LA

ORGANIZACIN
COMO UN
REFLEJO DE SU
PARTE
SUPERIOR

DESARROLLO DEL MODELO

La reconciliacin con la
perspectiva de inercia

En primer lugar, trat de determinar los diferentes impactos de los

sucesivos ejecutivos dentro de las empresas.
En segundo lugar, el estudio Lieberson y O'Connor emplea una
combinacin de variables dependientes y anlisis de datos que hace que
sea casi imposible para la variable liderazgo para tomar un papel
importante.
La tercera rentabilidad variable en las ventas est ms cerca de ser un
indicador de rendimiento universal.

Lmites Humanos de la Eleccin

1. Conocimientos y suposiciones sobre eventos futuros
2. Conocimiento de alternativas
3. El conocimiento de las consecuencias unidas a otras
alter

Eleccin estratgica en
condiciones de racionalidad
limitada

El nfasis en las caractersticas observables

Gerenciales
En este trabajo, se hace hincapi en las caractersticas primarias de gestin
observables como indicadores de lo dado que un gerente aporta a una situacin
administrativa
Ejemplos de tales caractersticas son la edad, la tenencia de la organizacin, los
antecedentes funcionales, la educacin, las races socioeconmicas, y la posicin
financiera.
Usando las caractersticas de fondo para predecir ambos dados y comportamientos
ha hallado gracia en varias reas de investigacin. En la comercializacin de la
investigacin, por ejemplo, la demografa a menudo sirven como indicadores de
preferencias de los consumidores, tales como la seleccin de otras actividades de
tiempo libre (Frank & Greenberg, 1979; Hornik y Schlinger, 1981) y los medios de
comunicacin.

Unidad de Anlisis

La investigacin limitada que se ha hecho sobre los vnculos entre altos directivos y las
estrategias que persiguen se ha centrado casi exclusivamente en el jefe del Ejecutivo, en
general, en el contexto de la sucesin gerencial (Carlson, 1972; Helmich & Brown, 1972).

Sin este tipo de investigacin centrado en las caractersticas de los equipos enteros de
alta direccin se conoce a los autores. Si bien es cierto que en la mayora de las
empresas el jefe del Ejecutivo tiene la mayora de la energa, sigue siendo de inters
para estudiar los equipos de gestin (Bourgeois, 1980; Hamrick, 1981b)
El conocimiento sobre las tendencias centrales de toda la alta direccin equipos mejoran
la propia confianza en las predicciones sobre las estrategias de las dos empresas. Por
otra parte, el estudio de todo un equipo tiene la ventaja de permitir addeJ investigacin
sobre las caractersticas de dispersin, como la homogeneidad y equilibrio. Grupo
indicadores de este ltimo tipo se encuentran entre los incluidos en las proposiciones
establecidas ms adelante.

En Causalidad
La teora indica que los resultados de la organizacin pueden ser parcialmente
predecir a partir de los fondos de gestin. Al igual que con la mayora de las
teoras macro-organizacin, la atencin a causalidad es importante
Se espera que ciertos fondos de gestin ser un resultado de las acciones de
organizacin anteriores. Miles y Snow (1978) sugirieron que, con el tiempo, las
estrategias son auto-refuerzo. Por ejemplo, una innovadora estrategia de
"buscador de oro" exige competencias, estructuras y procesos que apoyan
bsqueda continua de la firma de nuevos productos y mercados
La industria entorno similar puede afectar los tipos de gerentes que se
encuentran en puestos ms altos. Para ejemplo, las regulaciones bancarias
requieren presidentes de los bancos a tener significativa xperiencia bancario.
Esto sirve para apretar el crculo de quin puede ser considerado para un
puesto superior, eliminando as gran parte de la variacin en las experiencias
profesionales de los presidentes de los bancos.

Retratado el Modelo
Las relaciones primarias representadas por las flechas horizontales individuales
primero sugieren que las caractersticas escaln superior estn en desprenderse un
reflejo de la situacin que enfrenta la organizacin.
Este es el mismo tema como dirigida inmediatamente anterior, en la que los efectos de
medio ambiente y Se tom nota de estrategia en seleccin de ejecutivos

Desarrollo de Propuestas
En algunas especulaciones medida se tom porque este trabajo es
principalmente un intento de construir la teora an ms para fomentar la
construccin de teoras
Ms bien, son ilustrativos y parecen ser algunos de los ms soportable e
interesante. Las proposiciones se presentarn como parte del objetivo del papel
para estimular la investigacin emprica en altas esferas.

Edad
La asociacin entre la edad de los altos ejecutivos y caractersticas organizativas no ha
sido objeto de muchos estudios, pero los pocos que existen rendimientos resultados
sorprendentemente consistentes: la juventud de gestin aparezca a estar asociados con
el crecimiento empresarial (Child, 1974, Hart y Mellon, 1970).
Como seala Nio, sin embargo, no es posible, con los diseos de investigacin
utilizados, para desentraar la medida en que el crecimiento conduce a la juventud, o
viceversa.

Track Funcional
Esta orientacin puede no dominar las decisiones
estratgicas que un ejecutivo toma, pero ejerce alguna
influencia en esas decisiones.

