033-2001-MTC Reglamento Nacional de Trnsito
DS 015-94 Reglamento de Licencias de Conducir
Ley 28048 proteccin a favor mujer gestante

La evidencia

El responsable del rea indic que este ao, no ha realizado la evaluacin del cumplimiento
legal de los 3 ltimos, ya que eran los menos importantes y no los haba considerado realizar
pero que ya los programara para el prximo ao. El auditor solicit el procedimiento PR-09
evaluacin de cumplimiento legal rev. 2 y este mencionaba que deba realizarse la evaluacin
de cumplimiento a todos los dispositivos legales como mnimo una vez al ao, luego solicit la
evaluacin de cumplimiento legal del ao anterior y encontr que esta se haba realizado en
enero del 2010.y tampoco haba sido evaluado el cumplimiento legal de esas normas legales.

Que se incumple
37

REDACCION DE NO CONFORMIDADES
Incident Number 5....................
NONCONFORMITY REPORT
Company under Audit

: ABC

Area under review:

.

Gerencia Legal

Category MAJOR* MINOR*

Note Number .5............................

ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 Clause Number

* delete one

Deficiency
Se encontr que no se ha realizado la evaluacin del cumplimiento legal de las normas DS 033-2001-MTC Reglamento
Nacional de Trnsito, DS 015-94 Reglamento de Licencias de Conducir, Ley 28048 proteccin a favor mujer gestante en las
evaluaciones anuales de enero del 2010 y julio del 2011.
El procedimiento PR-09 evaluacin de cumplimiento legal rev 02 indica que la evaluacin de cumplimiento legal es a todas
las normas legales como mnimo una vez al ao.

Auditor

38

TIPOS DE GESTIN

GESTIN REACTIVA VS. PROACTIVA

8
23
Reactiva
279
999
Proactiva
30,052
La Gestin Proactiva
comienza aqu

Tratamiento de Producto No
Conforme, acciones correctivas,
quejas de clientes, etc.

Gerencia Reactiva
Seguimiento del desempeo de
indicadores de procesos, del
producto, anlisis de datos
(tendencias), etc.

Gerencia Proactiva
39

MEJORA CONTINUA

QU ES UN PROBLEMA?

Cualquier situacin o hecho que est

impidiendo o dificultando que se alcance
un objetivo preestablecido.

40

PROBLEMAS EN LA ORGANIZACIN

Cmo reaccionamos frente a un PROBLEMA?

Buscamos al responsable

Damos excusas
Extraemos conclusiones sin base racional
Defendemos hiptesis poco profundas
Resistimos ideas distintas

...o nunca llegamos a analizarlo porque es parte de

la vida cotidiana y no lo detectamos como OPORTUNIDAD...

41

PROCESO GESTIN DE ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS

ENTRADAS
No conformidades
Resultados de anlisis de datos
Incidentes
Resultados del desempeo SGI

SALIDAS
Gestin de Acciones
Correctivas y
Preventivas

Correcciones
Acciones Correctivas
Acciones Preventivas

PLAN DE ACCIN

42

NO CONFORMIDAD, ACCIN CORRECTIVA Y PREVENTIVA

La identificacin y correccin de las no
conformidades y tomando las acciones para el control
del producto no conforme.

El procedimiento
debe definir
requisitos para:

Responsabilidade
s y autoridad

La investigacin de las no conformidades,

determinando sus causas y tomando las acciones
correctivas con el fin de prevenir que vuelvan a ocurrir.
La evaluacin de la necesidad de acciones para
prevenir las no conformidad y la implementacin de las
acciones apropiadas definidas para prevenir su
ocurrencia.
Registrar los resultados de las acciones. Revisar las
acciones preventivas y correctivas tomadas.

43

PROCEDIMIENTO DE NO CONFORMIDAD, ACCIN CORRECTIVA Y

PREVENTIVA DEBE DEFINIR:

Al responsable de determinar la correccin, y organizar y designar a la

persona o equipo que realiza el trabajo de investigacin para encontrar las
causas raz de la NC.

Dnde se registra la causa raz y las acciones correctivas o preventivas, e

idealmente puede definir el plazo para proponer estas acciones, despus de
emitida la Solicitud de Accin Correctiva o Preventiva.

Cmo se proveen los recursos necesarios.

Al responsable de nombrar al encargado de ejecutar la accin correctiva o

preventiva.

Que hacer si no se cumplen las fechas establecidas.

