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LIDERAZGO

QUE ES LIDERAZGO?

CAPACIDAD DE INFLUIR EN
UN GRUPO
PARA QUE CONSIGA SUS
METAS
FORMAL RANGO GERENCIAL EN UNA ORGANIZACIN
INFORMAL CAPACIDAD DE INFLUIR SIN SER PRODUCTO
DE LA ESTRUCTURA FORMAL DE LA ORGANIZACION
NO

TODOS LOS LIDERES SON JEFES

NI TODOS LOS JEFES SON LIDERES

TEORIAS CONDUCTUALES

Considerados

Trabajan para
resolver
conflictos

Proporciona
refuerzos
positivos

Apoyan los
esfuerzos de los
empleados

Mantienen
contento al
personal

Calidad

Tarea

Preocupados por
alcanzar
metas

Cantidad
del trabajo
logrado

ESTUDIOS DE LA ESTATAL DE OHIO


DIMENSIONES DE CONDUCTA QUE QUEDARON

INICIACION DE ESTRUCTURA

CONSIDERACION

Grado en que es probable que


el lder defina y estructure su
papel y los de sus
subordinados en el intento de
conseguir las metas.

Organizar el trabajo
Relaciones laborales
Metas

Grado en el que es probable que el


lder tenga relaciones de trabajo
caracterizadas por la confianza
mutua, respeto por las ideas de los
subordinados y por sus
sentimientos.
Comodidad
Bienestar
Estatus
Satisfaccin
Ayuda en problemas personales

ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN


DIMENSIONES DE CONDUCTA ENCONTRADAS

LIDER ORIENTADO A LOS


EMPLEADOS
Destacan las relaciones entre
personas
Se interesan por las necesidades
de los empleados
Aceptan las diferencias
individuales de sus empleados

LIDER ORIENTADO A LA
PRODUCCION
Se inclina por aspectos
tcnicos
Da atencin a las tareas del
trabajo

1960
CAMBIOS DEL MUNDO
LOS LIDERES DEBEN EXIBIR UN
COMPORTAMIENTO ORIENTADO AL
DESARROLLO

S:
O
D
TA n
L
SU os, e de
E
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Po acion l
to
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a
est port mbiar
com le ca
sue

TEORIA DE LOS
RECURSOS
COGNOSCITIVOS

TEORIA QUE AFIRMA QUE LA TENSION


TIENE UN EFECTO NEGATIVO EN LAS
SITUACIONES Y QUE LA
INTELIGENCIA Y LA EXPERIENCIA
REDUCEN SU INFLUJO EN EL LIDER

LAS TRES DIMENSIONES DEL LIDERAZGO CONDUCTUAL

Lideres
orientados a
la tarea

Lideres
Lideres
orientados aa
orientados
laspersonas
personas
las

Lideres orientados
al
Lideres
orientados
al desarrollo
desarrollo

LIDER ORIENTADO AL DESARROLLO


VALORA LA EXPERIMENTACION
BUSCA IDEAS NUEVAS
GENERA Y PONE EN MARCHA EL CAMBIO

Es importante el que un lder sepa generar,


impulsar o introducir el cambio, de una
manera eficaz y eficiente, sin provocar una
reaccin defensiva de resistencia
exacerbada
CONCLUSION: LIDERES ORIENTADOS AL DESARROLLO
TIENEN EMPLEADOS MAS SATISFECHOS Y LOS CONSIDERAN
MAS COMPETENTES

LIDERAZGO ORIENTADO A LAS TAREAS


Es el tipo de liderazgo que antepone el trabajo a realizar, las
tareas, a las personas. Este estilo se da tpicamente en tipos
de trabajo en donde hay situaciones urgentes
constantemente, que requieren decisiones inmediatas y por
supuesto correctas: pilotos de avin, controladores areos,
militares en batalla, cirujanos en algunas especialidades,
traders y brokers de instrumentos financieros en tiempo real.
En la mayora de estos escenarios, lo que apremia es la
decisin y la tarea que resulta de la decisin: muchas veces
no hay tiempo para consultar al equipo, para escuchar otras
opiniones, no hay tiempo ni siquiera para analizar las
alternativas. Se debe decidir correctamente y rpidamente.

