HACIA LA

EMPRESA
CIUDADANA
EXPONENTE:
JADE YASMIN AGUAYO JULCA
2013-38815

RESUMEN
A. Einstein coment que no exista posibilidad alguna de obtener energa nuclear, que B. Gates afirm que con 640 Kb de memoria podra
llevar toda la informacion que deseara, un presidente de IBM opinaba que en el mundo haba mercado para cinco computadoras, o que Lee
DeForest consideraba la televisin tcnicamente factible pero inviable.

Dispuestos a correr algunos riesgos. La empresa ciudadana puede convertirse en los prximos aos en un elemento vertebrador del debate
sobre qu hacen las empresas, qu esperamos de ellas y qu legitima su actuacin. las empresas funcionaban sin necesidad de tener
especial conciencia de lo que era el mrketing como concepcin y orientacin de la accin empresarial. Hace treinta aos aproximadamente,
las empresas funcionaban sin hablar de calidad y sin tomar en consideracin este factor de forma explcita y consciente.
no estamos simplemente recordando que las empresas deberan tener presente una serie de criterios y de valores a la hora de actuar. una
empresa sin incluir en este anlisis sus responsabilidades ticas, sociales y medioambientales. dentro de algunos aos podramos estar
afirmando sobre la asuncin de las responsabilidades ticas, sociales y medioambientales por parte de la empresa las mismas cosas que hoy
postulamos del mrketing y de la calidad: que resulta inconcebible e inviable una empresa que no asuma estos dos factores como criterios de
actuacin.

PENSAR LA GLOBALIZACION, NO
UNA CUARTADA
GLOBALIZACION, he llegado a considerar la idea de que, por higiene mental, esta palabra debera
ser desterrada de los debates durante un cierto tiempo. Existe la globalizacin identificable
empricamente como resultado de procesos econmicos y tecnolgicos. Existe la globalizacin como
construccin mental que proporciona una clave de interpretacin de los hechos y que orienta la accin
y la toma de decisiones. Existe la globalizacin como ideologa que ayuda a presentar como inevitable
e inexorable el dominio de los globalizadores sobre los globalizados, y que incluso convierte en
reaccionaria la voz de estos. Existe la globalizacin que sirve para legitimar polticas y que permite
presentar decisiones como si fueran cualquier cosa menos una decisin. Existe la globalizacin como
culpable de todas las desgracias y como el adversario al que, como reaccin, cabe oponerse por
principio.

DE DONDE VENIMOS
La responsabilidad social de la empresa (RSE) tiene una larga historia. Puestos a alargarla, podemos remontarnos hasta el origen de la humanidad si
incluimos en ella cualquier texto que hable de las implicaciones o de las relaciones sociales inherentes a las actividades econmicas.

En los aos cincuenta, se habla de la RSE sobre todo en relacin con la conciencia y la voluntad de los directivos. Se trataba bsicamente de una cuestin de
responsabilidad personal.
Pero ya a finales de los cincuenta empez a formar parte de esta conciencia el reconocimiento y la constatacin de una serie de cambios que no afectaban
solamente a la conciencia individual: el aumento del tamao de las empresas, el inicio de los movimientos de derechos civiles o la Guerra Fra con sus
implicaciones tecnolgicas e industriales
Por este motivo, es necesario aprender a hablar de la responsabilidad no en trminos de relaciones interpersonales o de conciencia.
persona o grupo que resulta afectado por las actuaciones de la empresa o que puede ver afectar a sus resultados o a su futuro. Esta relacin entre RSE y
stakeholders ha sido intensa hasta el punto de que, en muchas ocasiones, el anlisis de los stakeholders constitua una etapa obligada de cualquier reflexin
estratgica y, al mismo tiempo, un imperativo de RSE: es decir, equilibrar los intereses y derechos de todos ellos de manera compatible con la viabilidad de la
organizacin.

Porque, de acuerdo con este enfoque, los stakeholders tenan importancia pero no tenan voz. Y, en cualquier caso, se les escuchaba segn su importancia. Es
decir, que el concepto de stakeholder permita explicitar quin lo era y quin no, porque se trataba de una cuestin de hecho, pero en s mismo no permita
valorar cul era el contenido de esta explicitacin, que se realizaba siempre por parte de la empresa, desde su perspectiva y de acuerdo con sus intereses.
Y adems, de globalizacin, el conjunto de interrelaciones corporativas son tambin relaciones multiculturales, y el significado y el valor de lo que las
empresas llevan a cabo depende cada vez ms de lo que tienen que decir al respecto los que se relacionan con ellas.

Llegados a este punto, podramos conformarnos con la constatacin de que la idea de empresa ciudadana constituye la ltima etapa, adaptada a los nuevos
tiempos, de una preocupacin por las relaciones entre empresa y sociedad.

DE QUE SE HABLA
UNA VISIN ESTRATGICA

La idea de empresa ciudadana suele vincularse siempre con una visin a largo plazo, y tambin con una
perspectiva de sostenibilidad. Dow Jones de sostenibilidad, que valora las empresas que lo integran de
acuerdo con una gran diversidad de criterios que no se reducen al de rentabilidad econmica. La idea de
sostenibilidad corporativa presupone que estas empresas alcanzan sus objetivos integrando las dimensiones
econmicas, sociales y medioambientales en sus estrategias empresariales. Evidentemente, tiene una
funcin econmica de informacin para los inversores. Pero precisamente por este motivo, es relevante la
constatacin emprica que, en general, estas empresas alcanzan mejores resultados financieros que otras
empresas que no integran todos estos factores.