44

TALLER 1

45

6. ANLISIS DE CAUSAS

DETERMINACIN DE LAS CAUSAS DE NO CONFORMIDADES

Correccin Vs. Accin Correctiva

NC

La ACCION INMEDIATA
ataca al problema
Su propsito es
limitar sus efectos
y ponerlo bajo control

Evidencia objetiva
Sntomas

Causas
aparentes

ALCANCE

Alcance
Implicancias
ocultas
Implicancias ocultas

Causa Raz

La ACCION
CORRECTIVA
ataca a la causa
Su propsito es evitar
que el problema
vuelva a suceder

47

DETERMINACIN DE LAS CAUSAS DE NO CONFORMIDADES

CAUSA RAZ
Es aquella causa no observable
fcilmente u oculta, que ha de
investigarse para ser encontrada.

Cuando de ataca la causa raz,

entonces la accin ha sido
EFICAZ.
48

DETERMINACIN DE LAS CAUSAS DE NO CONFORMIDADES

Evidencias objetivas

NC

Sntomas

Causas
aparentes

ALCANCE

Alcance
Implicancias
ocultas
Implicancias ocultas

Por qu?
Por qu?
Por qu?
Por qu?
Por qu?

Causa Raz

?
49

TCNICA DE 5 POR QU?

Ejemplo:
1) Por qu se par la mquina?

Por qu?

(Se quem un fusible por una sobrecarga)

2) Por qu hubo una sobrecaga?
(No haba suficiente lubricacin en los rodamientos)
3) Por qu no haba suficiente lubricacin?
(La bomba no estaba bombeando lo suficiente)
4) Por qu no estaba bombeando suficiente lubricante?
(El eje de la bomba estaba vibrando como resultado de la
abrasin)
5) Por qu haba abrasin?
(No haba filtro, lo que permita el paso de partculas a la bomba)

Por qu?
Por qu?
Por qu?
Por qu?

?
50

MODELO DE CAUSALIDAD DE BIRD

Por qu?

ACCIONES CORRECTIVAS
PARA EVITAR QUE
VUELVAN A OCURRIR

Por qu?

Por qu?

CORRECCIONES O
ACCIONES
INMEDIATAS

51

FACTORES PERSONALES:

Sin Concentracin:
Atento, o concentrado en
el trabajo que realiza.

Limitaciones Fsicas y/o

mentales

FACTORES PERSONALES

No escucha bien, no ve, etc.

No puede hacer fuerza.

No entiende

Desmotivada:
Atender,
escuchar,
dialogar.
Realizar la tarea.
52

TALLER 2

53

7. SEGUIMIENTO Y EFICACIA

DETERMINACIN DE ACCIONES CORRECTIVAS O PREVENTIVAS

Cmo podremos eliminar la causa raz?

Qu acciones posibles nos permitirn eliminar la causa
raz y alcanzar el objetivo?
Cules de estas ideas conforman soluciones factibles?
Cules soluciones logran nuestro objetivo con el menor
costo y dificultad de implementacin?

55

EVALUACIN DE ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS

Qu acciones posibles nos permitirn eliminar la causa raz y alcanzar el
objetivo?
Someterla a la prueba de la MATRIZ DE DECISIN
BAJO
ACCIONES
PRIORITARIAS

BENEFICIO
O
IMPACTO

MEDIO

ALTO

IDEAS para
MEJORAR

IDEAS para
MEJORAR

ALTO

MEDIO

BAJO
COSTO O DIFICULTAD
56

ACCIN CORRECTIVA

DESCRIPCIN DE LA NO CONFORMIDAD O NO
CONFORMIDAD POTENCIAL

ANLISIS DE LAS CAUSAS

ACCIN CORRECTIVA
Y/O PREVENTIVA

IMPLEMENTACION DE ACCIN CORRECTIVA Y/O

PREVENTIVA

VERIFICACIN EFICACIA DE ACCIONES

57

SEGUIMIENTO

SEGUIMIENTO DE LA IMPLEMENTACIN
EVIDENCIAS DE:
- CAPACITACIN
- NUEVOS PROCEDIMIENTOS
- CAMBIOS EN LA INFRAESTRUCTURA
- NUEVOS REGISTROS
SEGUIMIENTO A LA EFICACIA
NO HAY RECURRENCIA DE LA NC, ACCIDENTE O INCIDENTE

58

CASO 2: Plan de accin (Mtodo 5W+1H)

OBJETIVO /
META

QU
(WHAT)