LIDERAZGO ORIENTADO A LAS PERSONAS

Es cuando se antepone las personas a las


tareas. Este estilo se da tpicamente en
situaciones en donde hay tiempo para
analizar alternativas, para escuchar ideas.
Hay tiempo para que el equipo recopile
informacin y la utilice en el proceso de
decisin,
proponga
acercamientos
al
problema, genere ideas. Estas situaciones se
dan
normalmente
en
mbitos
de
Organizaciones en donde hay que tomar
decisiones y se tiene tiempo para decidir:

ESTILOS DE LIDERAZGO
NO LIDERAZGO LAISSEZ FAIRE
HACED LO QUE OS PAREZCA BIEN

NO ME IMPORTA SI LO HACIS O NO LO HACIS.

Retrasa las decisiones, las actuaciones y las soluciones.


Ausente u ocupado cuando se le necesita.
Indiferente a lo que sucede. No se entera de nada.
Delega todo en el Grupo. Deja que hagan lo que quieran.
Evita comprometerse y no quiere tomar decisiones ni
asumir riesgos.
No pone ningn inters en los resultados.
No sigue la marcha de las acciones. Eso no es mi
problema

LIDERES TRANSACCIONALES

LIDERES QUE GUIAN O MOTIVAN A SUS


SEGUIDORES EN LA DIRECCION DE LAS
METAS ESTABLECIDAS ACLARANDO
LOS ROLES Y LAS TAREAS
Estudios de la Estatal de Ohio, Modelo de Participacin
del Lder)

LIDERES TRANSACCIONALES

-AUTORITARIOS

Hay que hacer lo que digo. Yo soy el que manda aqu


Estoy vigilando. Si actuis mal, atnganse a las
consecuencia
Presta

mucha atencin selectiva a errores, y


desviaciones. Vigila. Controla.
Analiza los errores. Busca las causas y, sobre todo, a
los culpables.
Corrige, llama la atencin, amenaza y penaliza y
puede llegar a castigar.
Insiste mucho en el cumplimiento de las normas, que
suele poner l.
Reacciona
ante fallos o errores de manera
desproporcionada.
Tiende a justificar sus propias actuaciones. El sabe
ms.

LIDERAZGO TRANSACIONAL POSITIVO


(PARTICIPATIVO NEGOCIADOR
Antes de hacer lo previsto .... quiero saber vuestra

opinin Si actuis como acordamos ... todo ir


bien.
Pide

opinin al grupo, sobre actuaciones y medios.


Comparte poder de decisin.
Consciente de que al solicitar ms participacin, tiene
que ceder ms poder.
La participacin admite grados: informacin, consulta,
deliberacin y decisin.
Negocia y pacta acuerdos, tanto sobre actuaciones,
como sobre resultados.
Controla lo positivo y lo negativo de cada actuacin.
Elogia y premia por conseguir lo acordado. Penaliza
por lo no conseguido.
Presta apoyo y proporciona recursos para lograr lo
pactado.

LIDERES TRANSFORMACIONALES

LOGRAN INSPIRAR A SUS


SEGUIDOREA PARA QUE
TRASCIENDAN SUS
INTERESES PERSONALES POR
EL BIEN DE LA
ORGANIZACIN.
RESULTADOS: LOGRA SUPERAR AL LIDERAZGO TRANSACCIONAL
Y SE CORRELACIONA MAS CON LA BAJA TASA DE ROTACION,
MAYOR PRODUCTIVIDAD Y MAYOR SATISFACCION DE LOS
EMPLEADOS

Animo!, si lo intentas, vers que puedes


lograrlo Conseguirs lo que intentes ....

Enaltece

las expectativas. El futuro es lo que

cuenta.
Encuentra palabras y smbolos sugerentes y
estimulantes.
Clarifica la misin. Infunde nimos para cumplir
esa misin.
Convence a sus seguidores para lograr un nivel
ms all.
Emite profecas, que se cumplen.
Consigue
un compromiso total de sus
seguidores.
Estimula, comunica, motiva con animo positivo
y optimista. Positivamente influyente.

DIFERENCIAS ENTRE
EL LDER
TRANSACCIONAL Y
EL
TRANSFORMATIVO
Lider Transaccional

Lider Transformativo

Intercambian recompensas por un Visin, misin, orgullo, obtiene


buen desempeo, reconocen los respeto y confianza
logros.
Controlan y buscan desviaciones Comunica
altas
expectativas,
de las normas tomando acciones expresa
los
propsitos
correctivas.
importantes de manera sencilla.
Interviene slo cuando
satisfacen las normas.

no

se Promueve
la
inteligencia,
racionalidad y solucin cuidadosa
de los problemas.

Abdica a sus responsabilidades, Atiende y trata a cada empleado


evita tomar decisiones.
de manera individual, capacita y
aconseja.