Esta perspectiva estratgica suele complementarse con la asuncin de que el crecimiento econmico
sostenido slo es posible en el marco de una sociedad estable, viable y sostenible ella misma; y de que, por
lo tanto, contribuir a ello forma parte de la poltica de empresa con pleno derecho.

Mrketing sin enmarcarla en este planteamiento ms global de sostenibilidad corporativa.

UNA VISIN DE LAS INTERDEPENDENCIAS:

GESTION DE LA REPUTACION
Nos encontramos aqu de nuevo con la globalizacin. En un mundo
interdependiente, determinadas actuaciones ya no pueden llevarse a cabo, al
menos no con tanta impunidad. O expresado con las palabras del director general
de una multinacional en un debate: "Ahora las empresas hemos de actuar con ms
cuidado porque, con Internet, si realizamos un disparate en cualquier rincn de
mundo, al cabo de pocos das ya lo tenemos en la red, a los pocas semanas ya se
producen reacciones en los pases en los que operamos y en nuestra sede central,
y al cabo de pocos meses ya lo notamos en la cuenta de resultados". El llamado
Millenium Poll ,un estudio de mbito mundial, lo pona de relieve: empieza a
percibirse una tendencia hacia lo que podramos denominar "activismo" contra las
empresas en funcin de si la actuacin de estas se considera inaceptable desde la
perspectiva de la responsabilidad social.

Diferencias regionales en el grado de activismo en

relacin con la responsabilidad social corporativa

Como puede comprobarse, el estudio pone de relieve que, de manera perceptible, los consumidores
toman decisiones (como mnimo, en algunas ocasiones) teniendo en cuenta su valoracin de la empresa
en relacin con la responsabilidad social. No puedo extenderme en este punto, pero otros resultados del
estudio permiten concluir que esta tendencia es creciente y que, aunque no puede preverse que llegue a
generalizarse socialmente, s resulta cada vez ms significativa. No debe extraarnos, en este sentido,
que una gran consultora internacional comercialice sus actividades en el campo de la tica empresarial
bajo el nombre de "gestin de la reputacin". Las variables y metodologas que utiliza combinan muchos
de los elementos a los que ya he aludido y, probablemente, su riqueza e inters son mayores de lo que el
ttulo que las engloba parece sugerir. Cedamos la palabra a otro director general: "Puedes tardar veinte
aos en construir una reputacin y cinco minutos en arruinarla". Obviando la pregunta sobre qu puede
haber de substantivo detrs de una reputacin susceptible de ser arruinada en cinco
minutos (o sobre qu tipo de actuacin ha de llevarse a cabo para conseguirlo en tan poco tiempo), lo
que quiero destacar es que la famosa afirmacin de Machado segn la cual "todo necio confunde valor y
precio"

UNA NUEVA MANERA DE

VALORAR LAS EMPRESAS
De forma paralela con la tendencia que acabo de mencionar (y, a menudo, combinndose con ella), en los ltimos aos se ha producido un notable
aumento de las propuestas y experiencias que tienden a evaluar a las empresas no slo en funcin de los resultados econmicos de estas. Un ejemplo
significativo de ello lo constituye el crecimiento de los fondos de inversin ticos, solidarios o medioambientales, especialmente en los pases
anglosajones (donde presentan un volumen y unos resultados muy significativos) pero con una implantacin creciente tambin en otros pases. En
resumen, como resulta obvio, estos fondos no renuncian a la rentabilidad sino a la rentabilidad a cualquier precio y, por lo tanto, se caracterizan por el
hecho de invertir solamente en empresas que cumplen unos determinados requisitos en lo que a su actuacin tica, social o medioambiental se refiere.
Ello obliga a disponer de estudios y evaluaciones de las empresas de acuerdo con

estos parmetros y ha propiciado el aumento de la creacin de instituciones y metodologas acordes con esta orientacin.
Como he apuntado con anterioridad, todas las grandes consultoras mundiales han empezado a trabajar en las reas de auditora social y tica. Resulta
sintomtico que una de las razones aducidas para crear estas reas sea la de dar respuesta a las cada vez ms numerosas demandas y necesidades de
sus clientes en lo que se refiere a la gestin de las cuestiones ticas, sociales y medioambientales, argumento, por otra parte, perfectamente razonable y
previsible.
Existen ms iniciativas en esta lnea. A partir de la asuncin de lo que se ha dado en llamar triple bottom line (es decir, que las empresas no han de
valorarse exclusivamente en trminos econmicos, sino tambin en trminos sociales y medioambientales), comienza a ser habitual que los informes
anuales de las empresas incluyan estas tres dimensiones. Y resulta significativo que, si consultamos las fechas de la primera publicacin de este nuevo
tipo de informes, pueda constatarse que casi todos ellos tienen dos o tres aos de vida. Pero no se trata tan slo de decisiones particulares.
Recientemente se ha desarrollado el SA8000 (que, mediante una auditora independiente, pretende acreditar la actuacin de las empresas en lo que al
respeto de los derechos humanos y laborales se refiere)
y se est trabajando en la elaboracin del AA1000 (que pretende sistematizar una metodologa til para auditar las empresas desde esta perspectiva
ms compleja e integradora). Me he referido ya al ndice Dow Jones de sostenibilidad, y tambin cabe resaltar que comienzan a aparecer listados de
"buenas" empresas o de empresas "mejor" gestionadas, en la medida en que este "mejor" incluye, entre otros, los resultados econmicos, el trato con los
trabajadores, el impacto en el entorno, la responsabilidad social y el compromiso con la comunidad.