Evitar accidentes
por corte en la
mquina
cortadora

Fabricar y colocar
guarda de
proteccin en la
mquina cortadora

Mantener los
equipos en
correcto estado

Cumplir con el
stock mnimo de
repuestos

POR QU
(WHY)

CUNDO

CMO
(HOW)

QUIN
(WHO)

DNDE
(WHERE)

Controlar el
riesgo de
corte en la
fuente

Brindar
informacin al rea
de mantenimiento
para la fabricacin

rea de
Mantenimiento

Taller de
Mantenimiento

20-Feb-11

Desarrollar el Plan
de Mantenimiento
de Equipos

Asegurarse
del correcto
estado de las
mquinas

Elaborar lista de
equipos por rea y
frecuencia de
mantenimiento

rea de
Mantenimiento
y Jefes de
rea

Oficina

25-Feb-11

Elaborar y
controlar programa
de stocks mnimos

Asegurar
disponibilida
d de
repuestos

Coordinar con
Jefes de rea y
proveedores

rea de
Logstica

Oficina

25-Feb-11

(WHEN)

Correccin
Accin correctiva
59

CASO 2: Seguimiento y eficacia

Seguimiento
Evidencia de implementacin
Ejemplo:
Plan de mantenimiento de equipos aprobado el 22 de febrero del 2011
Se verifica la ejecucin de los mantenimientos de los equipos A, B y C de
acuerdo a lo indicado en el plan de mantenimiento en las fechas 03, 05 y 22 de
marzo.
Se verific el 06 de marzo, que se mantiene el stock mnimo de las cuchillas de
acuerdo al inventario de Almacn de repuestos.
Evidencia de eficacia
Ejemplo
Durante los meses de marzo y abril, no se han registrado incidentes por el
estado de los equipos de planta.
60

8. HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA:

61

LLUVIA O TORMENTA DE IDEAS (BRAINSTORMING)

Lluvia de ideas (brainstorming)

Diagrama de causa - efecto
Hoja de verificacin
Diagrama de afinidad
Diagrama de Pareto
Diagrama de rbol

62

LLUVIA O TORMENTA DE IDEAS (BRAINSTORMING)

Que es?
Es una herramienta de trabajo
grupal
que
facilita
el
surgimiento de nuevas ideas
sobre un tema o problema
determinado.

Cmo se utiliza?
Se define el tema o el problema y se
nombra a un conductor del ejercicio.
Se emiten ideas libremente sin
extraer conclusiones en esta etapa.
Se listan las ideas, no se deben
repetir, NO SE CRITICAN.
El ejercicio termina cuando ya no
existen nuevas ideas.
Se analizan, evalan y organizan las
mismas, para valorar su utilidad en
funcin del objetivo que pretenda
lograr con el empleo de esta tcnica.
63

DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO

Que es?
Es una tcnica de anlisis de
causa y efectos para la
solucin
de
problemas,
relaciona un efecto con las
posibles causas que lo
provocan.

Cmo se utiliza?
Definir el efecto o problema.
Identificar las categoras y asignar la
importancia de cada factor.
Definir los principales conjuntos de
probables causas: materiales,
maquinaria (equipos), mtodos de
trabajo, mano de obra, medio
ambiente (5 M`s).
Marcar los factores importantes que
tienen incidencia significativa sobre el
problema.
Analizar, discutir el diagrama y
registrar cualquier informacin que
pueda ser de utilidad.
64

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
Diagrama de Ishikawa o de espina de pescado

Identifica las causas ms probables de un problema

a fin de poder recopilar y analizar ms datos
65

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
De qu manera el Personal /los Mtodos / los Materiales / las Mquinas
etc. pueden haber contribuido a provocar la NC?
PERSONAL

METODOS

MATERIALES

CAUSAS

EFECTO

NC
MQUINAS

MEDIO AMBIENTE

66

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

Elaboracin
PASO 1:
Identificar el problema (no conformidad), o la situacin que queremos mejorar.
PASO 2:
Registrar la frase que resume el problema en el diagrama.

PROBLEMA

NC
EFECTO
67

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

Elaboracin
PASO 3:
Realizar una tormenta de ideas sobre las causas.
PASO 4:
Determinar las categoras principales de las
causas (materiales,
mtodos, mquinas, mano
de obra, medio ambiente).

Material

---------------

Mtodo

---------------

Mquina

Mano de
obra

Medio

---------------

---------------

--------------68

DIAGRAMA CAUSA EFECTO

CATEGORAS DE CAUSAS

MANO DE OBRA

Entrenamiento, calificacin, formacin, experiencia, motivacin,

atencin, disciplina, dedicacin, relaciones con los dems.