Steve Jobs

LIDERAZGO
CARISMATICO
TEORA DEL LIDERAZGO
CARISMTICO

Los seguidores
establecen
atribuciones de
habilidades heroicas o
extraordinarias de
liderazgo cuando
observan ciertos
comportamientos.

CARACTERSTICAS DEL LIDER


CARISMATICO:

Tienen una Visin


Estn dispuestos a correr riesgos
Sensibilidad al ambiente
Sensibilidad a las necesidades de
sus seguidores
Comportamiento poco convencional
RESULTADOS?
POSITIVOS, CORRELACIONES CON LA
SATISFACCION Y EL DESEMPENO
ELEVADO
MAS APROPIADO CUANDO TIENE UN
COMPONENTE IDEOLOGICO O EL
AMBIENTE ES TENSO E INCIERTO

Liderazgo
Visionario
crear
y articular una

Capacidad de
visin realista, atractiva y
creble del futuro de la organizacin, que surge y mejora a partir
del presente
Este lder tiene las siguientes caractersticas:
Es aquel que junto con su gente, revisa el panorama general de su organizacin,
recopila las ideas, las reacciones y los compromisos de aquellos que poseen
datos relevantes.
Durante el proceso, formula y define conjuntamente las metas, los programas,
las responsabilidades y los puntos de control con su personal.
Despus de haber discutido con ellos sus nuevas asignaciones, se mantiene en
contacto con su gente para mostrarles su inters por que logren un buen
desempeo.
Les seala, tanto sus fuerzas como sus debilidades personales y brinda a cada
quien la oportunidad de que aporte sus sugerencias para mejoras

Caractersticas del lder


Analiza las
situaciones, aceptando lo que no funciona para su cambio
visionario
y/o transformacin.

No busca culpables y averigua en conjunto las causas de los


problemas
Refleja en sus actos del da a da: pro actividad, innovacin y
creatividad hacindole ver a las personas la importancia del cambio
Da ejemplo de disciplina, responsabilidad, respeto por el ser humano,
empoderamiento y tiene pleno conocimiento del proceso para adquirir
capacidad de transmitirlo y hacer que el grupo se identifique y se
comprometa con los objetivos organizacionales
Crea una Visin, Misin y Objetivos que se puedan alcanzar
compartiendo esfuerzos y trabajo en comn
Sabe escuchar y comprender las ideas de la gente para alimentar y
mejorar los procesos de cada rea y as alcanzar los objetivos

Caractersticas del lder


visionario
Delega tareas importantes que permiten generar

nuevas

responsabilidades acrecentando la autoestima de todos


Trabaja fuertemente sin evadir responsabilidades, toma la
iniciativa en la bsqueda de soluciones cuando se presentan
problemas y ensea a su gente como un maestro, a mejorar
cuando se comete un error.
Reconoce las labores bien hechas y felicita con objetividad a
aquellos (as) que sobresalen en su trabajo
Controla sus emociones, acepta sus errores y tiene el coraje de
disculparse cuando se falla
Cree y confa firmemente en los principios y valores para
poderlos transmitir.

Caractersticas del lder visionario

Est permanentemente desarrollando en su gente una serie de atributos de


liderazgo por medio de estas acciones:

Ensea y corrige con paciencia.

Da opiniones para que las personas participen y descubran que pueden hacer
las cosas mejor.

Demuestra entusiasmo en todo lo relacionado con las metas de la


organizacin

Ensea a las personas a escuchar a los dems y aprender de cada experiencia


vivida

Hace un seguimiento del da a da para medir los resultados

Crea espacios necesarios de manera individual y grupal para generar grandes


cambios y un alto nivel de creatividad.

Irradia compromiso hacia las persona generando confianza y apoyo y


entregndoles las herramientas necesarias para su desarrollo como lder.

Lder Resonante
El lder resonante ayuda a aprovechar al mximo los
recursos disponibles para una
mayor eficiencia en la
organizacin. Es decir, esto se consigue cuando se ha
ensamblado correctamente la potencia de toda la gente que
trabaja a su alrededor.
El lder resonante sabe que las emociones se contagian y
por lo tanto sus emociones. Un lder resonante puede ser un
potente conductor del estado de nimo del grupo de
colaboradores, la empata es una competencia bsica del
lder resonante .

Lder Resonante
El lder resonante sintoniza con los sentimientos de
las personas y los encauza en una direccin
emocionalmente
positiva,
se
conecta
con
sus
interlocutores
llegando
incluso
a
transformar
positivamente su estado de nimo en un momento
complicado, su grupo de trabajadores exhiben optimismo y
entusiasmo, el modo en que gestiona y canaliza las
emociones para que un determinado grupo alcance sus
objetivos depende de su grado de inteligencia emocional,
Los lderes emocionalmente inteligentes alientan en sus
subordinados cierto grado de bienestar que les lleva a
compartir las ideas, aprender los unos de los otros.