DE QUE HABLAMOS Y HACIA

DONDE VAMOS
As pues, como ocurre con tantas otras cosas, bajo la denominacin de empresa ciudadana se engloban iniciativas, prcticas y
planteamientos muy diversos. No obstante, bien mirado, hubiera sido como hacer un puzzle con piezas que encajan
progresivamente, pero sin modelo ni referencia alguna, por pequea que sea, de lo que debera ser el resultado final. Si tenemos
en cuenta, por ejemplo, que tanto Chirac como Clinton promovieron reuniones presidenciales sobre la cuestin, con un tono que
genera la sospecha de que lo que les inquieta es aclarar qu pueden hacer de ms las empresas ahora que a los gobiernos slo les
preocupa qu pueden hacer de menos, comprenderemos que, por modestas que resulten las propuestas, es importante esforzarnos
en comprender qu entendemos por empresa ciudadana y para qu la queremos. Es decir, hemos de saber de qu hablamos y hacia
dnde vamos.
El problema radica en que parece que las empresas que, por las razones que sea (sector, tamao, localizacin, etc.), no puedan
llevar a cabo estas prcticas concretas no han de preocuparse ya por la responsabilidad social. Por el contrario, hablar de empresa
ciudadana comporta, en ltimo trmino, asumir que no estamos hablando de un rea o de un aspecto (por importantes que sean
estos) de la actuacin empresarial, sino de un enfoque de toda la actuacin empresarial que, evidentemente, se concretar de
manera diferente segn las caractersticas y las posibilidades de cada empresa.
Por el contrario, el enfoque que se est proponiendo en la actualidad hace hincapi en una perspectiva ms integradora, que se
orienta a clarificar qu tipo de empresa se quiere ser, y de cmo se entiende y se valora su aportacin a la sociedad. Si nos suena a
complicacin, probablemente sea porque todava influye mucho en nosotros una manera de entender la sociedad como
estructurada en esferas o mbitos separados, y no como una red de interrelaciones.

RELACIONS INTEGRADAS ENTRES

PERSPECTIVA DIFERENTES
Es aqu donde se pone de manifiesto la tensin implcita en las reflexiones sobre la
empresa ciudadana.
En este punto, una mayor lucidez ha de permitirnos evitar reduccionismos, y
conducirnos a ver la empresa ciudadana
como una organizacin capaz de integrar en la prctica la diversidad de sus
dimensiones.

LA EMPRESA CIUDADANA COMO UNA EMPRESA

CAPACITADA PARA EL DIALOGO
Antes ya se ha hecho mencin de la gestin de la reputacin. Y se ha destacado de qu modo puede tener un
componente fuertemente reactivo desde un punto de vista empresarial. Pero tampoco cabe desestimarla. Si lo
que importa es el proceso, la gestin de la reputacin puede constituir la puerta de acceso a un proceso
organizativo que vaya desde una mera gestin reactiva de las nuevas interdependencias hacia una contribucin
activa a la gobernabilidad de las redes de relaciones.

En este sentido, es conveniente no olvidar que la necesidad de asumir la gestin de la reputacin puede
plantearse como resultado de dos dinmicas diferenciadas: por una parte, como respuesta ante presiones y
movilizaciones de los movimientos sociales y de los consumidores; por otra, como voluntad de diferenciarse en el
mercado mediante el activo de compartir valores y compromisos con los clientes. Cabe resaltar que, en ambos
casos, se evidencia la necesidad de aprender a dialogar con los consumidores y las ONG sobre las prcticas y las
actuaciones empresariales.
La empresa ciudadana aprende a dialogar porque reconoce que, en un mundo interdependiente y en proceso de
transformacin, sus valores corporativos y sus criterios de actuacin no tienen un significado fijo y cerrado, y
que slo pueden resultar operativos si no se limitan a ser un elemento de control o indoctrinacin en el seno de
la empresa, sino que se convierten en un referente para el dilogo y la construccin del proyecto de empresa.

LA EMPRESA CIUDADANA COMO

PROYECTO DE EMPRESA
"Sostenible" en el sentido habitual del trmino: crecer sin amenazar su propia viabilidad y la del sistema en el futuro. Pero
"sostenible" tambin en el sentido ms coloquial de "que se aguante", que sea presentable, que valga la pena; que constituya un
proyecto en el que estar implicado tenga sentido, y de tal manera que este sentido se genere desde la misma empresa y por su
actuacin. La empresa ciudadana es una empresa con una cierta perspectiva, que construye su legitimacin de puertas adentro y de
puertas afuera. Porque la preocupacin por crear empresas capaces de integrar todas las dimensiones de su actuacin y que
contribuyan a la gobernabilidad no es slo un mensaje que le llegue a la empresa desde fuera, bajo la forma de presin y exigencia
sociales, sino tambin un compromiso que nace desde dentro. Podemos discutir sobre el peso y la relevancia cuantitativa de este
compromiso, pero cada vez resulta ms evidente que no todos los profesionales estn dispuestos a vincularse a cualquier tipo de
empresa, y que el vnculo con los proyectos empresariales no siempre se reduce a una cuestin de remuneracin.