MQUINA

Equipos, dispositivos, herramientas, presin, precisin,

lubricacin, mantenimiento, ajuste, instrumentacin, velocidad,
limpieza

MATERIAL

Dimensin,
composicin,
propiedades
almacenamiento, embalaje, transporte.

MTODO

Especificaciones,
esquemas.

MEDIO AMBIENTE

Espacio, temperatura, iluminacin, vibracin, humedad, polvo.

procedimientos,

mecnicas,

instrucciones,

diseo,

69

DIAGRAMA CAUSA EFECTO

Elaboracin
PASO 5:
Colocar las causas en la grfica. Se debe realizar la pregunta Por qu? a
cada una de las causas definidas para identificar nuevos niveles de anlisis.
PASO 6:
Identificar las causas ms probables. De ser
verificadas con datos.
PERSONAL

METODOS

posible deben ser

MATERIALES

CAUSAS

EFECTO

NC
MQUINAS

MEDIO AMBIENTE
70

Ejemplo:

Anotamos las diversas causas en las distintas categoras:

Medio
Ambiente

Mano de obra
Edad del
cajero
Entrada
frecuente de
compaeros

Material
Iluminacin
deficiente

Climatizacin

Habitculo
reducido

Multiplicidad de
tareas
Problemas con
los cambios

Mtodo

Demasiados
impresos

Mq. /
herramientas

Ineficacia del
trabajador en el
bnker-caja
Excesivas mquinas

Terminal lejos
del dinero

71

Ejemplo:
Consideramos las causas ms probables:
Medio
Ambiente

Mano de obra
Edad del
cajero
Entrada
frecuente de
compaeros

Material
Iluminacin
deficiente

Climatizacin

Habitculo
reducido

Multiplicidad de
tareas
Problemas con
los cambios

Mtodo

Demasiados
impresos

Mq. /
herramientas

Ineficacia del
trabajador en el
bnker-caja
Excesivas mquinas

Terminal lejos
del dinero

72

Ejemplo:
A las causas elegidas les damos un orden de importancia:
Medio
Ambiente

Mano de obra
Edad del
cajero
Entrada
frecuente de
compaeros

Multiplicidad de
tareas

Material

3
Iluminacin
deficiente

Climatizacin

Habitculo
reducido

Problemas con
los cambios

Mtodo

Demasiados
impresos

Mq. /
herramientas

Ineficacia del
trabajador en el
bnker-caja
Excesivas mquinas

Terminal lejos
del dinero

73

Ejemplo:

Tomamos cada causa segn el orden establecido y se

analiza su posible influencia en el problema

Causas probables:
1.- Multiplicidad de tareas
2.- Problemas con los cambios
3.- Iluminacin deficiente

74

EJEMPLO: DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO

MTODO

La cuchilla no
corta bien
Operario acerca
mucho la mano a la
cuchilla

MATERIAL

MANO DE OBRA
Trabajador estaba cansado

Operario trabaja
muy rpido

Reemplazaba a compaero
No haba ms personal disponible

Presin del
supervisor por
la productividad

Trabajaba 2 turnos
seguidos

Cuchilla no cortaba bien

No tenan stock de la cuchilla
Unico proveedor demora
en entregar pedidos
Mantenimiento no cambi la cuchilla

MEDIO

MQUINA

Mantenimiento no
coloc guarda

CUCHILLA DE LA
MQUINA CORTADORA
GENER CORTE
PROFUNDO EN EL
DEDO DE UN
OPERARIO

Mantenimiento est
saturado de trabajo
No tienen plan de
mantenimiento de equipos
Mquina sin guarda
de proteccin

75

EJEMPLO: DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO

MTODO

MQUINA
Presin no registrada
Uso incorrecto del mov. de mq.