Caractersticas del
lder resonante

10. Un lder resonante no es un


sabelotodo, sino aquel que sabe
utilizar los recursos.
9. Un lder autentico no se
distingue por su talento innato.

8. Identifica de manera asertiva los


diferentes puntos de vista para construir
una verdad
7. Capacidad de sincronizar mis
propios sentimiento y el de los
dems.

6. Identifica como se bebe


actuar ante determinada
situacin.

5. Capacidad de analizar a
las personas
4. Capacidad de transmitir
Respeto, Confianza y
sinceridad

3. Saber establecer
empata
2. Capacidad de Reconocimiento
Emociones del Equipo de Trabajo.

1.
1. Autocontrol
Autocontrol
Emocional
Emocional

Liderazgo Situacional
El Liderazgo Situacional permite el anlisis de la situacin y la
evaluacin de las necesidades para que se utilice el estilo que se
acomode a la situacin presente. Este modelo tiene en cuenta para
su aplicacin las capacidades de los empleados en sus reas de
trabajo y su compromiso con las tareas.
El Liderazgo Situacional se aplica dependiendo de las personas y
varia de acuerdo a las caractersticas de cada empleado, dando una
orientacin diferente incluso a la misma persona en situaciones
distintas, podemos concluir como una total flexibilidad y
adaptabilidad del liderazgo situacional.

Liderazgo Situacional
La interaccin entre la
cantidad de direccin que ha
de ofrecer un lder (tarea)

La teora del liderazgo


situacional est
basada en la
interaccin entre:

El apoyo emocional que ha


de proporcionar (Relacin)
El nivel de madurez que
demuestran los
seguidores en una tarea,
funcin u objetivo
especfico
29

Principios del Liderazgo


Situacional.

La conducta de tarea, expresa el grado en el que el lder inicia una


comunicacin descendente indicando a cada uno de sus colaboradores:
qu tiene que hacer, cmo lo tiene que hacer, cundo, dnde y con qu
tiene que realizar una determinada tarea.
Supone, por tanto, mantener una estrecho supervisin y control sobre el
trabajo de sus colaboradores, cuidando especialmente el cumplimiento de
normas, procedimientos, estndares de calidad, logro de metas y objetivos,
etc.
La conducta de relacin, expresa el grado en el que el lder inicia una
comunicacin bidireccional, proporcionando apoyo socioemocional, mediante
el reconocimiento del trabajo bien hecho, reforzando la propia estima de los
empleados, interesndose por su bienestar, implicndoles en la toma de
decisiones, escuchndoles, manteniendo una poltica de puertas abiertas
propiciando unas buenas relaciones humanas y preocupndose por mantener
un buen clima empresarial.

Liderazgo Situacional
El NIVEL DE DESARROLLO
del seguidor ante una situacin especfica define el
estilo que el lder debe utilizar.
Nivel de desarrollo = Competencia + Actitud
para realizar una tarea.
No hay nada tan injusto como tratar por igual a los que
son desiguales
31

Liderazgo Situacional
A medida que el NIVEL DE DESARROLLO comience
a aumentar en el logro de una tarea especfica, el
lder debe empezar a reducir la conducta de tarea
y a aumentar la de relacin.
Pero cuando el nivel de desarrollo ya es alto, el lder
debe disminuir la conducta de tarea y tambin la
de relacin.
32

Liderazgo Situacional
Nivel de Desarrollo
D1
Poca competencia
Mucho inters
D2
Alguna competencia
Poco inters
D3
Mucha competencia
Inters variable
D4
Mucha competencia
Mucho Inters

Estilo de Liderato Adecuado


E1
DIRIGIR : estructurar, controlar y
supervisar
E2
INSTRUIR: orientar y
ayudar
E3
APOYAR: elogiar, escuchar y dar
facilidades
E4
DELEGAR: dar la posibilidad
de la toma de decisin
33

Liderazgo Situacional
Alta

Conducta de
Relacin

Participar:
Comparte ideas y
ayuda en la toma de
decisiones.

Explica decisiones
y aclara dudas.

E3

D3

D2

E2

E4

D4

D1

E1

Delegar:
Traslada la
responsabilidad de la
toma de decisiones y
su ejecucin.

