REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL FRANCISCO DE MIRANDA

DECANATO DE POSTGRADO
MAESTRA EN GERENCIA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
ASIGNATURA: LIDERAZGO Y MANEJO DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES

EL LDER Y EL
CAMBIO

Santa Ana de Coro, Noviembre de 2008

Autores:
Ing. Edgar Medina
Ing. Miguel Bello
Ing. Luis Pia
Ing. Zorzir Primera
Ing. Francisco Zambrano

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

CONTENIDO DE LA
PRESENTACIN

Definiciones
Manejo del Cambio
Tipos
Teoras de Cambio
Enfoques actuales de Cambio
Resistencia al Cambio
El Lder como agente de Cambio
El Lder que Aprende

Definicione
spartido poltico, de un grupo social o
Lder: Director, jefe o conductor de un
de otra colectividad. (Enciclopedia Salvat Diccionario, 1972)

Segn Daft (2006), el lder es aquella persona capaz de crear una visin
que inspire a las personas y un entorno en el cual ellas gocen de las
facultades, la libertad y el deseo necesarios para alcanzar magnficos
resultados
Aunque se tiende a esteriotipar a los lderes como personas con cualidades
diferentes, bien afirma Daft que para lograr un liderazgo eficaz se necesita
que tanto el lder como sus seguidores sean personas eficaces.
El Lder es carismtico, aunque no es una condicin indispensable para
liderar (Sconfeld 2000).
Es importante distinguir entre las cualidades de un lder y de un jefe.

1
Gerente/administrador/
responsable a cargo

Lder

Solo administra

Innova

Es una copia de otros

Es original, marca su estilo,

despliega su yo.

Es conservador, contiene las cosas

dentro de cierto margen que
considera que no debe exceder

Desarrolla nuevas posibilidades sin

dejar de preocuparse por los logros

Se concentra en los procedimientos

y en las estructuras

Se concentra en las personas, en su

bienestar, su creatividad y sus
aportes.

Se vale del control para asegurarse

de que las personas trabajen

Inspira confianza, supervisa para

ayudar, sin olvidarse de que su
responsabilidad son los objetivos y
las personas

Tiene una visin de corto plazo

Su perspectiva va ms all: busca

imaginar qu pasar o qu debera
pasar despus de su responsabilidad
inmediata

1
Gerente/administrador/
responsable a cargo

Lder

Sus preguntas favoritas son cmo y

cundo

Sus preguntas favoritas son qu y

por qu y luego cmo y cundo

Acepta el statu quo

Desafa el statu quo en busca de una

mejor manera de hacer las cosas

Es el clsico buen soldado

Sabe obedecer pero tambin es

capaz de no depender de nadie.

Hace las cosas bien

Hace lo correcto, lo que debe

hacerse para lograr el fin buscado, y
esto incluye procurar el crecimiento
de las personas y desarrollar nuevos
aportes para el logro de la misin.

1
LIDER AUTOCRATICO
De origen griego, la palabra autocracia significa gobernarse a s mismo, es
decir, el poder ilimitado en las manos de una sola persona.
Por ello los lderes autocrticos:
Determinan todas las normas del grupo.
Dictas las tcnicas y pasos de la actividad, uno a la vez, para luego
para finalmente incorporar un plan incierto dentro de la organizacin
general del grupo.
Asigna las tareas a realizar y los compaeros de trabajo.
Es personal en sus elogios y crticas, se mantiene apartado de
participar, excepto al demostrar las tcnicas.

Lpez, 2006.

LIDER DEMOCRATICO
Del griego DEMOS: pueblo y KRATOS: gobierno o autoridad, y significa
gobierno o autoridad del pueblo.
Por ello los lideres democraticos:
Alientan y ayudan a tomar decisiones de grupo en todas las
actividades.
Indican los pasos generales encaminados a una meta y alientan la
realizacin general de los planes.
Dejan la direccin del trabajo y la eleccin del trabajador al arbitrio del
grupo.
Es objetivo en sus elogios y crticas y participan en las actividades del
grupo, sin hacer demasiado.

Lpez, 2006.