Una empresa ciudadana es aquella capaz de crear capital social y de ejercer liderazgo social. Crea capital social porque a travs de
sus prcticas empresariales genera vnculos y compromisos que repercuten en una mejor cooperacin social y en un mejor clima
cvico. Esto es fcilmente visible cuando una empresa asume, en sus estrategias de implantacin en otros pases, que no slo les
aporta sus productos y servicios, sino todas sus maneras de hacer y de entender las relaciones empresariales. Y una empresa ejerce
liderazgo social cuando asume que sus prcticas constituyen tambin una referencia en el entorno en el que acta. Podemos
visualizar estos conceptos con un ejemplo: la red de empresas europeas para la cohesin social, que responde precisamente al
compromiso de incorporar a sus polticas de personal el criterio de contribuir a una mayor cohesin social y a la lucha contra la
exclusin.

LA EMPRESA CIUDADANA COMO

EMPRESA CAPAZ DE DAR CUENTAS
No nos llamemos a engao: cuando hablamos de la empresa ciudadana como de una empresa capacitada para el dilogo y como una empresa
sostenible, estamos sealando, simplemente, que se propone ser una "buena" empresa. Porque el debate se sita exactamente en este punto, en la
respuesta a las preguntas "qu es una buena empresa?" y "qu es el xito empresarial?". Es decir, cuando se afirma que una empresa tiene "buenos
resultados", en relacin con qu se valora este dato? Y, consiguientemente, de qu ha de informar y cmo ha de llevarlo a cabo si pretende dar
cuenta de su actuacin?
Resulta razonable plantear que la empresa ciudadana, precisamente porque se ve a s misma bajo esta clave, ha de aprender a dar cuenta de lo que
hace con relacin a la dimensin econmica, social y medioambiental (y no slo con relacin a la primera de ellas); y debe hacerlo tomando en
consideracin la diversidad de stakeholders con los que se relaciona.

Estos procesos de evaluacin y auditora suelen considerarse procesos de aprendizaje. Y ello por tres motivos. En primer lugar, porque suelen
fundamentarse en la potenciacin de mecanismos de dilogo que permitan clarificar, en cada situacin, cules son las responsabilidades relevantes
que hay que tener en cuenta (parece obvio que los procedimientos y los resultados no pueden ser los mismos en una compaa petrolera o en un
banco, por ejemplo). En segundo lugar, porque dar cuenta y evaluar comporta clarificar cul es el propsito de la empresa y su razn de ser. En tercer
lugar, porque es imposible dar cuenta desde esta perspectiva ms integrada sin trabajar en la institucionalizacin corporativa de los instrumentos que
permiten desarrollar en la prctica todas estas dimensiones.
En cualquier caso, existe una amplia coincidencia en que dar respuesta a este reto de cmo evaluar y dar cuenta de la
actuacin empresarial de manera coherente con una determinada visin de la empresa son cuestiones decisivas. Lo que resulta ms importante es
que, en los ltimos meses, las diversas propuestas y metodologas no slo son cada vez ms objeto de experimentacin y debate, sino tambin que las
convergencias son crecientes y los aprendizajes mutuos. Si esta dinmica se consolida, no cabe descartar que pueda acabar repercutiendo en el
enfoque de cmo valorar cualquier empresa. Por ejemplo, alguna entidad financiera ya ha manifestado su consideracin de que en el futuro
inmediato, para poder llevar a cabo correctamente una valoracin de empresas, tal vez se necesiten unos perfiles profesionales complementarios de
los que se tienen en la actualidad.

UNA VISION DE LA EMPRESA

CIUDADANA

As pues, la empresa ciudadana es una idea en proceso. Pero estos procesos no se producen
solos, no avanzan con piloto automtico, sino que necesitamos voluntad y conduccin. Con todo,
creo que vale la pena concluir que podemos identificar un proceso hacia una empresa ciudadana
cuando constatamos, en una empresa (o en un sector), la voluntad de aprender a integrar tres
referencias. Y de llevar a cabo dicha integracin en tanto que empresa, de acuerdo con la
actividad propia de la empresa, y en el marco de las actuaciones que le corresponden como
empresa.

GESTION POR VALORES-MEJORA

DE LA CULTURA EN LA SOCIEDAD
Introduccin:
Caso SYUSA
A) Saneamiento y Urbanizacin S.A. (SYUSA)
Situacin inicial
En 1993, quince aos despus de haber iniciado sus operaciones, la empresa de la Organizacin Techint (OT) dedicada la
disposicin de residuos slidos, Saneamiento y Urbanizacin S.A. (SUSA), viva una crisis muy fuerte que haba comenzado
a fines de la dcada de los 80.
Dentro de la OT, SYUSA dependa de techint s.a., empresa de ingeniera y construccin en los ltimos aos haba vivido un
clima de alta conflictividad sindical, que desemboco, en 1992, en que la totalidad de sus empleados participara de una
marcha de protesta que llego hasta las oficinas centrales de la OT, en la capital federal. El presidente de la comisin interna
(ci) comentaba al respecto: la actitud de paros es casi permanente, todo lo que conseguimos hasta ahora fue atreves de
hacer un paro y se remedia la situacin, entonces es la nica herramienta que funciona, con nuestra metodologa. En una
ocasin pedimos que se reemplace al personal de la direccin anterior y no levantamos la medida hasta que se los cambio.
En una ocasin pedimos que se reemplace el personal de la direccin anterior y no levantamos la medida hasta que se los
cambio. Lo pedimos por actitudes que tenan hacia la gente y finalmente se logr el objetivo; paramos la obra por 18 horas
que implicaron miles de toneladas de basura que no recibimos; los recolectores la tiraron en cualquier otro lado y no
dejamos entrar ni salir a ningn camin . tambin hisimos una marcha al edificio catalinas, al lado del hotel Sheraton, en
pleno centro de buenos aires, donde esta la sede de techint s.a., con toda la gente de SYUSA y con camiones.