Baja

Persuadir:

Estilo efectivo
de liderazgo

Dirigir:
Da
instrucciones y
supervisa.

Conducta de Tarea

34

Alta

LIDERAZGO VISIONARIO
CAPACIDAD DE CREAR
Y ARTICULAR UNA
VISION REALISTA,
ATRACTIVA Y CREIBLE
DEL FUTURO DE LA
ORGANIZACIN O LA
UNIDAD
ORGANIZACIONAL,
QUE SURGE Y
MEJORA A PARTIR DEL
PRESENTE

VISION POSIBILIDADES DE INSPIRACION


CENTRADAS ENLOS VALORES, ASEQUIBLES,
RICAMENTE IMAGINABLES Y ARTICULADAS
Senala una direccion
Nutre las emociones y energia de las
personas
Genera entusiasmo al estar bien
articulada
CUALIDADES DE UN LIDER VISIONARIO
1. Capacidad de explicar la vision a los
demas
2. Es capaz de expresarla no solo
verbalmente sino tambien a traves de su
comportamiento
3. Es capaz de extender la vision a distintos
contextos

Lic. R. Verne Velaochaga

Liderazgo
Resonante

Daniel Goleman
Liderar es una tarea emocional
Para ser buenos lderes lo fundamental es estar en contacto con las propias emociones porque si no, es
imposible establecer empata y sin ella es imposible establecer un equipo de trabajo creativo y eficaz.
Un lder que irradia y genera resonancia: Un lider resonante sabe cmo
contagiar emociones positivas, le satisface recibir un eco nutritivo de sus
actitudes reflejado al observar colaboradores satisfechos, con mayor
permanencia, se reduce la rotacin y mejora el clima laboral, el modelado de
actitudes positivas protagonizadas por el lder resonante va creando estilos de
conducta y una cultura emptica y de compromiso para el trabajo en equipo. El
lder resonante es un gestionador de energas

LDER SITUACIONAL
NO BUSCA
APLICAR UN
ESTILO DE
LIDERAZGO A
UNA SITUACIN
PREDETERMINADA

MONITOREA EL
MEDIO AMBIENTE

FACILITA UN DESEMPEO EN EQUIPO


EMPLEADOS

AMENAZAS

COLEGAS

ESTIMULOS

COMPETITIVIDAD

LAS FUERZAS DEBEN SER APOYADAS Y LAS DEBILIDADES


Lic.
R. Verne Velaochaga
MEJORADAS.

EMPOWERMENT

PROCESO ESTRATGICO QUE BUSCA


UNA RELACIN DE SOCIOS ENTRE LA
ORGANIZACIN Y SU GENTE,
AUMENTAR LA CONFIANZA
RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y
COMPROMISO PARA SERVIR MEJOR
AL CLIENTE.

EMPOWERMENT

Cambios en la forma de pensar


DESDE
SIN EMPOWERMENT

Esperar ordenes
Hacer las cosas correctamente
Reactivo
Contenido
Jefe responsable
Buscar culpables

HACIA
CON EMPOWERMENT

Tomar decisiones
Hacer lo correcto
Creativo y productivo
Proceso y contenido
Todos responsables
Resolver problemas

LIDERAZGO Y
EMPOWERMENT
Los Lderes tienen un gran
impacto sobre el grado de
Empowerment que siente su
gente.
Consecuencia de :
las tareas que delegan
el control que ejercen
la iniciativa que fomentan
la retroalimentacin y

RECOMENDACION

Si se promueve el liderazgo habr nuevos y


eficientes lderes, gente emprendedora con
principios, que busca la excelencia, que
aprende continuamente y trata de responder
las necesidades de su pas, tan necesario
en estos tiempos.

CONCLUSIONES
Profundizar en la propia identidad, asumir un liderazgo personal, tener unos objetivos
vitales, responsabilizndose de las decisiones que se toman, forman parte del camino
del desarrollo profesional y personal de cada miembro e influyen directamente en la
relacin de Liderazgo con los colaboradores
El Lder convence a sus seguidores para lograr un nivel ms all.
El Lder consigue un compromiso total de sus seguidores. Estimula, comunica, motiva
con nimo positivo y optimista. Positivamente influyente
Un lder aprende a percibir una manera de ver el mundo en una dimensin
contemplativa, produce un amor universal desde su interior, aprende a tener la
capacidad de ser ms feliz y eso lo proyecta, el efecto imn es slo una consecuencia
que resuena de manera positiva en sus colaboradores quienes se retroalimentan
formndose una cadena neuronal de contagio positivo y productivo

CAMBIAR O MORIR