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Las 5 fuerzas de Porter

Objetivo: Entender a los principales jugadores en un sector y


cmo estos pueden impactar la rentabilidad de la empresa en
funcin de:
La amenaza de competidores/substitutos
Poder relativo de proveedores y competidores
Para poder generar las estrategias especificas que
puedan reducir las amenazas y aumentar el poder
relativo de la firma.

La rivalidad es ms intensa cuando:


1. Hay varios competidores iguales en tamao y
potencia
2. El crecimiento del sector es lento
3. Las barreras de salida son altas
4. Estn altamente comprometidos con el negocio
5. Las empresas no entienden bien sus seales
mutuamente

La amenaza de un substituto es alta si:


1. Ofrece un atractivo trade-off entre precio y desempeo
2. El costo por cambiar al substituto es bajo
Un grupo de proveedores es poderoso si:
1. Est ms concentrado que el sector al que le vende
2. No dependen fuertemente del sector para su ingreso
3. Sus clientes deben asumir costos de cambio
4. Ofrecen productos diferenciados
5. No existen substitutos
6. Hay amenaza de que se integren hacia adelante

Barreras a la entrada:
1. Economas de escala por el lado de la oferta
2. Economas de escala por el lado de la demanda
3. Costos por cambiar de proveedor
4. Requisitos de capital
5. Ventajas de los establecidos independientes del tamao
6. Acceso desigual a los canales de distribucin
7. Polticas gubernamentales restrictivas
8. Represalias esperadas

Un grupo de clientes cuenta con poder de negociacin si:


1. Hay pocos compradores
2. Los productos son estandarizados
3. Pocos costos por cambiar de proveedor
4. Hay amenaza creble de que se integren hacia atrs
5. El producto representa una parte importante de sus costos
6. Tienen utilidades bajas
7. La calidad de su producto no se ve afectada por el producto
del sector
8. El producto surte poco efecto en los otros costos del
comprador

Amenaza de nuevos entrantes


Los nuevos entrantes en un sector introducen nuevas
capacidades y un deseo de adquirir participacin de mercado, lo
que ejerce presin sobre los precios, costos y la tasa de inversin
necesaria para competir.
Barreras de entrada
1. Economas de escala por el lado de la oferta: empresas
producen a muy grandes volmenes y por lo tanto tienen
menores costos por unidad, pueden usar tecnologa ms
eficaz y pactar mejores condiciones con los proveedores.
2. Beneficios de escala por el lado de la demanda: efectos de
red, la disposicin de un comprador para pagar por el
producto de una empresa aumenta con el nmero de otros
compradores que tambin usan la empresa.
3. Costos para los clientes por cambiar de proveedor:
volver a
3
capacitar a los empleados, modificar procesos, etc.

Amenaza de nuevos
entrantes (cont)
4. Requisitos de capital: la necesidad de invertir grandes sumas
de recursos financieros para poder competir puede impedir la
entrada de nuevos competidores.
5. Ventajas de los actores establecidos independientemente del
tamao: tecnologa propietaria, acceso preferencial a materia
prima, haber copado las ubicaciones geogrficas ms
favorables, la identidad de marca, o la experiencia
acumulada.
6. Acceso desigual a los canales de distribucin: pueden estar
copados los canales, o que se les d preferencia a los
establecidos.
7. Polticas gubernamentales restrictivas: requerimiento de
licencias, restricciones a las inversiones extranjeras,
subsidios, etc.
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8. Represalias esperadas: la manera en la que los
potenciales

Poder de los proveedores


Los proveedores poderosos capturan una mayor parte del valor para
s mismos cobrando precios ms altos, restringiendo la calidad o los
servicios, o transfiriendo los costos a los participantes del sector.
Un grupo de proveedores es poderoso si:
1. Est ms concentrado que al sector al que le vende
2. Los grupos de proveedores no dependen fuertemente del sector
para sus ingresos
3. Los participantes del sector deben asumir costos por cambiar de
proveedor
4. Los proveedores ofrecen productos que son diferenciados
5. No existe un substituto para lo que ofrece el grupo proveedor
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6. El grupo proveedor puede amenazar creblemente con integrarse