Era duro porque estaba el peligro latente que nos echara.

En este contexto, techint S.A. nombro a Luis Malvido cpomo gerente general de la empresa.
Luis Malvido tranajaba en techint de hacia 40 aos, y se haba formado en la escuela de la
vida, ya que no tenia titulo profesional. Haba ocupado cargos administrativos en diferentes
proyectos y momentos de la OT, en Argentina y en diversos pases. En 1989,
Haba sido ombrado miembro del directorio de SYUSA, aunque agregaba; solo sabia donde
quedaba la empresa, cuanto gastaba y cuanto ganaba.
Una vez instalado en la empresa, Malvido comentaba: yo tenia como consigna producir un
cambio en seis meses o tomar otro tipo de decisin respecto de la continuidad de la empresa.
Cuando llegamos, encontramos muchas cosas que seguramente era causados por broblemas
financieros , por ejemplo, SYUSA estaba mal equipada y no haba un plan de mantenimiento;
estos problemas los vimos rpidamente y ya hay un nuevo plan de investigaciones. La
cuestin es solucionar el verdadero problema, el problema que aun no vemos .
Por eso que estamos analizando como nos ven los amigos y los enemigos; es decir una
suerte de benchmarketing pero ala inversa. Porque si la gente dice que somos tal cual cosa, y
nosotros percibimos que no lo somos es porque algo pasa; o estn equivocados ellos o
estamos equivocados nosotros o el mensaje esta mal dado. Lo cietro es que debemos actuar
rpido y bien, si queremos cambiar la situacin si queremos cambiar la situacin en la que
estamos.

EVOLUCIN
Concientes de esta situacin, Malvido y su gente empezaron a tener actitudes roactivas para mejorar la relacin
entre todos los ingresantes de SYUSA, en especial la CI. Mario Barrios, precidente de la CI, comentaba: la idea
de malvidos es que vbajo nuestro nivel de hablar, cosa que nosotros reconocamos enseguida. Nos pidi que lo
acompaemos, que iba a poner las cosas a su lugar. Fueron sus actitudes que nos dejaron confiar en el. Nos
poda tratar de manera indiferente como lo hubieran echo directores anteriores; siempre nos enterbamos por
un tercero de que haba un gerente general nuevo y mejor que en algn momento nos iba a recibir. Malvido nos
abri la puertas para ir conversar en el cualquier cosa y en cualque momento.
Las primeras acciones que la nueva direccin llevo adelante se orientaron, por un lado, a componer la situacin
a nivel de operaciones : con la compra de equipos e inversiones, e implementado un sistema de control mas
riguroso y por otro lado, a lograr un acuerdo no conflicto en la CI, en la intencin de lograr armona entre las
partes constitutivas de la empresa. Con este objetivo claro la primera actitud esra evaluar quien era los
upuestos enemigo. Este acercamiento le revelo el principal problema de SYUSA: haba pasado quince aos sin
dialogo . esta situacin hiso que las partes se vean como enemigas entre si y vivieran constantemente a la
defensiva. Malvido comentaba: A medida que avonzo el tiempo, descubrimos, a partir del analis de la situacin,
que lo que faltaba era el dialogo y que era sobre lo que mas tenamos que trabajar. Si tuviera que definir algo
que que marco los nuevos tiempos de SYUSA fue dialogar con todos, con los potenciales amigos, con los
indiferentes, con todos. Fuimos aprendiendo en el dialogo, aprendimos que a veces no haba otra manera de
resolver los problemas

Con este enfoque de apertura al dialogo y transparenia, las ocacionesmse

estailizaron y mejoraron rapidamente; e esto abri un espacio para mejorar la
empresa de todas su dimensiones: humanos y sociales. Es de descatar que en
un solo ao SYUSA certifico con las normas ISO 9001,9002 Y 1400; de esta
ultima fue la primer empresa de relleno sanitario del mundo en certificar.
Entre los programas mas importantes que puso en marcha la empres podemos
mencionar: capacitacin para mando medios y operarios, escuela primaria y
secundaria para el personal de la empresa; se construyo un circulo alrededor
del relleno para que la comunidad se acercara en el mismo se organizo un
maratn anual. De esta manera la empresa se abri a la comunidad.
A modo de recumen y conclusin quermos comentar cuatro transparencias que
usa la gente de SYUSA para sintetizar su manera de trabajo:

Transparencia de la gente de
SYUSA
Objetivo

Generar un entorno de confianza, compromiso y cooperacin.

Este entorno se combina con practicas tales como control
estadstico de procesos, aplicacin de tcnicas experimentales
y auto examen continuo para generar una plataforma de
autofortalecimiento.

Variables
internas

El carcter de trabajo. El rol del cliente. Todo se habla. Tenemos

intereses comunes. Compartimos los mismos valores. Resolver el
problema de la productividad del trabajo manual y no manual.

Relacione
s de
trabajo

Respeto mutuo. Confianza. El compromiso con el desempeo y sus

resultados. SYUSA apuesta al trabajador. Calidad de vida.

Conocer a
las
personas

Valores compartidos: pasin, dignidad, capacidad de jugarse,

capacidad de dialogo, sentido de justicia, trabajo bien hecho,
orgullo, confianza, crear trabajo, pertenencia.