LIDER PATERNALISTA
Algunos jefes, en lugar de imponer rdenes "venden" sus ideas de forma
paternalista dando consejos e insinuando "lo peligroso de no cumplir con el
deber".
Acostumbra a insinuar o prometer posibles premios, lo que incentiva al
empleado pero posteriormente les hacen caer ms en el desnimo,
sintindose engaados y frustrados con las falsas promesas.
Este lder tiene similitudes con el lder autoritario en el sentido de:
Los trabajadores son inferiores
Deben obedecer
Se les paga para cumplir
Los conflictos deben reprimirse
El orden debe imperar por presin o persecucin.
"Yo estoy bien, los otros estn mal", Yo mando, tengo la verdad y los
trabajadores deben obedecerme por las buenas o por las malas"

Lpez, 2006.

LIDER PARTICIPATIVO

La direccin participativa se basa en un concepto positivo de la posicin

existencial: "yo estoy bien - t ests bien".
Se considera que la gente es buena en general, aspira a lo mejor y la
manera de llegar grandes logros es encaminar los esfuerzos de todos
hacia un fin comn.

El mando participativo tiene el poder controlado y limitado a su campo de

delegacin. Los conflictos se tratan, se abordan y se resuelven con la
participacin de las partes implicadas. El clima de trabajo es sano, positivo,
motivador y la imagen de empresa, mandos y colaboradores es de
verdaderos lderes triunfadores. Los trabajadores se sienten orgullosos de
pertenecer a una empresa de la que emana un sano prestigio
Lpez, 2006.

1
Santos (2004) nos presenta otro tipo de lder

LIDER LIBERAL
Delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones.
Espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia
motivacin, gua y control.
Proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
El subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este
enfoque tenga un resultado final.

CAMBIO ORGANIZACIONAL

El cambio puede definirse como la modificacin de un estado, condicin

o situacin.
Es una transformacin de caractersticas, una alteracin de dimensiones
o de aspectos ms o menos significativos.

CAMBIO ORGANIZACIONAL

Algunos
Tipos
Organizaciones:

de

Cambio

en

las

El rediseo total o parcial de la estructura

organizacional,

El impacto de diversas variables

macroeconmicas,
Fusiones,
Adquisiciones,
Incorporacin de nuevas tecnologas,
Creacin de nuevas unidades de negocios,
Implementacin de nuevos procesos.

Existen diferentes maneras de reaccionar ante los nuevos hechos:

- Negacin de la realidad: desconocer, negar, ignorar, o despreciar el nuevo hecho.
- Resistencia (Pasiva o activa): resistir al hecho nuevo, oponerse a cambios anticipados, o
consecuentes del nuevo hecho.
- Acomodacin inercial: acomodarse, aceptar amorfamente, dejarse llevar por la inercia, esperar
pasivamente que las cosas ocurran.
- Cambio planeado: percibir, entender y asimilar el nuevo hecho, integrndolo con el que ya existe:
desarrollar (se), evolucionar, innovar, perfeccionar, crear, prever y planear soluciones y acciones,
cambiar de modo intencional, aprovechando toda la potencialidad de crecimiento personal u
organizacional.
- Subversin o revolucin: atacar y destruir lo que ya existe, reconstruir slo en funcin del nuevo
hecho, rechazando y eliminando lo actual por haberse vuelto anticuado e ineficaz, o por tener el
germen de la resistencia al cambio o del retroceso inercial.

3
Tipos de Cambio

Cambio en la estructura: Las responsabilidades organizacionales de los

gerentes incluyen actividades como elegir el diseo formal de la organizacin,
asignar la autoridad y determinar el grado de formalizacin.

3
Tipos de Cambio

Cambio de la tecnologa: Los gerentes tambin pueden cambiar la tecnologa

utilizada para convertir las entradas en resultados. Los estudios ms antiguos de
administracin (como el trabajo de Taylor y los Gilberth) realizaban esfuerzos
encaminados al cambio tecnolgico.

3
Tipos de Cambio
Cambio en las personas: El cambio reemplaza lo conocido por ambigedad e
incertidumbre. Se dice a menudo que la mayora de las personas detesta
cualquier cambio que no resuene en sus bolsillos. Por qu las personas se
resisten al cambio?. Un individuo se resiste al cambio por las razones siguientes:
incertidumbre, hbito, preocupacin por prdidas personales y la creencia de que
el cambio no beneficia a la organizacin.

Proceso de Facilitacin del Cambio

Para empezar a comprender el proceso de facilitacin del
cambio, y lograr que el mismo genere valor sin dejar de
reconocer las prdidas que todo cambio supone, habr que
reconocer la existencia de al menos tres elementos:

Una Situacin Actual,

necesitamos abandonar,

la

que

por

algn

motivo

Una Situacin Deseada, a la que queremos, o nos

sugieren debemos llegar, y

Un Momento Difuso, crtico, difcil de mensurar y ms

an de facilitar: la Transicin.

