Capitulo

rea de talento
Diversidad Humana

Todas las personas son

diferentes
no
existe
persona igual.
Edu

n
i
c
ca

Por gentica

Va
lor
es

Ex
pe
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Facu

Re

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Pen
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Razones
actuar

para

Analice
comportamiento

Razones sin
comprender

Implementar nuevos
procesos

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E
Organizad
o

Relaciones
interpersonales

Les
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Personalizado
rojo

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Ma
sen nifie
tim sta
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tos

Generador de
nuevas ideas

Genera
hiptesis

Visualizador
amarillo

Proceso
imaginativo

Creativo
Innovador

Cambia ideas
de una a otra

Le
gusta
sorpresas

las

Le gusta tomar
riesgos

Piensa de manera
global

Administrador

Analizador azul

Analtico

Organizador verde

Planeacin

Auditoria

Analiza hechos Organiza

Bueno para
los nmeros

Detallista

Habilidades para
resolver problemas

Perfil
psicolgico

Comunicacin

A diferente
perfiles
diferentes
tareas

Responsabilidad
Competencia

Descripcin de
series de
caractersticas

COMO LIDERAR A SU PERSONAL

No existe un perfil de lder, pues en la historia encontramos muchos rasgos de

personalidad diferentes dirigiendo a personas totalmente distintas

La efectividad del liderazgo no depende:

Un especial estilo de comportamiento

Nivel de escolaridad

Nivel socieconomico

Depende de como manejar las relaciones interpersonales y las caractersticas

especiales que cada quien posee

Planean el cambio.

Tienen
un

a vi s i n

clara de

l futuro

Son intuitivos

Un lder puede ser considerada como rebelde, pues con frecuencia desea hacer
cambios.

El lder desea cambiar y establece la ruta para conseguirlo

establece
u

n objetiv

o a largo
plazo

Son capaces de exigirse resultados

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Es ma etiv
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misin
a
n
u
n
Disea

Inspiran a los dems

que compartan la
misin

Son maestros
informales

Su comportamiento
influye en sus seguidores

Pueden ensear a tomar

acciones a quienes los
rodean y as alcanzar sus
metas

Tienen u
na idea
clara de
razn po
cual es
r la que
la
estn
desemp
eando
un pues
to

En su persona de un
lder..

Son curiosos
Experimentan cosas nuevas
Aprenden de su experiencia y
de los dems
Se compromenten
Son egocntricos
Tienden a ser dominantes

INTELIGENCIA EMOCIONAL
Cuando la persona posee
inteligencia emocional
alta :

Existe una serie de factores que hacen

que una persona que tiene un cociente
intelectual modesto pueda desempearse
estupendamente bien.
Los errores de las organizaciones puede
provocar:

Resultados incumplidos

Un manejo inadecuado de las

relaciones interpersonales

Falta de propsito en los empleados

Disminucin en la productividad

Problemas con el personal

Autoconocimiento personal
Autodominio
Persistencia
Capacidad para motivarse ella misma

Autoconocimiento
personal

Capacidad de introspeccin

Estilo propio y flexibilidad para

adaptarse a los estilos de
personalidad de otros individuos

Capacidad de
motivarse a si mismo

Compromiso
personal

Responsabilidad
personal

Expectativa
positiva del futuro
Anlisis de como se
relaciona con el
entorno

La autoeficacia es la evaluacin continua de las

acciones que han emprendido, y ante los errores no
se culpa.

DEL ERROR PUEDE APRENDERSE.

Contemplar los errores de otros ayuda

a recordar los propios y las
limitaciones personales que tambin
se tienen.

Quien aprende a perdonarse a si

mismo puede tambin aprender a
perdonar a otros.

Habilidad Emptica

Capacidad de percibir las emociones

de los dems y de acompaar a la otra
persona en la emocin que
experimenta

Si no hay un intercambio de papeles

entre quien manifiesta su emocin y
quien lo escucha no se dar la
compresin emptica.

Temporal

Cuando mas hbil somos en el manejo de las

relaciones interpersonales, mejor se
adecuan las seales que enviamos a la
persona con la que nos relacionamos

El lder no se queda estacionado en las

emociones de las otras personas, luego
vuelve a su objetividad.

Habilidad para relacionarse con los dems

Es el punto neurolgico de su estar con los

dems.

Puede acercarse a las personas que son

diferentes a la persona peros sin perder su
identidad, su sentido del yo

Uno de los factores que contribuye a esta

habilidad es la generacin de redes, ligada a la
disposicin de servicio.