SOCIEDAD: VALORES Y
CULTURA
Las sociedades se han organizado siempre para la produccin de los bienes necesarios para la subsistencia y para mejorar las condiciones de vida de
los seres humanos, vida que no es humana si no es tambin social. Las distancias formas de organizacin y la reparticin de tareas y beneficios han
marcado diferentes culturas. Es por eso el contacto pacifico o violento entre culturas necesariamente implica una confrontacin entre distintas
concepciones de la sociedad y sus multiples posibilidades de funcionamiento, desafiando la creatividad humana para integrar en nuevas formas
culturales con elementos reconocidos como positivos en cada una de ellas.
Hoy se esta forjando un tipo de civilizacin que, por lo menos en los principales, quiere ser inclusiva, evitando todo forma de discriminacin, y quiere
extender al mayo numero de personas el beneficio de una vida en paz.
El fenmeno de la llamada globalizacin representa, al menos en campos de las ideas un marco mundial de referencia para la globalizacin tanto de la
produccin como de la justa distribucin de los bien de cada uno. Una sociedad ya en medida es deacuerdo con las necesidades de cada uno. Una
sociedad ya en gran medida globalizada no se puede dar el lujo de ignorar los bolsones de vieja o nueva pobreza sin que esto afecte a sus propios
fundamentos.
Si tomamos como elementos simblicos de referencia la carta de derechos humanos de 1948, vemos que son sus principios los que impulsan muchas
iniciativas orientadas a identificar una sociedad no solo nacional sino mundial mas plenamente humana. Esto significa que hay cada vez mayor
sensibilidad y mayor atencin a la necesidad de respeto y proteccin de sus miembros mas expuestos o mas vulderables. Tanto en el mbito
internacional como en mayora de los pases, se percibe la importancia de implementar distintos proyectos humanitarios y solidarios, o en todo caso,
fuertemente comprometidos con las necesidades de las personas, porque se entiende que en ellos no se benefician solo los destinatarios de las
acciones especificadas, sino tambin todo los actores de estas iniciativas.
De hecho las sociedades no solo hacen posibles la concecusion de lo que se denomina bien comn, sino que contribuyen tambin los mbitos
apropiados para el pleno desarrollo de cada uno de sus miembros. Con este estamos afirmando la sociabilidad del ser humano, que lo define a la vez
como apto para necesitarlo de la convivencia, siendo cualquier interpretacin individualista una mera abstraccin, como a veces, pero de espaldas a la
realidad.

Pero cual es elelemento que tranforma la simple produccin y distribucin de bienes en el acto de origen de una cultura? Podramos decir que se produce
algo mas que bienes cuando no se repite mecnicamente una tarea, sino cuando nos problematizamos acerca de su apropiada insecion dentro del contexto
social.
Nos ser til introducir el termino cultura en un marco mas preciso. CULTURA deriva del verbo latino colore, cultivar, cuyo primer significado se refiere
ala actividad del agricultor, aquel que obtiene frutos mas abundantes en tierra conociendo y respetando la modalidad propia de esta y perfeccionndola con
su trabajo. En el caso en que se descuidara el modo de ser propios de aquellos que se cultive, no habra perfeccionamiento y, por lo tanto, tampoco frutos.
No se trata por ente mero dominio de la naturaleza, de la mera demostracin del poder del hombre, sino que hablaremos de cultura solo cuando la accin
libre aada valor a la naturaleza, en cualquiera de sus aspectos.
S asi como vemos que para los actores de produccin ---cualquer produccin --- no pueda faltar la referencia de los valores. Pero Qu son los valores? Qu
funcin tiene en la toma de desiciones? Cmo se ensea los valores? habra valor que valgan para todos o es solo una cuestin personal? seguimos libres si
hay valores que respetar?
A primera vista, estas expresiones asumen la nocin misma de "valor" sin ncesidad de ulteriores esclarecirnientos: se da por descontado que sabemos de
que se trata por ser patri-monio comn de nuestra mentalidad. Sin embargo, al momento de disear modelos de conducta, proyectos, plataformas de ac-cin
estrategias polticas o sociales, etctera, es evidente que no hay claridad en cuanto al significado del trmino ni al alcance de su aplicacin. Por eso, saber el
significado del trmino "valor" y su funcin especfica en el proceso de la toma de decisiones es necesario para que toda la cuestin deje desatas habitual
lamento improductivo y se convirtiera en solucin operativa del problema. Es de gran utilidad la definicin dc valor da. por J. Finnisl, pensador
contemporneo que desarrolla su investigacin en el campo tico. Para evitar lo que l considera estril. debates tericos, llama a los valor:es "razones de la
conducta humana".
Esta expresin aclara las condiciones de la accin del hombre y SU finalidad: se acta por razones", y cuanto ms vlidas (=cuanto ms fundadas en valores)
tanto mejor la accin, ante ms connatural al hombre y a su fin ltimo.
Tambin el autor espaol Ricardo Yepes Stork nos simplifica notablemente la tarea de dilucidar el estatuto y la funcin de los valores cuando los define como
"distintos modos de concretar el bien".