Entorno

Entorno

Entorno

Entorno

LA TRANSICIN

Es el proceso psicolgico por el que las personas deben pasar

para encontrarse en sintona con la nueva situacin.
El cambio no sucede sin este proceso.

Es ese momento intermedio entre la situacin actual y la

deseada, durante el cual por un lado, se escuchan los
beneficios que generar trabajar de acuerdo a la situacin
deseada. Pero por otro lado, no queda otra alternativa que
seguir operando a la vieja usanza.

Tipos de Toma de Decisiones por el Lder

frente al Manejo al Cambio

Autocrtico: Toma la decisin con la informacin que

posee y la implanta sin consultar a nadie.

Autocrtico Consultivo: Obtiene informacin necesaria

de los subordinados sin plantearle el problema y luego
toma la decisin por s mismo. El deber del subordinado es
ofrecer informacin.
Modelo de participacin del Lder
de Vroom y Yetton

Tipos de Toma de Decisiones por el Lder

frente al Manejo al Cambio

Consultivo Individual: Comparte el problema con los

subordinados individualmente, obteniendo informacin, y
luego toma la decisin, que puede reflejar o no las
sugerencias de los subordinados.

Consultivo Grupal: Comparte el problema con los

subordinados como grupo, obteniendo informacin y
sugerencias, y luego
toma
la decisin,
Modelo
de participacin
del Lderque puede reflejar o
de Vroom y Yetton
no las sugerencias del grupo.

Tipos de Toma de Decisiones por el Lder

frente al Manejo al Cambio
Grupal: Comparte el problema con sus subordinados como
grupo, se producen ideas, informacin y sugerencias. Llega
a un consenso acerca de la solucin y el lder puede
aceptar y ejecutar la solucin del grupo.

Delegativo: El lder delega la solucin e implantacin de

la solucin del problema a sus subordinados
Modelo de participacin del Lder
de Vroom y Yetton

3
Reglas de Oro en la Toma de Decisiones Estratgicas
El Lder y el Manejo del Cambio
Caso

Regla de Oro

Si no tengo informacin

Autocrtico Consultivo

Si el grupo no es confiable o genera

conflicto reunirlos

Consultivo Individual

Pudiendo yo tomar la decisin,

percibo que el grupo es confiable y
est comprometido

Grupal

Modelo de participacin del Lder

de Vroom y Yetton

PROCESOS DE GERENCIA

CICLO DE CAMBIOS EN
SISTEMAS ABIERTOS

PREVISIN
PLANEACIN
DECISIN
ORGANIZACIONES / ESTRUCTURA

CAMBIOS EN EL
MEDIO EXTERIOR
SOCIEDAD,
COMUNIDAD

CULTURA
CULTURA

CAMPOS:
ECONMICO
FINANCIERO
INDUSTRIAL
EDUCACIONAL
PSICOSOCIAL
MILITAR
POLTICO
TECNOLGICO

IMPACTOS
SOBRE LA
ORGANIZACIN
DEMANDAS
OPORTUNIDADES
TECNOLOGAS
RECURSOS
DESAFOS
CAMBIOS
RESTRICCIONES

COORDINACIN / INTEGRACIN
CONTROL
INFORMACIN
CULTURA DE
LA EMPRESA
PROCESOS COMPORTAMENTALES
NECESIDADES, VALORES
MOTIVACIN, EXPECTATIVAS

CAMBIOS
NO PLANEADA
NO SISTEMTICA
PLANEADO (D.O.)
CRISIS (CATICO)
REVOLUCIONARIO

ESTILOS PERSONALES
LIDERAZGO / PODER
COMUNICACIN
DINMICA DE LOS GRUPOS
DINMICA INTERGRUPOS
SOLUCIN DE CONFLICTOS

EFICACIA
(SALUD)

Teoras del cambio

Ciclo de Vida
Representadas por la metfora del organismo, explican el
cambio como un proceso interno, progresivo y ya programado en la
propia organizacin.
Las fases y etapas del cambio pueden ser alteradas slo en parte
por contingencias externas y son acumulativas y estn concatenadas.
El cambio est determinado por la bsqueda de una adaptacin
suave al medio, regulada internamente por la propia organizacin.