Poder de los consumidores


Los clientes poderosos son capaces de capturar ms valor si obligan
a que los precios bajen, exigen mejor calidad o mejor servicio
(incrementando los costos) y, por lo general, hacen que los
participantes del sector se enfrenten.
Un grupo de clientes cuenta con poder de negociacin si:
1. Hay pocos compradores
2. Los productos del sector son estandarizados
3. Los compradores deben asumir pocos costos al cambiar de
proveedor
4. Los compradores pueden amenazar creblemente con integrarse
hacia atrs
5. El producto que compra al sector representa una parte
importante de su estructura de costos o presupuesto de
adquisiciones
6. El grupo de compradores obtiene utilidades bajas, o est
presionado por recortar sus costos de adquisicin
7. La calidad de los servicios o productos de los compradores no se
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ve muy afectada por el producto del sector

Amenaza de los substitutos


Un substituto cumple con la misma funcin - o una similar- que el
producto de un sector mediante formas distintas.
La amenaza de un substituto es alta si:
1. Ofrece un atractivo trade-off de precio y desempeo respecto del
producto del sector
2. El costo para el comprador por cambiar al substituto es bajo

Rivalidad entre competidores


Se presenta en la forma de descuentos de precios, lanzamientos de
nuevos productos, campaas publicitarias y mejoramiento del
servicio.
La rivalidad es ms intensa cuando:
1. Los competidores son varios o son aproximadamente iguales en
tamao y potencia
2. El crecimiento del sector es lento
3. Las barreras de salida son altas
4. Los rivales estn altamente comprometidos con el negocio y
aspiran a ser lderes, sobre todo si tienen metas que van ms all
del desempeo econmico en ese sector en particular.
5. Las empresas no son capaces de entender sus seales
mutuamente

Pasos tpicos en el anlisis del sector


Defina el sector pertinente:
Qu productos hay en el sector? Cules son parte de un sector
distinto?
Cul es el alcance geogrfico de la competencia?
Identifique los participantes y segmntelos en grupos,
cuando sea lo adecuado:
Quines son:
los compradores y grupos de compradores?
los proveedores y grupos de proveedores?
los competidores?
los substitutos?
los posibles entrantes?

Pasos tpicos en el anlisis


del sector
Evale los impulsores subyacentes de cada fuerza
competitiva para determinar cules fuerzas son fuertes y
cules son dbiles, y por qu.
Determine la estructura general del sector, y pruebe la
coherencia del anlisis:
Por qu el nivel de rentabilidad es el que es?
Cules son las fuerzas controladoras de la
rentabilidad?
Es coherente el anlisis del sector con la verdadera
rentabilidad a largo plazo?
Los jugadores rentables estn mejor posicionados
respecto de las cinco fuerzas?
Analice cambios recientes y probables en cada fuerza, tanto
los cambios positivos como los negativos.
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Identifique aspectos de la estructura del sector que podran

Pasos tpicos en el anlisis


sector
Trampas del
comunes
Al hacer el anlisis, evite los siguientes errores
comunes:
Definir el sector muy ampliamente o muy estrechamente.
Elaborar listas en lugar de efectuar un anlisis riguroso.
Prestar la misma atencin a todas las fuerzas en lugar de
profundizar en las ms importantes.
Confundir el efecto (sensibilidad a los precios) con la causa (lgica
econmica de los compradores).
Usar un anlisis esttico que pasa por alto las tendencias del
sector.
Confundir cambios cclicos o transitorios con verdaderos cambios
estructurales.
Usar el marco para declarar que un sector es atractivo o no, en
lugar de usarlo para orientar opciones estratgicas.

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