Clasificacin
Funciones de salida.
Funciones Throughput.
Estas dos funciones sugieren 5 proposiciones

P 3: Habr una asociacin positiva entre el grado de experiencia de la produccinfuncin de los altos directivos y el grado en que la empresa hace hincapi en salidas en
su estrategia. Indicadores de nfasis de salida incluyen la innovacin de productos, la
diversificacin relacionada, la publicidad, y hacia adelante la integracin.
P 4: Habr una asociacin positiva entre el grado de experiencia de rendimiento-funcin
de los altos directivos y el grado en que la empresa hace hincapi en rendimientos en su
estrategia. Indicadores de rendimiento incluyen un nfasis automatizacin, planta y
equipo novedad, y la integracin hacia atrs.
P 5: El grado de experiencia de la produccin-funcin de los altos directivos se asoci
positivamente con el crecimiento.
P 6: En general, las industrias de productos bsicos como estables, la experiencia de
rendimiento-funcin se asocia positivamente con la rentabilidad.
P 7: En industrias diferenciables turbulentos, la experiencia funcin fuera poner-se
asoci positivamente con la rentabilidad.

La tercera clasificacin funcional fue sugerida por

Hayes y Abernathy (1980).
Esta clasificacin sugieren dos proposiciones
P 8: El grado de experiencia perifrica funciones de
alta direccin estar positivamente relacionada con el
grado de diversificacin no relacionada en la empresa.
P 9: La extensin de la experiencia perifrica funciones
de alta direccin se relaciona positivamente con la
complejidad administrativa, incluyendo la minuciosidad
de los sistemas formales de planificacin, la
complejidad de las estructuras y dispositivos de
coordinacin, detalle de presupuestos y el rigor, y la
complejidad de los sistemas de compensacin de

P 10: Aos de servicio interior de los altos directivos se relacionan

negativamente con las opciones estratgicas que implican un nuevo terreno,
por ejemplo, la innovacin de productos y la diversificacin no relacionada.
P 11: Para una organizacin en un entorno estable, aos de servicio en el
interior se asoci positivamente con la rentabilidad y el crecimiento.
P 12: Para que una organizacin enfrenta una discontinuidad ambiental grave,
aos de servicio en el interior se asoci negativamente con la rentabilidad y el
crecimiento. Es no slo si un ejecutivo ha trabajado fuera de su actual
organizacin que es de inters. De mayor relevancia es la naturaleza de las
industrias y empresas con las que l o ella ha estado involucrado. Por ejemplo,
un ejecutivo que se mueve de una industria ordenada en uno en el que la
rivalidad es feroz pueden inadvertidamente permitir que el firme para quedarse
atrs en la carrera frentica acostumbrados. O un ejecutivo con experiencia en
una empresa que intent, sin xito, para diversificar puede ser disuadido de
intentar la diversificacin en otra empresa. Todas estas condiciones son
altamente situacional y, en este punto, no se garantiza proposiciones
especficas. Lo que parece claro, sin embargo, es que las experiencias de la
carrera de los ejecutivos dan forma parcial las lentes a travs de los cuales ven
actuales oportunidades y problemas estratgicos.

La educain sirve como indicador de valores de una

persona.
El nivel de educacin se relaciona positivamente con la
receptividad de la innovacin.
Kimberly y Evanisko sugieren una proporcin:
P 13: La cantidad, pero no el tipo de educacin formal
de un equipo de gestin se asocia positivamente con
la innovacin.

P 14: No existe una relacin entre la cantidad de la educacin

formal de gestin de los gerentes superiores y el rendimiento
medio (ya sea la capacidad o el crecimiento de utilidades) de sus
empresas. Sin embargo, las empresas cuyos administradores han
tenido poca educacin formal de gestin mostrarn una mayor
variacin de los promedios de rendimiento de la industria que va a
las empresas cuyos gerentes son muy educados en la gestin.
P 15. Las empresas cuyos administradores han tenido la educacin
superior de gestin formal sustancial ser ms complejo
administrativo de firmas cuyos administradores han tenido menos
esa formacin. Formas especficas de la complejidad administrativa
in- cluir la minuciosidad de los sistemas formales de planificacin,
la complejidad de las estructuras y dispositivos de coordinacin,
elaboracin de presupuestos detalle y la minuciosidad y la
complejidad de los sistemas de incentivos de compensacin.

P 16: Empresas cuyos administradores superior

llegado desproporcin desproporcionada de los
grupos socioeconmicos ms bajos tender a seguir
estrategias de adquisicin y la diversificacin no
relacionado.
P 17: Estas empresas experimentarn crecimiento y
ganancia mayor variabilidad que firmas cuyos
administradores superior provienen de grupos
socioeconmicos ms altos.

Estudio
LA
SITUACI
N
FINANCIE
RA

Berle
(1932)
Masson
(1971)
P 18

La Heterogeneidad de Grupo

Janis (1972)
La
Heterogenei
dad de
Grupo

Filley, Casa, y
Kerr (1976)
McNeil y
Thompson
(1971)
P 19
P 20
P 21

PROGRAMA DE INVESTIGACION
Este papel se ha tratado de transmitir que la perspectiva
de grados superiores garantiza la investigacin
sistemtica y que es, de hecho, investigable.

De algn modo, los investigadores tienen que disear sus

estudios e interpretar sus resultados en un camino que
reconoce que:

 (a) ciertas estrategias y niveles de funcionamiento

"causan" perfiles directivos, as como el revs;

(b) all varan veces de retraso para resultados

estratgicos para manifestarse; y

(c) en algunas organizaciones, los socios del

equipo directivo superior siempre se cambia.

La Posibilidad de No conclusiones

Las no conclusiones podran

significar cualquieraPara
deestudiar
lo
equipos slo
siguiente directivos
Factores
no

Observables
demogrficos
simplemente no
proporcionan
una
representacin
confiable del
maquillaje de
una persona.

Los Directores
ejecutivos en
firmas diferentes
son ms
homogneos que
sus perfiles
demogrficos
podran sugerir.

hace caso del

aumento de tales
percepciones de
la gente y juicios
por miembros de
consejo,
consultores,
asociaciones
comerciales,
etctera.