Teoras del cambio

Teleolgico
Parte del concepto de una causa final y entienden el cambio como
una consecuencia de la necesidad que tienen las organizaciones de
alcanzar constantemente nuevos objetivos y fines.
Los lderes son agentes de cambio y los miembros de la organizacin
ayudan a su construccin
Ve el cambio como un ciclo que se inicia con la formulacin de
metas y sigue con la implementacin.
La secuencia emerge a travs de la construccin social de una visin
final entre los que conforman la entidad.

Teoras del cambio

Dialctico
Sostienen que las organizaciones evolucionan como consecuencia de
actuar en contextos en los que existen sucesos, valores y fuerzas que
compiten constantemente entre si para ejercer dominio sobre aquello en
lo que inciden.
El conflicto emerge entre tesis opuestas, una anttesis para producir la
sntesis, que se convierte con el tiempo en la tesis para el prximo ciclo
de progresin dialctica.
La raz del cambio es la constante situacin de confrontacin y conflicto
en que acta la organizacin.

Teoras del cambio

Evolucionista
Estas teoras sostienen que, al igual que los organismos sometidos estn
sometidos a evolucin
Las organizaciones se transforman siguiendo un curso en el que se
producen variaciones los cambios que pueden ser afortunados o no
desapareciendo las organizaciones menos eficientes y efectivas
La aparicin de mutaciones o cambios revolucionarios consecuencia de
fuertes transformaciones del entorno y retenciones o consolidaciones de
los cambios que facilitan la adaptacin al entorno
Determinan el cambio la escasez de recursos, la competitividad y la
seleccin y pervivencia de las organizaciones ms eficientes y efectivas

Teoras del Cambio

MODO DE CAMBIO

Prescrito

(cambio conflictivo)

(cambio competitivo)

Variacin

Seleccin

Construido

DIALCTICA

EVOLUCIN

Entidades
mltiples

Retencin

Tesis
Conflicto

UNIDADES
DE CAMBIO

Escasez
Seleccin ambiental
Competencia

CICLO DE VIDA
(cambio regulado)

Entidad
nica

Anttesis

Sntesis

Pluralismo, diversidad
Confrontacin
Conflicto

TELEOLOGA
(cambio intencionado)

Fin

Insatisfaccin

Implementar
Cosecha

Bsqueda/
Interaccin

Inicio
Crecimiento

Programa inmanente
Regulacin
Adaptacin

Visualizar metas
Aprobacin
Construccin social
consenso

Van de Ven y Poole, 1995

Teoras del Cambio

La inercia estructural, de Hannan y Freeman, en la que se sostiene que

las organizaciones propenden a obtener con seguridad determinados
resultados y a transmitir a los clientes informacin consistente sobre sus
actuaciones, para lo cual han de asegurar una cierta estabilidad a sus
objetivos, estndares de rendimiento y estructura, lo que genera la
necesidad de proteger su estabilidad.

Teoras del Cambio

La teora del cambio discontinuo, formulada inicialmente por Tushman y

Romanelly, sostiene que el cambio ocurre como consecuencia de un
proceso que se articula en dos ciclos:
El primero, de carcter convergente y de larga duracin, caracterizado
por la estabilidad y el crecimiento
El segundo es de reorientacin como consecuencia de desajustes de la
organizacin con el entorno

Teoras del Cambio

La teora de Weick de las organizaciones como sistemas autnomamente

acoplados, en la que, partiendo de la distincin entre las fuerte y
dbilmente acopladas, se sostiene que mientras que en las primeras los
procesos de cambio han de ser radicales en las segundas ocurren de forma
progresiva, mediante la seleccin y retencin continua de aquellas prcticas
que generen una mayor eficiencia y efectividad.

Enfoques del Cambio

MEDIOS

ECONMICO

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Propsito

Utilidades

Desarrollo de las competencias de los

trabajadores

Liderazgo

De Arriba abajo

Participativo

Enfoque

Estructura
estrategias

Motivacin

Los
Incentivos Los incentivos retrasan el desempeo
guan
el
desempeo

y Cultura

Fuente: Hellriegel y Slocum

LA RESISTENCIA AL
CAMBIO
Es positivo que las organizaciones y sus miembros

se resistan al cambio?
SI: proporciona estabilidad y predecibilidad en el comportamiento
NO: obstaculiza la adaptacin y el progreso. Fuente de conflicto.

La resistencia puede

ser:
Manifiesta o implcita
Inmediata o diferida

RESISTENCIA AL
CAMBIO

Falta de reconocimiento de la necesidad de cambio.