Habilidades de comunicacin en la supervisin

Gran parte de los problemas y

origen de conflictos son
dificultades de comunicacin.

no quise decir eso

Me malinterpretaste
no quise lastimarte
no era mi intencin
Son frases que reflejan mala comunicacin
Sabemos de la importancia de
comunicarnos, pero en muy pocas
ocasiones sabemos como hacerlo de la
manera correcta

Saber escuchar

Or es percibir cualquier sonido que

se capte del ambiente

Uno de los mayores problemas al

escuchar es que se esta mas
preocupado por lo que se quiere
contestar y no comprendemos lo que
la otra persona nos dice.

Cuando usted escuche

Espere a que a que la otra persona

termine de hablar, sin
interrumpirla.

Qu?
Dnde?
Quin?
Cmo?

Cunto?
Cundo?
de que forma?
para que?

Son algunas preguntas que contribuy

clarificar la comunicacin

Ventajas :

Ampliar la informacin
Reflexionar
Controlar
Concluir
Especificar los hechos

Cuando usted se comunique

Divida una instruccin extensa en varias partes es decir divida el mensaje

para mejorar la comprensin.

Parafrasee, es decir dirija el mensaje con otras frases mas fciles de

comprender.

Ponga ejemplos sobre cosas o situaciones conocidas (relacinelo con la

experiencia que ha tenido su audiencia)

Especifique los termino de acuerdo con

nombres
Aunque la persona lleve tiempo
trabajando no necesariamente
conoce su significado

En las empresas usan

vocabulario tcnico,
cdigos o en otro idioma

Verifique antes de usar esa

si es comprendida y entendida
de la misma forma que usted
la usa.

Cual es la finalidad
u objetivo?
Si la persona entiende claramente la
meta, comprende su importancia

Forma de
realizarlo

De que forma usara sus

recursos, con cuales
cuenta, los restringidos,
disponibles y
condiciones de entrega
final del trabajo

Especifique paso a paso la

descripcin de todo el
procedimiento, personas
involucradas y metas parciales

Solicite un
resumen de la
instruccin

Verifique dudas

En palabras de la persona
escuchada, analice que todos
los pasos sean mencionados por
el o ella

Con cortesa pregunte si existe

alguna duda sobre su proceso

Aclare que es mejor informacin

de mas que un poco
especificacin

Sea concreto

No de vueltas a aquello que

puede ser dicho de manera
simple, no sea redundante
insistiendo o repitiendo.

Clarificar los puntos que no han sido

suficientemente explicados

Piense antes
de hablar

Reflexione bien sobre lo que dir

y la forma como lo dir, es
responsable de ambas

De acuerdo con la
importancia haga
un pequeo
esquema o
escriba tarjetas

Cuando usted
de comunique
con su jefe

Justificacin de los hechos

Que razones tiene para pensarlo

Que informacin tiene

Establecer una finalidad que la de

continuidad

Que opciones se tienen

Escuche las sugerencias

de la otra parte

Manejo del conflicto

El conflicto puede ser
positivo dentro de una
situacin

Diferencia entre conflicto

que es positivo(Funcional)
y el que es
destructivo(disfuncional)
La ausencia de
resolucin del conflicto
puede ser inicio de un
gran problema

1er paso para resolucin del conflicto

Reconocer por las partes

involucradas que el conflicto
existe

Prefieren negarlo, aplazarlo o no

considerarlo porque creen que puede
resolverse de manera natural

Personas que carecen de liderazgo y

habilidad para el manejo de personal
pueden iniciar toda una escalada.

El conflicto no necesariamente tiene que

ser negativo. Es mas bien in indicador de
que se requieren cambios en la relacin
o en la forma en como se hacen las
cosas.

Desacuerdos menores y malos entendidos.

Cuestionamiento abierto u otros desafos

Ataques verbales

Amenazas y ultimtum

Ataques agresivos

Antes de iniciar el manejo del

conflicto defina la posicin con
la que usted quiere hacerlo

Detrs de cada conflicto hay necesidades

insatisfechas. Clarifique cuales son las
suyas y cuales las de la otra parte.

En cualquier conflicto ambas partes

pueden tener parte de razn.

Trate de manejar el conflicto

antes de que se convierta en
una bola de nieve

No asuma posiciones negativas

hacia la o las personas que estn
involucradas en el conflicto

Use sus estrategias de

comunicacin afectiva

Determine con exactitud de

que esta hecho el conflicto y
cuales son los aspectos que
estn involucrados

Son emocionales?

Son originados por problemas

de trabajo?

Problemas de comunicacin?

Hace falta recursos y no hay

apoyo?

Durante el conflicto
1. Inicie su apertura
generando un espacio para
disponerse a escuchar
2. Obtenga la informacin
necesaria sobre el
problema o conflicto
3. Escuche de manera
emptica a la otra parte.