LIDERAZGO CENTRADO

EN PRINCIPIOS
LAE Pedro Rubio Ibarra
pedro_rubio_51@hotmail.com

Los
participantes
adquirirn
conocimientos que les guen a
encontrar su voz y puedan ayudar a
otros a hallar sus voces lo cual es el
reto del Liderazgo.

Objetivo General

I PARTE

Introduccin al Liderazgo
Principales autores y propuestas

Temario

Al trmino de esta primera parte, el

participante
obtendr
una
visin
panormica del liderazgo como funcin
esencial de la administracin e identificar
sus elementos con claridad.

Objetivo Particular

Observamos cuatro dimensiones:

a. Un grupo con estatus (Posiciones de
lite)
b. Una persona clave
c. Una funcin
d. Un proceso

Liderazgo, Qu es?

Algunas definiciones:
Es la capacidad de persuadir a otros para
que busquen entusiastamente objetivos
definidos.
Es el factor humano que mantiene unido a
un grupo y lo motiva hacia sus objetivos.
Es el acto final que conduce al xito a
todo el potencial que existe en una
organizacin y su personal.

Liderazgo, Qu es?

La interaccin entre los integrantes de un

grupo. Los lderes son agentes de cambio,
personas cuyas acciones afectan ms a
las dems personas que las de las dems
a ellas. El liderazgo se manifiesta cuando
un integrante del grupo modifica las
motivaciones o la capacidad de los dems
del grupo
Handbook of Leadership

Liderazgo, Qu es?

AUTOR

PROPUESTA

Douglas Mc Gregor

Teora X y Y

Teora de los Rasgos

Fsicos, intelectuales, sociales

Teora de los estilos (White y

Lippit)

Autoritario, liberal, democrtico

Teora Situacional

El lder, los seguidores y la

situacin.

Teora de la Atribucin del

Liderazgo

Caractersticas de: Inteligencia,

habilidades verbales,
emprendedores y Comprensivos
y dedicados.

Cinco fuentes de poder (French y

Raven)

Legtimo, coercitivo, recompensa,

experto y referencia.

Peter Drucker

Visin basada en la
administracin

Modelos y teoras de Liderazgo

LET
Posiciones de Liderazgo:
Los padres en relacin con sus hijos
El profesor en el saln de clases
El dirigente de un comit o grupo de trabajo
El presidente de una organizacin de voluntarios
El que asume la responsabilidad como gua

scout, etc.
Si el ser lder resulta una experiencia
desagradable, casi siempre se debe a la propia
ineficiencia del lder.

LET
Intercambio social equiparable.-Cuando los
miembros de un grupo y el propio lder
sienten que sus necesidades estn siendo
satisfechas.

LET
El lder efectivo debe ser tanto especialista en
relaciones humanas como en tareas. Lo
mismo podemos decir sobre la alternativa de
ser estricto o permisivo sobre cuya decisin,
el autor propone el mtodo nadie pierde. Otro
aspecto crucial es el relacionado con el uso
del poder y la autoridad.

LET
El ser lder no le convierte en uno
El conseguir un puesto ejecutivo no otorga
automticamente la calidad de lder, es
necesario trabajar duro para ganarse la
aceptacin, el respeto y la confianza de los
miembros
del
grupo.
Las
diferentes
respuestas de stos obedecen a patrones
adquiridos y que estn contenidos en la
personalidad nio que rechaza la autoridad y
reacciona con mecanismos de defensa.
Algunas de estas respuestas son:

LET
1. Resistencia, desafo, rebelda, negativismo.
2. Resentimiento, ira, hostilidad.
3. Agresin, represalia, dar golpe por golpe, ridiculizar la imagen de la

autoridad.
4. Mentira, ocultacin de sentimientos.
5. Culpar a otros, chismear, engaar.
6. Dominar, ensaarse o intimidar a los que tienen menos poder.
7. Necesidad de ganar, no querer perder, perfeccionismo.
8. Formacin de alianzas, organizarse contra la imagen de la autoridad.
9. Sumisin, obediencia, consentimiento, estar subyugado.
10. Adulacin, implorar el favor, elogiar la imagen autoritaria.
11. Conformidad, temor de ensayar algo nuevo o creativo, necesidad de la
confirmacin previa del xito, dependencia de la imagen autoritaria.
12. Retirarse, escapar, fantasear, regresin.
13. Enfermarse
14. Llorar

LET
Qu es lo que hace al lder? La presencia de

seguidores que luchan por satisfacer sus

necesidades.