Esto nos permite afirmar que, as como el bien no es ms que lo que es conveniente a cada naturaleza y a cada individuo, y dado
que hay grados de conveniencia en los distintos bienes segn los distintos grados de perfeccin, los valores tambin sern un
reflejo del orden de las cosas. Por eso se habla de valores superiores o inferiores, valores inmediatos de valores fugaces o
permanentes, etctera; los diferentes valores implican un orden de mayor a menor: una jerarqua.
Sin entrar en un debate de difcil solucin, como criterio general, podemos afirmar que los valores, cuanto ms elevados son, ms
arduos son de alcanzar; por otra parte, por ser ms profundos, tocan capas ms esenciales de nuestro ser y producen una
modificacin sustancial en nosotros mismos y en nuestro entorno.
Pinsese en el honor, la justicia, la generosidad. Tambin podemos afirmar que con la excelencia del valor aumenta su capacidad
de irradiacin: un gesto noble y valiente no slo beneficia a sus protagonistas, sino que se transforma en patrimonio de la
comunidad.
Por otra parte, hay que tener en cuenta que la naturaleza de los valores es tal que, cuan-do stos son realizados en su recta
jerarqua, optar por los valores superiores no se opone a la realizacin de leo inferiores sino que es su condicin.
Tomemos por ejemplo la comodidad, que sin duda es un valor, pero no de los superiores: el que miente por comodidad puede, por
el momento, lograr su objetivo, pero se prepara a enfrentar un sinnmero de futuras incomodidades, como la de no olvidarse
jams qu versin de los hechos dio. El que es sincero, en cambio, podr cmodamente decir las cosas como son, sin esfuerzos
adicionales. Lo mismo puede decirse del que respeta al otro, tambin en un ataque de ira, porque tendr ms fuerza cuando tenga
que hacerse respetar; sin duda se desgastar menos y merecer ms credibilidad.
Los bienes que perfeccionan a la persona estn relacionados entre s y forman una totalidad de manera que, realizando algunos de
ellos, se realizan tambin otros. Una persona que respeta a los dems y se preocupa por ser justa hasta la generosidad se vuelve
digna de respeto y adquiere una innegable autoridad moral.
Estamos ahora en condicin de darle un sentido mas apropiado a ese llamado al xito, la excelencia, a las exigencias de
superacin de las carencias. Se tratar de abandonar no I, propio, sino la propia inmadurez, la dependencia, la falta de visin.

En la actividad productiva, que es sin dada expresin de la libertad humana, tenemos verdadera produccin de cultura cuando las
decisiones que configuran la organizacin se la tomen en base a valores, preferidos en cl orden de su importancia.
Ya vimos que la jerarqua de valores pone en primer lugar a los ms perdurables y ms referidos a las personas; por lo tanto, con
cl proceso de la toma de decisiones, tambin en cl campo de las empresas, el camino al verdadero "xito es incluir los valores de
las personas como son el respeto, la sinceridad, la lealtad, la solidaridad, la cooperacin, Son estas actitudes las que constituyen
una verdadera -ventaja competitiva", no en el sentido material de las relaciones entre rivales, sino en el sentido ms humano de tu
bsqueda de la excelencia, que es a la ve, magnanimidad -propia , de las grandes almas, de los grandes hombrescapacidad para
hacer grandes cosas.
De esta manera la empresa entera funcionara como espacio plenamente humanos de actividad, sin costos indeseados, con una
creatividad potenciada por la certeza de estar protegiendo lo que debe ser protegido y por la confianza de que la sociedad entera
aprende a es conocer ye responder lealmente cuando las decisiones empresarias hacen visibles los vale res en SU contexto.
Cmo no llamar a esto "hacer cultura"? Cmo no reconocer el seguro aporte en el sentido del progreso de las empresas cuando
asumen plenamente su papel noblesse oblige de forjadoras de la sociedad? No se trata aqu de una exageracin entusiasta,
sino de la toma de conciencia de que, sobre todo en el marco de una creciente globalizacin, deben ser los en, precarios los que
asuman ms activamente la iniciativa de humanizar las estructuras de produccin, teniendo en cuenta el papel decreciente de los
estados nacionales, por las dimensiones diferentes que el mundo de la produccin est asumiendo. Esto significa tambin
reintentar las leyes dele economa, que de leyes cientficas, en el sentido de "no modificables porque objetivas", son cada vez con
ms firmeza presentadas como tendencias que pueden ser redirigidas de acuerdo con las necesidades humanas ahora ms
claramente perceptibles.
Si la economa vuelve a ser un mbito humano de actividad como siempre fue, aun cuando no se reconoca- ser tambin un
mbito de uso de la libertad, un mbito de acciones caracterizadas porque implican necesariamente valores. El que tiene la
responsabilidad de la decisin debe reconocer el carcter de libertad que tiene sus actos y debe sentirse llamado a manifestar su
calidad humana justamente en aquellos valores que guan sus decisiones. Lo que se conoce como responsabilidad social de las
empresas es el corolario de esta torna de conciencia. La confianza y la credibilidad estimulan la creatividad de cada persona,
constituyendo adems un modelo ejemplar para su entorno. Si el valor es una forma de concretar e] bien, cuanto ms central es el
valor, mayor el bien que de l deriva. La decisin es e] modo de hacer visibles los valores en una sociedad, es decir: la decisin
tomada en base a los valores de las personas es creacin original de verdadera cultura.

