UNIVERSIDAD REGIONAL AUTNOMA DE

LOS ANDES
UNIANDES

FACULTAD DE DIRECCIN DE EMPRESAS

CARRERA DE ADMINISTRACINDE EMPRESAS Y
NEGOCIOS
INTEGRANTES: JACQUELINE LALANGUI
CINDY PALACIOS
ANDREA RODRIGUEZ
JESSICA YACCHIREMA
DOCENTE : ING MAYRA GRANDA
NIVEL: OCTAVO
SANTO DOMINGO - ECUADOR
2015

FORTALECER LA POSICIN
COMPETITIVA DE UNA
EMPRESA
IR

LA

OFENSIVA.

OPCIONES

ESTRATEGICAS PARA MEJORAR LA

POSICION EN EL MERCADO DE
UNA EMPRESA.

IR A LA OFENSIVA
Sirve para fortalecer su posicin en el mercado y
mejorar un desempeo general.
Las ofensivas estrategias son necesarias
cuando
una
empresa
descubre
oportunidades
de
obtener
una
participacin de mercado provechosa o
fructfera.
PRINCIPIOS
1. Centrarse sin cesar en procurar ventajas competitivas y despus en
centrarse en convertirlas en ventajas sustentables.
2. Crear y poner en marcha recursos de manera que obligue a los
rivales a defenderse.
3. Aprovechar el elemento sorpresa en lugar de hacer lo que los rivales
esperan y par lo cual esta preparados.
4. Desplegar una fuerte inclinacin a emprender acciones decisivas y
abrumadora para superar a los rivales.

Las mejores ofensivas emplean

los recursos competitivos mas
potentes de una empresa para
atacar a los rivales en las reas
donde son ms dbiles.
ELEGIR LA BASE DE
UN ATAQUE
COMPETITIVO.
La mejor opinin estratgica de
una empresa es tomar la
iniciativa, ir al ataque y lanzar
un ofensiva estratgica para
mejorara su posicin en el
mercado.

PRINCIPALES OPCIONES
1. Aplicar una ventaja basada en costos para atacar a los
competidores a partir del precio o valor.
2. Llegando primero al mercado con productos de al siguiente
generacin.
3. Procurar la innovacin continua del producto par arrebatar
ventas y participacin en el mercado de rivales menos
innovadores.
4. Adoptar y mejorar las ideas buenas de otras empresas.

5. Emplear tcticas de ataque de repliegue o de guerrilla para

arrebatar ventas.
6. Lanzar un golpe preventivo para asegurar una posicin
ventajosa a la vez que se previene o se desalientan a los rivales.

ELEGIR QUE RIVALES ATACAR

Objetivos de ataques

Lideres del
mercado
vulnerable.

Empresas en
ascenso con
debilidades.

Empresas en
aprieto o a
punto de
rendirse.

Empresas
pequeas
locales y
regionales con
capacidades
limitadas.

ESTRATEGIA DE OCANO AZUL.

Una estrategia de ocano azul pretende obtener
una ventaja competitiva drstica y perdurable.
Esta estrategia se basa en descubrir o inventar
nuevos segmentos de industrias que crean una
demanda completamente nueva.
De modo que la empresa se encuentre en un espacio
de mercado indisputado al ofrecer oportunidades de
rentabilidad y crecimiento.
Ejemplo:
NetJets ( empresa arrendadora de
aviones de negocios), eBay (industria de subastas
en internet)

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
( PROTEGER LA POSICIN DEL MERCADO Y LAS
VENTAJAS COMPETITIVAS)
LOS PROPOSITOS DE LAS
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS.
1. Reducir el riesgo de
ser blanco de ataque.

3. Influir en los
contendientes para que
dirijan sus energas a
otros competidores.

2. Debilitar el efecto
de todo ataque que se
reciba.

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
Las buenas estrategias defensivas contribuyen a
proteger una ventaja competitiva, pero muy pocas
veces son la base para crear una
BLOQUEAR
LAS
RUTAS
ABIERTAS
A
LOS
CONTENDIENTES.
La opcin ms utilizada para defender la posicin de la empresa
implica acciones q restrinjan las posibles estrategias de los
adversarios.
EMITIR SEALES DE POSIBLES REPRESALIAS
La meta de esta forma es disuadir a los adversarios de atacar en
absoluto o desviarlos hacia opciones menos amenazadoras.
Los contendientes pueden saberlo mediante:
Anuncios publicitarios
Compromiso pblico
Mantener un colchn de efectivo

ACCIONES
ESTRATGICAS DE
OFENSIVA Y
DEFENSIVA DE UNA
EMPRESA.

Debido a las ventajas

y
desventajas
de
actuar primero, una
ventaja competitiva
puede
generarse
tanto por el momento
en que se emprende
una accin como por
aquello
en
que
consiste.