PODER Y POLTICA

Es la capacidad potencial que tiene A de

influir en la conducta de B de tal forma
que B acte en concordancia con los
deseos de A
La definicin implica un potencial que no
necesita actualizarse para ejercer un
efecto y una relacin de dependencia
Cuanto ms dependa B de A, mayor ser el
poder de A en la relacin

Qu es PODER?

Poder
No
exige
compatibilidad
metas, slo dependencia

Liderazgo
de Exige congruencia entre las
metas del lder y los seguidores

La influencia se da en todos los La influencia se da en forma

sentidos
descendente y se minimiza la
importancia de los esquemas
lateral y ascendente
Investigaciones centradas en las Investigaciones son centradas en
tcticas
para
ganarse
la el estilo. Qu tanto apoyo debe
obediencia de los dems.
dar un lder?

Comparacin entre Liderazgo y

Poder

De

dnde viene el poder?, Qu le da a

la persona o grupo influencia sobre otro?

Poder

formal.- Se basa en el puesto que

ocupa un individuo en la organizacin
Poder personal.- Se deriva no del puesto
que ocupa un individuo, sino en las
caractersticas nicas de ste.

Bases del Poder

Coercitivo.-

logro
de
conformidad
mediante amenazas o castigos reales. Se
reacciona a este poder por miedo a los
resultados negativos que sobrevendran
de no obedecer.
Poder
de
recompensar.obediencia
conseguida por poseer la capacidad de
distribuir las recompensas que los dems
consideran valiosas.

Poder Formal

Legtimo.-

poder conferido a una persona

como resultado de su posicin en la
jerarqua formal de la organizacin
De la informacin.- poder que procede del
acceso y el control de la informacin. Los
miembros de la empresa que poseen la
informacin o el conocimiento que otros
necesitan, hacen que stos dependan de
ellos.

Poder Formal (cont.)

Poder

de expertos.- logro de conformidad

a travs de los conocimientos o
habilidades que se poseen.
Poder referente.- influencia basada en la
posesin de recursos deseables o ciertos
rasgos de personalidad.
Poder carismtico.- logro del acatamiento
a travs del carisma o atraccin personal.

Poder Personal

Cuanto

ms dependa B de A, mayor poder

tendr A sobre B

La

dependencia aumenta
recurso que uno controla es:

cuando

Importante
Escaso
Insustituible

Dependencia: la clave del poder

el

Si

nadie quiere lo que usted tiene, no se

va a establecer una dependencia. Para
ello, lo que uno controla debe ser
considerado importante

Importancia

Si

algo abunda, su posesin no significa

mayor poder. Un recurso debe ser escaso
para establecer una dependencia

Escasez

Cuantos

menos sustitutos posibles tenga

un recurso, ms poder se desprender de
controlarlo

Recurso insustituible

Son

formas en que los empleados

materializan sus bases de poder en
acciones concretas.
Cuando a 165 administradores se les pidi
referencia de algn incidente en el que
hubieran
influido
sobre
sus
jefes,
compaeros o empleados, se identificaron
370 tcticas de poder agrupadas en 14
categoras.

Tcticas de Poder

Razn.-

uso de datos para presentar las

ideas de manera lgica o racional.
Amistad.- uso de halagos, creacin de un
ambiente agradable, etc. antes de pedir algo.
Coalicin.obtener el apoyo de otras
personas en la organizacin para respaldar la
solicitud.
Negociacin.concretar
mediante
el
intercambio de beneficios o favores.

Tcticas de Poder: acciones

concretas

Asertividad.-

exigir obediencia, repetir

recordatorios, ordenar a los individuos que
hagan lo que se les pide.
Autoridad mayor.- obtener el apoyo de los
niveles superiores para respaldar las
solicitudes.
Sanciones.aplicar
castigos
y
recompensas de la organizacin.

Tcticas de Poder

Cuando los gerentes

influyen en sus superiores
Razn
Coalicin
Amistad
Negociacin
Asertividad
Autoridad mayor

Cuando los gerentes

influyen es sus
subordinados
+

Razn
Asertividad
Amistad
Coalicin
Negociacin
Autoridad mayor
Sanciones

Uso de las tcticas de Poder: de la

ms a la menos popular

Compromiso.-

la

persona acepta con

entusiasmo
y
muestra
iniciativa
y
persistencia en terminar las tareas.
Acatamiento.la
persona
acepta
a
regaadientes y necesita estimulacin para
satisfacer los requisitos mnimos de la tarea.
Resistencia.- la persona se niega a aceptar,
inventa pretextos, se queda callada o inicia
una discusin.