Los programas ticos: su efectividad

en la organizacin publica y privada
Los programas de tica corporativa era como los colibrs en los aos 1950. No se veia uno muy a menudo y cuando se lo veia parecia demaciado fragil
para sobrevivir. Ahora estas rarezas han demostrado su fortaleza, froreciendo y emigrando consantemente desde su origen historico en europa y
estados unidos hacia asia, africa y america latina. Hoy la mayoria de las 500 mayores coorporaciones de los estados unidos se jacta de tener un
codigo de etica. Asimismo, un estudio reciente sobre 350 empresas y otras companias no individualizadas de tamao equivalente, realizado por la
London Business School y la Consultora Arthur Andersen mostraba que un 78% de las empresas participantes en la encuesta tenia un codigo de
conducta, comparado con el 57% de tres aos atras.
En los aos 50 los programas eticos fueroncreacion de lideres carismaticos, como el General Johnson, que diseo la dclaracion conocida como el
credo de johnson. Hoy son producidos en gran variedad de organizaciones. Ellos incluyen no solamente normas escritas de conducta, sino tambin
esquemas de educacin interna, acuerdos formales para norma industrial, oficinas de tica, tcnicas de responsabilidad social y Proyecto sociales.
La popularidad de estos programas eticos plantea algunas cuestiones tales como:
dan los resusltados que prometen para que las empresas sean mas eticas?
Ayudan alas empresas a lograr los rendimientos tradicionales en su actuacion, como retorno de la inversion y satisfaccion al cliente?
Deberian las empresas iciciar nuevas programas, o quizas, mejorar los que ta tienen?
La moda de los programas eticos no resuelve la mas comun de las cuistiones teoricas planteadas ala etica de negocios (BE), a saber: que impota lo
etico? Incluso el movimiento de inversions socialmente protegidas, que se especializan en evaluar las acciones de caracteristicas etica, a medida se
muestra confundido. Considere la tendencia de estos fondos a disimular las acciones pecaminosas de las industrias del Tabaco, alcohol y
armamentos.
Los programes eticos de la dcada del 50 parecian un pajaro raro, hoy se asemejan una gran jaula de pajaros multicolores. Estos pogramas se
representn en tres tipus:
Cdigo de conducta y programes de acatamiento
Identidad y valores
Extensin social

ETICA Y BENEFICIOS
El comportamiento de los directores en la empresa suele ser sealado como un factor importante para construir una cultura de tica. Es fcil entender cmo se puede motivar
a todo el personal a tomar decisiones y tener actitudes ticamente aceptables, mediante polticas formales apoyadas y respetadas por los directivos de la compaa.En
empresas donde existe un ambientede respeto a los valores ticos,todos entienden que el logro de sus objetivos no justifica utilizar medios ticamente objetables. En
organizaciones donde la poltica formal est enfocada solamente al logro de objetivos econmicos, sus integrantes fcilmente se olvidan de los principios ticos. Esta visin
desanima al personal porque les origina un conflicto entre sus convicciones morales y las exigencias del logro de metas econmicas impuestas por la empresa.
El ambiente formal dela tica en una empresa es importante,no slo porque motiva a los empleados a comportarse ticamente, sino porque estos pueden apoyarse en una
buena poltica de la compaa cuando desean hacer respetar sus propios valores. Se produce el fenmeno de los "valores compartidos"; las personas desean identificarse con
su organizacin, necesitan confiar y creer en la corporacin para la cual trabajan, puesto que contribuyen con su esfuerzo al xito de ella. Ese vnculo de valores compartidos
es fundamental para todo lo dems, se pone nfasis en la empresa como la entidad en la que trabajan, con la que se identifican y que merece la admiracin de sus
colaboradores, as como de la sociedad.
Lo anterior debe hacer a sus dirigentes particularmente exigentes con la tica de quienes integran los niveles superiores de la empresa, ya que si su comportamiento es
dudoso pueden contaminar a las personas que dependen de ellos. Su integridad personal es muy importante. La fortaleza de una empresa es su tica interna, las buenas
relaciones de los directivos con sus colaboradores, lo cual requiere una fuerte dosis de respeto mutuo que contribuya a la eficiencia del conjunto.
El otro punto fuerte es la tica social, y particularmente la responsabilidad asumida por la empresa respecto de su entorno, lo que contribuye a su armona con los valores de
la sociedad.
Las empresas que adoptan una cultura de tica en todas sus operaciones y de veracidad y transparencia en su informacin financiera tienen una ventaja competitiva muy
importante: credibilidad y confianza pblica, y la fidelidad de todos sus colaboradores.
La operacin basada en la tica es el mejor modo de tener una empresa slida y perdurable; resulta benfico a la larga e indispensable para construir una institucin sana y
duradera. En suma, la tica produce beneficios.
Esto ltimo es importante.Virtudes sociales como la honestidad, responsabilidad, lealtad, respeto, calidad y eficiencia en el desempeo de sus deberes, no solo tienen mrito
como valores ticos, tambin poseen un valor econmico tangible y ayudan a la empresa al logro de objetivos compartidos: productividad, calidad, crecimiento, confianza,
credibilidad y prestigio en la comunidad. Las organizaciones que crecen y perduran estn unidas por valores, normas y experiencias compartidas por sus integrantes. Cuanto
ms profundos sean y ms firmemente se los sustente, ms intenso ser el concepto de identidad y mayor ser la confianza que la sociedad otorgue a la empresa y sus
productos.

CONCLUSIONES
El uso de los programas ticos. promovieron no muestran signos de abatimiento.
aunque no todos los programas conciliar o estar en conflicto con los intereses y
objetivos de que que los creo. Las dempliguir definir su identidad y comunicar
sus valores a sus empleado accionistas y clientes debern adoptar diferentes
programas; aunque hay fuerte evidencia que solamente tener un cdigo no es
suficiente. Los programas, de acatamiento (las normas, leyes y reglamentos)
tendrn mejores roles relacionados con valores positivos por los cuales los
empleadas sentirn mayor empatia Finalmente, las empresas que se plantean
altos objetivos de ciudadana social contribuyen a la sociedad haciendo algo ms
que donaciones econmicas, requiera una clases distinta de programa, se refiere
a objetos sociales y al empleo en competencias fundamentales en forma creativa.

Finalizo la primera
parte..!!
Gracias por su
atencin!!!