Temor a lo desconocido, a las consecuencias desfavorables dentro
de la organizacin y a la reduccin del poder individual o grupal.
Recelo acerca de las verdaderas motivaciones de los
organizadores.
Incertidumbre sobre la propia capacidad para adquirir nuevas
destrezas.
Dificultad para resolver la disonancia entre creencias previas y la
realidad presente.

LA RESISTENCIA AL
CAMBIO
Otros factores que tambin contribuyen a esta

resistencia son:

Las ambigedades que conlleva el cambio, al ser una

alteracin de la realidad.
Los estereotipos que se rompen y se crean.
La disminucin de la influencia de algunos, ya que el
cambio podra inhibir un poder impuesto.

LA RESISTENCIA AL
CAMBIO
Hbitos

Factores econmicos

Seguridad

Resistencia Individual
Temor a lo desconocido

Procesamiento selectivo
de la informacin

LA RESISTENCIA AL
CAMBIO
Amenaza a las asignaciones
de recursos ya establecidas

Enfoque limitado del cambio

Inercia del grupo

Inercia estructural
Amenaza a la experiencia

Resistencia Organizacional
Amenaza a las relaciones
de poder ya establecidas

RESISTENCIA AL
CAMBIO

Escala Actitudinal ante el Cambio

Sabotaje

Colaboracin
Protesta
Indiferencia
Aceptacin
Apoyo
Cooperacin
Plena identificacin

LA RESISTENCIA AL
CAMBIO
Cmo vencer la Resistencia al Cambio?

Educacin y comunicacin
Participacin
Facilitacin y apoyo
Negociacin
Influencia social
Coercin

Cmo vencer la Resistencia al Cambio:

Mtodo
Educacin y
comunicacin
Participacin e
involucramiento

Facilitacin y
soporte

Negociacin y
acuerdos

Manipulacin

Usar cuando...
Ventajas
Desventajas
Personas con pobre
Reduce la
Puede consumir
informacin
ambigedad
mucho tiempo
Las personas
tienen informacin
Ayuda a construir
Puede consumir
importante o poder
compromiso
mucho tiempo
para resistirse
Hay deseo de
Se ajusta
Puede consumir
cambiar pero las
directamente a las tiempo y puede ser
dificultades
necesidades
costoso
interfieren
Una persona o
Puede ser costosa;
Ayuda a sobrellevar
grupo debe perder
otros pueden
una fuerte
algo para lograr el
querer "tratos"
resistencia
cambio
similares
Otros mtodos no
funcionan o son
muy caros

Cuando la
Coercin implcita y
velocidad es
explcita
importante y hay un
agente de poder

Puede crear futuros

Puede ser rpido y
problemas a causa
barato
de la manipulacin
Rpido, y quita
fuerza a la
resistencia

Es peligroso por
que la gente se
puede poner furiosa

La Resistencia al Cambio
Inters personal
Culturas que valoran
la tradicin

Falta de confianza y
comprensin
Incertidumbre

Diferentes
perspectivas y
objetivos

Modelos de Cambio organizacional

Modelo en tres etapas de Lewin

Modelo de anlisis del campo de fuerzas

Modelo en Tres Etapas de Lewin

Descongelar

Cambiar

Recongelar

Estado
deseado
Fuerzas
limitadoras

Modelo de Cambio del

Campo de Fuerzas

Status
quo
Fuerzas
impulsoras

Tiempo

EL LIDER COMO AGENTE DEL CAMBIO

Para evaluar el desempeo de un lder es conveniente focalizarse en
evaluar su eficacia y su eficiencia para alcanzar en tiempo y forma los
objetivos definidos.
El lder busca cambiar el status quo y transformarlo, de all su relevancia
como agente del cambio
Para ser un agente del cambio es ms importante poseer ciertas y
precisas habilidades que contar con un determinado conocimiento
tcnico

EL LIDER COMO AGENTE DEL CAMBIO

Los agentes del cambio deben poseer las siguientes habilidades:
Comprenden

con facilidad la relacin entre los objetivos estratgicos

del proceso de cambio y cada uno de los planes o actividades
asignadas.

Son

grandes hacedores: les entusiasma implementar las soluciones

y ver con sus propios ojos que lo previamente pensado y planeado
efectivamente fue instalado; tienen tambin sensacin de urgencia.