Resultados de la Utilizacin de las

Tcticas

Quienes

no tienen poder y quieren

tenerlo, primero tratarn de acrecentar el
suyo propio en lo individual. Pero si no
funciona, la alternativa es formar una
coalicin, un grupo informal unido por la
persecucin del mismo objetivo.

La

fuerza de las coaliciones est en los

nmeros.

El Poder en los Grupos : Coaliciones

En

las organizaciones tienden a maximizar

su tamao.

En

la poltica tienden a reducirlo

El

objetivo de los grupos de poder es

llevar a cabo las decisiones tomadas
dentro de las organizaciones

Coaliciones

Son

acercamientos no deseados y
solicitudes de favores sexuales.
Las formas ms sutiles de hostigamiento:
comentarios
o
miradas
indeseadas,
chistes subidos de tono, e-mails con
contenido
sexual
e
interpretaciones
equivocadas de dnde termina la amistad
y comienza el acoso.

Hostigamiento
sexual:
desigual en el trabajo

Poder

La

poltica organizacional se refiere a actos

intencionados de influencia para mejorar o
proteger
los
intereses
personales
de
individuos o grupos.
La
conducta poltica se refiere a las
actividades que no se requieren como parte
de la funcin formal en la organizacin pero
que ejercen una influencia o pretenden
ejercerla, en la distribucin de ventajas y
desventajas en la empresa.

Poltica organizacional: El Poder en

accin

Infringe

las reglas del juego, son los que

juegan
sucio,
sabotaje,
difundir
informacin confidencial o falsa, protestas
simblicas, usando ropa extravagante o
llevar botones con leyendas de protesta, o
que grupos de empleados se reporten
enfermos o falten.

Conducta poltica ilegtima

Poltica

normal de todos los das, quejarse

con el supervisor, saltarse la cadena de
mando,
formar
coaliciones,
obstruir
polticas o decisiones organizacionales por
inercia o por apego excesivo a las reglas.

Conducta poltica legtima

La

poltica es parte de la vida

organizacional. Quienes ignoren esta
verdad lo hacen por su cuenta y riesgo.
Pero, porqu debe existir la poltica? No
es posible que una organizacin se libere
de la poltica?

Es

posible, pero muy improbable.

La realidad de la poltica

CONFLICTO Y NEGOCIACIN

Proceso

que comienza cuando una parte

percibe que otra afect o va a afectar algo
que le interesa.

CONFLICTO

TRANSICIONES EN PENSAMIENTO
SOBRE CONFLICTO

VISION
TRADICIONAL

VISION DE
RELACIONES
HUMANAS

VISION DE
INTERACCI
ON

Visin

tradicional sobre conflicto

Todo conflicto es daino y debe ser evitado

CAUSAS:
Mala comunicacin
Falta de franqueza
Falta de responder a necesidades
aspiraciones de sus empleados

TRANSICIONES EN PENSAMIENTO
SOBRE CONFLICTO

Visin

de las Relaciones Humanas

Los conflictos son el resultado natural e inevitable
del funcionamiento en grupo y hasta puede
beneficiar su desempeo
Visin de interaccin
Los conflictos no son slo fenmenos naturales en
un grupo, sino que son absolutamente necesarios
para que un grupo funcione efectivamente, e incita
a los lderes a mantener un mnimo y continuo de
conflictos.

TRANSICIONES

Cuando dos personas en una organizacin

siempre estn de acuerdo, una de ellas es
innecesaria
W. Wrigley Jr.

Conflicto

funcional:
Fortalece los objetivos del grupo y mejora
su funcionamiento
Conflicto disfuncional:
Un
conflicto
que
obstruye
funcionamiento del grupo
o

CONFLICTOS FUNCIONALES O
DISFUNCIONALES

el

Conflicto

de tareas:
Conflicto por el contenido y metas del trabajo
Conflicto

de relaciones:
Causado por relaciones interpersonales
Conflicto

de proceso:
Causado por desacuerdos de cmo debe
realizarse el trabajo

Clases de conflictos

Competencia sobre
recursos escasos
Diferenciales
de poder

Diferenciacin en
tamao y
especializacin

conflicto

Ambigedades
sobre
responsabilidades
o jurisdiccin

Interdependencia
entre unidades
laborales

Factores de conflicto

Sistema
competitivo de
recompensas

ETAPAS
Oposicin o incompatibilidad potencial
Cognicin y personalizacin
Intenciones
Conducta
Resultados

El proceso del conflicto

Comunicacin:

Dificultades semnticas, malentendidos y ruido

Estructura:
Tamao y especializacin de roles laborales.
Ambigedad/claridad jurisdiccional. Incompatibilidad de
miembros o de objetivos. Estilos de liderazgo
(participativos o cerrados). Sistema de recompensa (lo
que uno pierde otro gana).
Dependencia o interdependencia de grupos.
Variables personales:
Diferencias en sistemas de valores de individuos. Tipos
de personalidad.