Manejar muy rpido

Baja presin
de los neumticos

Falla de Audicin
Siempre Atrasado

Radio en
Alto volumen
Impaciencia

Mantenimiento
Insuficiente

Poco
Entrenamiento
$

Desatencin

Combustible de bajo
Octonaje

Ruta
Impropia

Alto
consumo de
Combustible
Falta aceite
$

Falta Manual
No es el
Octanaje correcto

Falta
Conocimiento

MANO DE OBRA

Ajuste del
Carburador

No escuch el Motor

Lubricacin
Impropia

Aceite
errado
MATERIAL

76

EJEMPLO: DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO

MQUINA

MTODO
Exceso de polvo
Expuesta al medio ambiente
Mesa de Pintura

Pistola
Falta de
Limpeza

Local Impropio
Expuesto al medio ambiente

Extremo
obstrudo
Falta de
Atencin
Piezas

Tinta

Mal mantenimiento
Mala
calidad
MATERIAL

Suciedad
en la
Pintura

Manejo Inadequado
da Pistola
No se hace limpieza de
la pistola

Puntos oxidados
MANO DE OBRA

77

EJEMPLO: DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO

MTODOS

PERSONAL

No hay
Inspecciones

Personal no
especializado

Desconocimiento

MATERIALES

Mal Apilamiento
de envases

Carga de envases
montacargas

Envases de
material frgil

Envases
grandes

CAUSAS

Derrame de
Hidrocarburos
Poco Compromiso
ambiental

Falta de ajuste
Solo Mantenimiento
Correctivo

MAQUINAS

Limpieza poco
efectiva

Ineficiente Disposicin
de RRSS

MEDIO AMBIENTE

78

EJEMPLO: DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO

Mtodo

Mquina
Presin no registrada

Uso incorrecto del mov. De mq.

Manejar muy rpido

Siempre
Atrazado

Baja presin
De los neumticos

Falla de
Audicin
Radio en
Alto volumen
Impaciencia No escuch el
Motor

Mantenimiento
Insuficiente
$

Poco
Entrenamiento
Desatencin

Ajuste del
Carburador

Combustible de bajo
Octonaje
Falta Manual

Lubricacin
Impropia

Aceite
errado

Ruta
Impropia

Mano de Obra

Falta aceite
$

No es el
Octanaje correcto

Falta
Conocimiento

Alto Consumo
de Combustible

Material

79

HOJA DE VERIFICACIN

Que es?

Cmo se utiliza?

Formato que facilita la toma de datos en forma

ordenada basados en la observacin del
comportamiento de un proceso con el fin de
detectar tendencias.

Definir el proceso sujeto a

observacin.

Utilidad

Establecer el perodo de tiempo

durante el cul sern recolectados
los datos.

Verificacin de localizacin de errores, actos

y condiciones inseguras

Disear formato a usar, todas las

columnas deben estar claramente
descritas y de que haya suficiente
espacio para registrar los datos.

Verificacin de las causas de los

erroresactos y condiciones inseguras

Obtener los datos de una manera

consistente y honesta.

Recaba datos en forma estructurada

Permite corroborar los hechos, as como la

verificacin de la efectividad de acciones
tomadas.
80

HOJA DE VERIFICACIN

81

HOJA DE VERIFICACIN

Tipo de Defecto
Fuera de Medida
Rosca Aplastada
Con Rebabas
Oxidados
Total

PARAFUSO TIPO ALLEN 1"

4
5
6
7
8
11
2
4
2
2
5
2
9
10
8
10
9
10
4
2
5
2
2
7
6
8
2
2
17 23 16 25 16 16

Perodo : 04 15/06/90
12 13 14 15 TOTAL
4
5
2
2
30
8
7
10
9
90
5
3
2
2
25
5
6
4
3
45
22 21 18 16
190

Es importante examinar las Hojas de Verificacin en orden

cronolgico a fin de verificar tendencias.
Las tendencias resultan de la efectividad de las acciones
correctivas propuestas para el problema.

82

HOJA DE VERIFICACIN
ASPECTOS IMPORTANTES EN LA RECOLECCIN DE DATOS
Porqu se recaban los datos?
Qu datos se debern recabar?
En qu parte del proceso debern recabarse los datos?
Cmo se realizarn las mediciones?
Cundo, con qu frecuencia, y durante cunto tiempo se deber
recabar los datos?
Quin recabar e informar de los datos?
Qu forma se emplear para recabar los datos?
Se requiere algn tipo de capacitacin?