EL LIDER COMO AGENTE DEL CAMBIO

Los agentes del cambio deben poseer las siguientes habilidades:
Suelen

ser personas apasionadas (no necesariamente extrovertidas)

con las tareas o actividades que realizan. Estn contentos con el
trabajo que tienen, que no es lo mismo que pensarlos conformistas.

Sin

lugar a dudas, poseen un nivel de ubicacin y madurez que los

distingue de los dems.

EL LIDER COMO AGENTE DEL CAMBIO

Los agentes del cambio deben poseer las siguientes habilidades:
Conocen sus lmites; y; saben cundo, cmo y a quin pedir ayuda.
Generan reconocimiento del resto del grupo.
Poseen

habilidades (a veces de manera intuitiva) de gestin de

proyectos: priorizan, delegan, controlan, premian y castigan.

Muestran resultado

EL LDER QUE APRENDE

Una organizacin inteligente y quien dirige la organizacin es aquella
que aprende con el cambio, tiene muy clara su misin es el proyecto
general para dirigir e impulsar las actividades de la empresa con todos
los que se vinculan con ella, y sabe que para lograr sus objetivos y
metas requiere no slo posicionarse en el mercado sino adems tener
una planeacin estratgica, que con base en su misin y su visin
formule, implemente y evale la situacin de la empresa.
Para ello se requiere de la retroalimentacin del proceso y que se tomen
decisiones sistmicas para alcanzar los objetivos de la empresa.

EL LDER QUE APRENDE

En ste tipo de organizacin las personas van a estar motivadas par

seguir aprendiendo

Para las organizaciones inteligentes, todos los elementos van a estar

dados, lo nico que falta es pasar de la invencin a la innovacin, de
tal manera que en el S. XXI vamos a decir que todas las
organizaciones van a ser inteligentes y las que no lo son van a
desaparecer.

EL LDER QUE APRENDE

Para formar organizaciones inteligentes se requiere las
siguientes disciplinas

Pensamiento sistmico: Cuando dentro de la organizacin

todas sus partes se relacionan, todo est concatenado. Esta
organizacin inteligente se va a construir teniendo en cuenta
que est dentro de otro sistema.

EL LDER QUE APRENDE

Modelos mentales: Es una manera o modo de hacer que tiene el

hombre para poder resolver, enfrentarse, pensar y actuar. Tenemos
modelos mentales que favorecen la innovacin y modelos mentales
que entorpecen y nos llevan al fracaso. Para una organizacin
inteligente es importante fomentar los modelos mentales que
favorezcan el desarrollo y la superacin de los problemas..

EL LDER QUE APRENDE

Dominio personal: que no viene a ser otra cosa que el dominio

que tiene el individuo sobre su arte, que lo lleva a ser ms eficaz
y que lo conduce al poder del conocimiento para ampliar sus
horizontes.

Misin compartida: Una organizacin en la que todos tienen una

misma misin o un mismo proyecto, es definitivamente una
organizacin inteligente ya que todos vana a trabajar para
conseguir un mismo fin.

EL LDER QUE APRENDE

Trabajo en equipo: Esto es esencial, porque dentro del equipo de

personas que empiezan a trabajar en conjunto y a dar soluciones en
conjuntos van estableciendo complementaciones adecuadas. Una
organizacin que basa su trabajo en equipo, es la que va a poder
desarrollar enormemente las potencialidades de los individuos, no
individualmente sino socialmente.

EL LDER QUE APRENDE

Si llevamos todas estas cinco disciplinas a la prctica, sta ser una

organizacin inteligente esencialmente horizontal, donde todos
compartirn informacin y donde la participacin activa de las
personas ser fundamental.

Y esta dirigido por un lder

Referencias

Perlson, M. How to understand and influence people and organizations.

Beckhard, R & Pritchard, W. Lo que las empresas deben hacer para lograr una
transformacin total
Schermerhor, J. and others. Basic Organizational Behavior
Guizar Montar, Rafael. Desarrollo Organizacional, Principios y Aplicaciones. 2da
edicin. Mc Graw Hill
Hellfiegel, D. y Slocum, J. (2004). Comportamiento Organizacional. Editorial
Thomson
Daft, Richard. La experiencia del liderazgo. 3era edicin. Internacional Thomson
Editores, S.A. 2006
Gibson, J; Ivancevich, J; Donnelly, J. Las organizaciones. 10ma edicin. Mc
Graw Hill. 2001

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

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Gracias
Graciaspor
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