Etapa I. Oposicin o incompatibilidad

potencial

Conflicto

percibido:
Conciencia de uno o ms actores de la
existencia de condiciones que crean
oportunidades
para
surgimiento
de
conflicto
Conflicto sentido:
Involucramiento emocional en un conflicto,
generando ansiedad, tensin, frustracin
u hostilidad

Etapa II. Cognicin y personalizacin

Decisiones de actuar de determinada

manera
Dimensiones de las intenciones:
Cooperacin.- Intentando satisfacer
preocupaciones de la contraparte
Egosmo.Intentando
satisfacer
intereses propios.

Etapa III. Intenciones

las
los

Competir.- El deseo de satisfacer los deseos

propios, sin importar el impacto sobre la
contraparte en un conflicto. Egosta y no
cooperador.
Colaborar.- Una situacin en la cual los
actores de un conflicto desean satisfacer
totalmente los intereses de todas las partes
Egosta y colaborador
Evasin.- El deseo de retirarse o suprimir un
conflicto No egosta y no cooperador

Intenciones

Ceder.- La disponibilidad de un actor del

conflicto de colocar los intereses de su
oponente por encima de los propios No
egosta y cooperador
Llegar a un acuerdo.- Una situacin en la
cual cada lado en un conflicto est
dispuesto a ceder algo Entre el egosmo y
la cooperacin.

Intenciones

Niveles de intensidad del conflicto

Conflicto de
aniquilacin

Esfuerzos para destruir a

la otra parte
Agresiones fsicas
Amenazas y ultimtum
Ataques verbales fuertes
Cuestionamiento de la
otra parte

No hay conflicto

Desacuerdos y
malentendidos menores

Etapa IV. Conducta

Solucin

de problemas: mtodo interactivo, crculos de calidad

Metas de orden superior: para que slo se puedan resolver en
grupo
Ampliacin de recursos: cuando el problema es la falta de
recursos
Evasin: apartarse de los problemas o suprimirlos
Allanamiento: restar importancia a las diferencias al tiempo
que se subrayan los intereses comunes de las partes en
conflicto
Arreglo: cada parte del conflicto cede algo de valor
Mandato: autocracia, uso del poder
Modificar la variable humana: relaciones interpersonales
Modificar las variables estructurales: de orgnica o mecnica

Tcnicas para resolver conflictos

Comunicacin
Incorporar

externos

Reestructurar
Nombrar

la organizacin

a un abogado del diablo

Tcnicas de estimulacin del

conflicto

10 CLAVES PARA SUPERAR UN CONFLICTO

> 1. Mantente fresco cuando otros estn furiosos y pierdan la cabeza. Tienes el
control sobre tus emociones, no lo pierdas. No se trata de no demostrar tu
molestia, sino de hacerlo mesuradamente, sin despus arrepentirte de una
accin cometida en un momento de descontrol.
> 2. Recuerda que cada discusin tiene al menos tres puntos de vista: el tuyo, el
del otro y los de terceros, los cuales probablemente estn ms cerca de la
objetividad. Siendo ms verstil y viendo las cosas desde la perspectiva de los
dems enriquecers tu propio punto de vista.
> 3. Espera a calmarte antes de hablar. Ten en cuenta que la relacin es ms
importante que la discusin. Dale ms relevancia a las personas que a las
opiniones.
> 4. Trata a toda persona con la cual tengas contacto como si fuera un pariente
rico, de quien esperas ser incluido en su testamento. Nunca te arrepientas de
tratar muy bien a la gente. Es el mejor negocio en todos los sentidos.
5. Busca el lado positivo y agradable, aun de las situaciones ms complicadas y
dolorosas. Es una disciplina que te ayudar a pasar ms fcilmente, los
momentos difciles, y a convertir los problemas en oportunidades.
56