83

HOJA DE VERIFICACIN
ASPECTOS IMPORTANTES EN LA RECOLECCIN DE DATOS
1. Establecer la declaracin del problema y el objetivo
Responder a la pregunta Porqu se recolectan los datos?
2. Enumerar las variables claves del proceso
Se responde a la pregunta Qu datos deben recabarse?.
Las herramientas ms tiles que sirven como fuente son el diagrama de
causa y efecto y el flujograma del proceso.
3. Revisar los datos disponibles
Son posibles fuentes : los registros previos, informes, y personas con
experiencia en la empresa.
4. Determinar los datos adicionales que se requieran

84

HOJA DE VERIFICACIN
ASPECTOS IMPORTANTES EN LA RECOLECCIN DE DATOS
5. Disear procedimientos de recoleccin de datos
En este paso se decide el lugar, tiempo y frecuencia de la recoleccin
de datos.
6. Disear formatos de recoleccin de datos
Un buen formato de recoleccin de datos tiene las siguientes
caractersticas :
- Ttulo claro
- rea de identificacin
- Encabezados de hileras y columnas
- Espacio adecuado para los datos
- Unidades de medicin
- Espacio para comentarios y totales.

85

DIAGRAMA DE AFINIDAD

Qu es?
Un Diagrama de Afinidad es una forma de
organizar la informacin, hechos, opiniones
reunidas en sesiones de Lluvia de Ideas y
permite entender las relaciones causaefecto existentes entre los diferentes
factores causales de un problema.

Cmo se utiliza?
Definir el problema y armar el equipo
correcto.
Recolectar y transferir datos a notas
Post It (Los datos reunidos son
desglosados en frases y registrados
en un Post It.)
Reunir los Post Its en grupos
similares (los Post It deben
colocarse en un tablero para que
puedan verse fcilmente).
Crear una tarjeta de ttulo para cada
agrupacin (Los Post It que sean
similares se consideran de afinidad
mutua. ).
Dibujar el Diagrama de Afinidad
terminado.

86

DIAGRAMA DE AFINIDAD
1. Reunir al equipo y elegir un lder
El equipo constar de 5 6 personas a lo ms, que conozcan el problema a
resolver. El lder del equipo deber ser capaz de proporcionar gua durante el
proceso y de desarrollar el diagrama de afinidad.
2. Establecer el asunto o problema en forma de pregunta
Con el objeto de invitar a los miembros del equipo a expresar respuestas no
sesgadas, no explicar el problema con gran detalle.
3. Realizar una tormenta de ideas respecto al problema y registrarla en fichas de trabajo
Se deber registrar las ideas en tarjetas de acuerdo a lo siguiente:
Slo una idea por tarjeta
Mximo 7 palabras por tarjeta
Cada tarjeta deber contener un sustantivo y un verbo
4. Desplegar tarjetas en mesa grande o puede usarse Post Its.

87

DIAGRAMA DE AFINIDAD
5. Acomodar las tarjetas en grupos similares o familias
Las tarjetas similares tienen afinidad mutua. Hacer que el grupo de miembros del
equipo agrupen las tarjetas en silencio . Evitar forzar las tarjetas individuales en
grupos. Continuar el proceso hasta que tarjetas dejen de moverse.
6. Crear tarjetas de encabezado
El lder del grupo lee ahora todas las tarjetas de un agrupamiento y elige la frase
que mejor describa al agrupamiento. El lder escribe esta frase en la parte
superior del encabezado. A veces una de las tarjetas del propio agrupamiento,
captar la idea principal del mismo, usarla como tarjeta de encabezado.
7. Dibujar el diagrama de afinidad
Dibujar el diagrama de afinidad en papelgrafo o computador. El diagrama de
afinidad queda completo cuando el equipo alcanza el consenso y etiqueta el
diagrama con el nombre del equipo y la fecha.
8. Discutir el diagrama de afinidad
El equipo deber discutir y estudiar los agrupamientos. Cada uno de ellos
representa un aspecto importante de un problema.
88

DIAGRAMA DE PARETO

Qu es?
Es una grfica de barras ordenadas en forma
descendente. El orden de las barras refleja la
importancia o costo de las causas o categoras
que se asocian con las barras.
El objetivo es determinar la prioridad de las
variables para resolver problemas.

Ejemplo
TIPO DE CAUSA

FRECUENCIA

PORCENTAJE

PORCENTAJE
ACUMULADO

ORDEN

B. Contenedores
insuficientes

90

47.4

47.4

D. Personal
desconoce

45

23.7

71.1

A. Recoleccin
retrasada

30

15.8

86.9

C. Exceso de
residuos

25

13.1

100.0

190

100.0

89

DIAGRAMA DE PARETO

Basado en el principio 80-20.

Wilfredo Pareto (1848-1923), economista

italiano

CAUSA FRECUENCIA
1
37
2
7
3
4
4
2

%
74%
14%
8%
4%

% ACUM.
74%
88%
96%
100%

Es un histograma de datos ordenados de

frecuencia mayor a la menor.