6. Establece el hbito de hacer preguntas y, sobre todo, de escuchar las

respuestas. Pregunta antes de reaccionar. Algunas veces disparamos y
despus preguntamos. Tambin preguntamos, pero escuchamos para
contestar, y no para entender.
7. No hagas o digas nada que pueda herir o hacerle dao a otra persona.
Afrrate al proverbio que dice que todo lo que uno haga, se le devolver.
La gente no recuerda tanto lo que t dices o haces, sino la intencin con la
que lo haces.
8. S consciente de la diferencia entre anlisis amigable y crtica
destructiva. Observa si el propsito de tus palabras es ayudar, desahogarte o
hacer dao.
9. Ten presente que si toleras a los dems, ellos tambin sern pacientes
contigo en los aspectos no muy gratos de tu personalidad.
10. El verdadero lder sabe reconocer sus errores y aceptar
responsabilidad. No olvides que un conflicto bien manejado fortalece la
relacin, y te ayuda a aprender de las diferencias.
EL pensamiento positivo es una disciplina que, ejercitada con constancia, te
57
dar el poder de cambiar tu entorno y, por consiguiente, tu vida.

Competir

Colaborar

Llegar a un
acuerdo
Evasin

Ceder

Mejorar

calidad de decisiones

Promover

innovacin y creatividad

Permitir

inters y curiosidad

Airear

problemas y tensiones

Generar

auto-evaluacin

Etapa V. Resultados funcionales

Impedir

comunicacin

Reducir

cohesin

Lucha

interna en lugar de metas

Detener

trabajo de grupo

Amenazar

supervivencia de grupo

Etapa V. Resultados disfuncionales

Situacin

Nivel de
conflicto

Tipo de
conflicto

Caractersti
cas internas

Resultados

Bajo o nulo Disfuncional

Aptico,
esttico

Bajo

ptimo

Funcional

Viable,
innovador

Alto

Alto

Disfuncional

Catico,
problemtico

Bajo

Conflicto y funcionamiento
organizativo

Negociacin.-

Proceso en el cual dos o

ms
actores
intercambian
valores,
tratando
de
acordar
la
tasa
de
intercambio entre ellos.

Batna

o mapan.- La mejor alternativa que

se tiene a un acuerdo negociado. El ms
bajo valor aceptable para un actor de una
negociacin

Negociacin

Preparacin y
planeacin

Definicin de
Reglas del
juego

Cierre de acuerdos
e
implementacin

Clarificacin y
justificacin

Regateo o negociacin
y solucin de
problemas

El proceso de negociacin

Describa

el problema de la negociacin

Identifique
Use

a las personas involucradas

empata para analizar la situacin

Registre

las necesidades y temores de los

participantes sobre el problema

Mapeo de la negociacin

Durante la fase de mapeo, use empata

para pensar sobre las necesidades,
preocupaciones, metas y el posible
comportamiento de los participantes.

Empata

Considere y evale una amplia gama de

resultados posibles antes de que la
negociacin comience

Anticipe resultados posibles

Determine el objetivo en trminos de lo que

quiere lograr y lo que piensa que los otros
buscan:
Ganar- perder
Perder-perder
Ganar-ganar

Determine el resultado de la
negociacin

Usted

Resentimiento

Solucin
Otro

Implicaciones de ganar-perder

Usted

Resentimiento

Resentimiento

Otro

Implicaciones de perder-perder

Usted

Solucin

Solucin

Otro

Implicaciones de ganar-ganar

El

problema fue identificado?

Es claro el objetivo de la negociacin?
Qu quiere mantener?
Qu est dispuesto a ceder?
Estn registrados todos los hechos
relevantes?
Cules son los resultados posibles de la
negociacin?
Existe un plan de contingencia listo?

Revisar lista de planeacin

Caractersticas de
la Negociacin

Negociacin
Distributiva

Negociacin
Integrativa

Recursos disponibles

Cantidad fija

Cantidad variable

Motivaciones
primarias

Yo gano-t pierdes

Yo gano-t ganas

Intereses primarios

Opuestos

Congruente

Enfoque de relaciones De corto plazo

De largo plazo

Los dos tipos de Estrategias de

Negociacin

Punto de resistencia
de B

Rango de
aspiraciones
de A

Punto de resistencia
de A

Rango de
acuerdos

Objetivo de B

La zona de Regateo

Rango de
aspiraciones
de B
Objetivo de A

Posicin Suave

Posicin Dura

Por Principios

1- Los participantes son

amigos
2- La meta es el
acuerdo
3- Haga concesiones
para cultivar la relacin
4- Sea suave con la
gente y el problema
5- Confe en los dems
6- Cambie su posicin
con facilidad
7- Ofrezca