Se utiliza para determinar el impacto que

tienen determinadas causas sobre un

problema o no conformidad.
Permite dirigir los esfuerzos de mejora en los

aspectos

significativos de un problema.

Separa con claridad los pocos elementos vitales de

los muchos triviales y ofrece una direccin para
seleccionar los proyectos a fin de mejorar.
90

CONSTRUCCION DE LA GRAFICA DE PARETO

91

CONSTRUCCION DE LA GRAFICA DE PARETO

1.

Establecer las categoras o causas en orden descendente de frecuencia de

ocurrencia
Colocar en primer lugar la frecuencia mayor. Es posible reunir las
categoras con frecuencias pequeas en una sola llamada otros.

2.

Calcular los totales acumulados

Sumar las frecuencias y crear un total acumulado. Para la primera clase,
dicho total ser igual a la frecuencia de la clase. Para la segunda, ser el
total acumulado de la primera clase ms el de la segunda y as
sucesivamente.

92

CONSTRUCCION DE LA GRAFICA DE PARETO

3. Graficar, poner ttulos y escalas a los ejes horizontales y verticales
Dividir el eje horizontal en intervalos equidistantes. Escribir el ttulo de la
categora con mayor frecuencia en el intervalo de la extrema izquierda; a la
derecha de ste poner el segundo intervalo ms frecuente, etc.. Dividir el eje
vertical en intervalos iguales y convenientes; el valor ms elevado en el eje
deber estar sobre el total acumulado.
4. Dibujar barras para cada categora

93

CONSTRUCCION DE LA GRAFICA DE PARETO

5. Dibujar las lneas del total acumulado
Dibujar una escala de porcentaje en la parte derecha de la grfica. El punto
de 100 por ciento se encuentra en la altura del total global acumulado.
Dibujar despus los puntos totales acumulados en el extremo derecho de
cada barra y la altura del total acumulado para cada clase. Unir los puntos
6 Aplicar la regla del 80/20 y dar ttulo a la grfica
7 Atender prioritariamente, los problemas incluidos en el 80% .

94

TABLA PARA LA GRAFICA DE PARETO

Ejemplo
Problema: disposicin de residuos no es acorde con el plan de manejo de residuos slidos
TIPO DE CAUSA

FRECUENCIA

PORCENTAJE

ORDEN

A. Recoleccin
retrasada.

30

15.8

B. Contenedores
insuficientes.

90

47.4

C. Exceso de residuos.

25

13.1

D. Personal desconoce.

45

23.7

190

100.0

95

TABLA PARA LA GRAFICA DE PARETO

TIPO DE CAUSA

FRECUENCIA

PORCENTAJE

PORCENTAJE
ACUMULADO

ORDEN

B.Contenedores
insuficientes.

90

47.4

47.4

D. Personal
desconoce.

45

23.7

71.1

A. Recoleccin
retrasada.

30

15.8

86.9

C. Exceso de
residuos.

25

13.1

100.0

190

100.0

Tipo de error
96

GRAFICA DE PARETO
Numero de errores

Porcentaje acumulado

Tipo de error
97

GRAFICA DE PARETO
Numero de errores

Porcentaje acumulado

Tipo de error
98

GRAFICA DE PARETO
Numero de errores

Porcentaje acumulado

Tipo de error
99

EJEMPLO: DIAGRAMA CAUSA - EFECTO

Analizar criticidad de causas races de la costura reventada.
CAUSA

FRECUENCIA
(F)

IMPACTO
(I)

EFECTO (F * I)

1.Programa de motivacin a operarios

15

2.Programa de capacitacin de operarios

12

36

3.Personal reclutado es incompetente

27

4.Mal calibrado de mquina recta

12

36

5.Mantenimiento de mquina

45

6.Mtodos de trabajo no estandarizados

12

60

7.Programa de capacitacin supervisores

8.Hilo mal seleccionado

27

9.Calidad del hilo comprado

IMPACTO:

FRECUENCIA:
Muy frecuente

Muy alto impacto

Frecuente

Poco frecuente

12

Alto impacto

Impacto medio

Bajo impacto

1
100

TALLER 3

101

DIAGRAMA DE RBOL

Qu es?

Cmo se construye?

Es una herramienta grfica que diagrama

diversos niveles de detalle, para representar
acciones o tareas que siguen rutas lgicas
para implantar un objetivo amplio.

Reunir al equipo apropiado.