1- Los participantes son

adversarios
2- La meta es la victoria
3- Exija concesiones
como condicin de la
relacin
4- Sea duro con la gente
y el problema
5- Desconfe de los
dems
6- Endurezca su posicin
7- Amenace

1- Los participantes son

solucionadores de
problemas
2- Meta: resultado
sensato, eficiente y
amistoso
3- Separe personas de
problemas
4- Suave con personas,
rgido con problemas
5- Procede
independientemente de
confianza
6- Cntrate en
intereses, no posiciones.
7- Busca intereses

Qu posicin negociadora
adoptaras?

Posicin Suave

Posicin Dura

Por Principios

8- Exponga su lmite
inferior
9- Acepte prdidas
unilaterales para llegar a
acuerdo
10- Busque la respuesta
nica, la que ellos
aceptarn
11- Insista en un acuerdo
12- Trata de evitar
contienda de voluntades
13- Cede ante presin

8- Engaa respecto a su
lmite inferior
9- Exija beneficios
unilaterales como precio del
acuerdo
10- Busque la respuesta
nica, la aceptable para
usted
11- Insista en su posicin
12- Trate de ganar la
contienda de voluntades
13- Presione

8- Evita tener un lmite

inferior
9- Genera alternativas de
beneficio comn
10- Desarrolla opciones
mltiples para elegir
despus
11- Insiste en usar criterios
objetivos
12- Trata de alcanzar
resultados basados en
normas
independientemente de la
voluntad
13- Razona y mantente
abierto a los
razonamientos, cede ante el
principio, no ante la
presin.

Qu posicin

Planea la negociacin
2. Adopta una perspectiva ganar-ganar
3. Mantn altas tus aspiraciones
4. Usa lenguaje simple y accesible
5. Formula muchas preguntas y escucha con los ojos y
odos
6. Construye relaciones slidas
7. Mantn tu integridad personal
8. Conserva las concesiones
9. Haz de la paciencia una obsesin
10. Infrmate de la cultura local y adapta tu estrategia al
pas husped.
1.

10 imperativos de negociacin

Establece

metas superiores
Separa a las persona de los problemas
Enfcate en intereses y no en posiciones
Inventa opciones de ganancia mutua
Usa criterios objetivos para evaluar
alternativas
Define el xito en trminos de ganancias
reales y no de prdidas imaginarias

Marco para la solucin colaborativa

de problemas

Identificacin del problema

Adjudcate el problema como tuyo
Describe brevemente tu problema en trminos de
comportamientos (x), consecuencias (y) y sentimientos (z)
Evita conclusiones evaluativas y atribuir motivos a la
contraparte
Persiste hasta que te entiendan
Promueve la discusin entre las partes
Administra la agenda, acrcate gradualmente a los problemas
Generacin de Soluciones
Enfcate en intereses comunes como base para pedir un
cambio

Solucin colaborativa de
problemas: El Iniciador

Identificacin del problema

Establece un clima de resolucin conjunta de
problemas mostrando inters y preocupacin
Busca informacin adicional sobre el problema a
travs de preguntas
Expresa su acuerdo con algunos aspectos de las
posiciones del interlocutor
Generacin de Soluciones
Pide sugerencias de opciones aceptables para su
contraparte

Solucin colaborativa de
problemas: El Respondiente

Identificacin del Problema

Reconoce que existe un problema y propn una perspectiva de
resolucin de problemas para resolverlo
Mantn una posicin neutral hacia los actores mientras averiguas
sus perspectivas
Sirve como facilitador, no como juez
Mantn la discusin orientada hacia los temas y no hacia las
personas
Generacin de Soluciones
Explora las opciones enfocndote en intereses y no en posiciones
Asegrate de que todas las partes comprenden y apoyan la
solucin acordada
Establece procedimientos de seguimiento

Solucin colaborativa de
problemas: El Mediador

Investiga a tu oponente
Comienza con una apertura positiva
Dirgete a los problemas, no a personalidades
Presta poca atencin a las ofertas iniciales
Enfatiza en soluciones ganar-ganar
Crea un clima abierto de confianza

Mejorando las habilidades de

negociacin

Competencia
Actitud

de superioridad
No escuchar los puntos de vista de los
otros
Atribuir caractersticas de personalidad
Amenazas
Ofensas intencionales
Violar reglas sociales

Factores o procesos que elevan el nivel de

conflicto en una situacin de negociacin