Elegir la declaracin de Objetivo.
Generar los encabezados de primer
nivel del rbol.
Completar el Diagrama de rbol bajo
cada encabezado principal.

102

EJEMPLO: DIAGRAMA DE RBOL

DIAGRAMA DE RBOL PARA EL TEMA QU CLASE DE APOYO DEBEN PROVEER LOS GERENTES PARA
MANTENER ACTIVOS A LOS GRUPOS DE TRABAJO DEL SISTEMA DE GESTIN INTEGRADA.

Actividades efectivas
para apoyar a los grupos
de trabajo del SGI

103

TALLER 4

104

9. GESTIN DE LA MEJORA CONTINUA

105

MEJORA CONTINUA

Identificacin o definicin del problema real o potencial.

Bsqueda de fuentes.

Identificar las posibles causas del problema real o potencial

Investigacin de todas las soluciones posibles y las acciones correctivas/
preventivas para eliminarlo o evitarlo.

Sntomas

Seleccionar
Una solucin ms eficaz entre las posibles

Implementacin de la solucin

Generalmente nos
quedamos aqu

Causas
aparentes

Poner en prctica la solucin seleccionada y

verificar la eficacia de la solucin propuesta.

Tenemos que
llegar aqu

Causa Raz
106

1. PASO: IDENTIFICAR O DEFINIR EL PROBLEMA REAL O POTENCIAL

Identificacin
Situacin en la cual una informacin exige o justifica una accin.

Situacin amenazadora: aqulla que exige una postura reactiva, o

sea, una situacin que ha sucedido en el pasado dando como
resultado un problema, por lo tanto, necesita una accin correctiva.

Situacin de oportunidad: aqulla que justifica una postura

proactiva, o sea, una accin preventiva con el propsito de evitar que
un problema potencial se convierta en uno real.

Herramientas utilizadas
1.
2.
3.
4.

Tormenta de Ideas
Hoja de Verificacin
5W1H
Pareto
107

2. PASO: IDENTIFICAR LAS CAUSAS

Documentar y jerarquizar todas las posibles causas identificadas de

acuerdo con su grado de importancia.

Identificar las causas reales, que deben explicar la ocurrencia del

problema en todas sus dimensiones. Si es necesario, verificar en
campo, para obtener evidencias.

Herramientas utilizadas
1.
2.
3.
4.

Tormenta de Ideas
Hoja de Verificacin
Diagrama de Causa y efecto
Grfica de Pareto

108

3. PASO: SELECCIONAR LA SOLUCION DEFINITIVA

Problemas simples: Seleccin basada en votacin, donde el gasto

mnimo puede ser cubierto por el presupuesto para el sector o rea.

Problemas complejos: Seleccin que justifique la ventaja de la solucin

propuesta, un planeamiento que contenga la necesidad de su realizacin
y la inversin necesaria para llevarla a cabo.

Herramientas utilizadas
1. Tormenta de Ideas
2. Plan de Accin: 5W1H
3. Diagrama de rbol

109

4 PASO: IMPLEMENTACION DE LA SOLUCION

Plan de accin para la
realizacin de las
modificaciones propuestas

Herramientas utilizadas
1. 5W1H
2. Grfica de Pareto

Implementacin de las
modificaciones

Evaluacin de la efectividad de
la accin tomada en relacin a
los objetivos preestablecidos
SI
NO

Solucionad
o?

Formalizar las
modificaciones

110

FASES DEL CICLO DE MEJORA

I. DEFINIR

V. CONTROLAR

IV. IMPLEMENTAR

II. MEDIR

III. ANALIZAR

111

FASES DEL CICLO DE MEJORA

I. DEFINIR

II. MEDIR

III. ANALIZAR

IV. IMPLEMENTAR
V. CONTROLAR

Definir
el problema

Validar el problema y el proceso

Desarrollar
hiptesis de
causas

Desarrollar ideas
para eliminar las
causas-raz

Establecer mediciones
y estndares para
mantener el desempeo

Definir los
requerimientos

Redefinir problema y objetivo

Refinar

Identificar las
pocas vitales
causas-raz

Probar las
soluciones

Corregir desviaciones
segn sea necesario

Medir las etapas

clave/entradas
del proceso

Validar las
hiptesis

Estandarizar las
soluciones/medir
los resultados

Mantener bajo
control

(partes interesadas)

Fijar los
objetivos
Definir, clarificar
y documentar
el proceso

112

GRACIAS POR SU ATENCIN