Ventajas
potenciales para
quien acta
primero.
Cuando
actuar
primero
contribuye a forjar
la reputacin de
una empresa ante
los compradores y
crea lealtad a la
marca.
Cuando
los
clientes del primer
actor
deban
afrontar costos
significativos
despus
si
cambiasen
la
marca.
Cuando
los
derechos
de
propiedad
impiden
una
pronta imitacin
del primer actor.
Cuando
una
iniciativa
temprana permite

Ventajas potenciales
de los seguidores o
desventajas
potenciales de los
primeros actores.
Cuando
ser
el
primero cuesta mas
que imitar, y solo se
obtienen
beneficios
insignificantes por la
experiencia o la curva
de aprendizaje.
Cuando los productos
de un innovador son
un tanto primitivos y
no cumplen con las
expectativas
del
comprador.
Cuando
la
rpida
evolucin
del
mercado da a los
seguidores
inmediatos
una
oportunidad
de
adelantarse al primer
actor con productos
mas atractivos de
una
generacin
posterior.
Cuando
las
incertidumbres
del
mercado
dificultan
determinar lo que
tendra xito a la

FORTALECER LA POSICIN DE
MERCADO DE UNA EMPRESA
MEDIANTE EL ALCANCE DE
SUS OPERACIONES
El alcance de la empres se refiere a
la variedad de actividades que
desempea
internamente,
la
amplitud de su oferta de productos y
servicios, el grado de su presencia
geogrfica en el mercado y su
mezcla de negocios.

ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN
HORIZONTALES
FUSIN

Combinacin de 2 o ms
empresas.
Adopta un nuevo nombre

ADQUISICIN

La adquiriente compra y
absorbe.

1. Detalles de la propiedad, control administrativo y

convenios financieros.
2. Recursos y capacidades mas o menos iguales.
3. Medio eficaz de incrementar la escala y alcance
horizontal del negocio.

Incrementar el alcance horizontal de una compaa

fortalece su negocio y mejora su rentabilidad de 5
formas:
1. Mejora la eficiencia de sus operaciones.
2. Intensifica su diferenciacin de producto.
3. Reduce la rivalidad en el mercado.
4. Mejora el poder de negociacin con proveedores y
compradores.

Las estrategias de fusin y adquisicin horizontal

por lo general pretenden alguno de los 5
resultados siguientes:
Incrementar la escala de operaciones y la
Ahorrar costos de
finanzas y
participacin
deactividades
mercadoadministrativas,
de una empresa.
contabilidad, tecnologa, recursos humanos, en la cadena de
suministros mayor poder de negociacin proveedores.

. Expandir
cobertura
Beneficios
dela diferenciacin,
aumenta poder de negociacin,
empresa.

geogrfica

de

una

reconocimiento y conciencia de
la marca.

Mayor diferenciacin, poder de

negociacin,
eficiencia
y
. Extender
losde negocios
reduccin
rivales de la
consolidacin
de la industria.
nuevas
categoras
de productos.

empresa hacia

 Obtener un acceso rpido a nuevas tecnologas u otros recursos

y capacidades competitivas.
Adquiri 85 empresas para
Evita esfuerzos
caros tardos.

obtener mayor alcance de

tecnologa y ampliar sus
productos.

Dirigir la convergencia de industrias cuyas fronteras son

borradas por tecnologas cambiantes y nuevas oportunidades
Compro empresas
comerciales.
Gran
capacidad
de
satisfacer
demandas
cambiantes,
respuestas
flexibles
a
necesidades
tecnolgicas
variables,
capacidades dinmicas.

de televisin por
satlite
para
complementar sus
conglomerados de
medios
de
transmisin.

Por qu las fusiones y adquisiciones no logran generar

los resultados previstos?
Resistencia en los miembros de la organizacin adquirida,
desacuerdos con los cambios recin instituidos, diferentes estilos
de administracin, procedimientos operativos.

ESTRATEGIAS DE
INTEGRACIN
empresa
integrada
VERTICALES

Una
verticalmente
participa
en
mltiples segmentos o etapas de
la cadena de valor general de
una industria. Pretende una:
Integracin plena (Participar en
todas la etapas de la cadena
vertical.)
Integracin
parcial
(Ganar
posiciones en etapas selectas
de la cadena vertical.)
Integracin reducida (Mezcla de
actividades interna y externas

Una estrategia de integracin vertical expande la

variedad de actividades de la empresa hacia:
ETAPAS TEMPRANAS
AL PRINCIPIO DEL ABASTECIMIENTO
Obtener las mismas economas de
escalas que sus proveedores externos.
Es posible cuando el articulo que se
obtiene es un componente de costo
importante, cuando hay un solo
proveedor o cuando los proveedores
tienen grandes ganancias, reduce
costos y limita el poder del proveedor.
Igualar o superar la eficiencia de
produccin de los proveedores sin
menoscabo de la calidad. Facilita la
coordinacin
de
los
flujos
de
produccin evitas cuellos de botella,
proteccin de secretos que agregan
valor al producto.

HACIA ETAPAS POSTERIORES

A LOS USUARIOS FINALES
Reduce costos.
Incrementa la eficiencia y
poder de negociacin.
Mejor acceso a los usuarios
finales.
Fortalece la conciencia de
marca.
Experiencia de compra una
caractersticas
diferenciadora.
Aumentar la satisfaccin del
cliente.

VENTAJAS

DESVENTAJAS

Es un agregado material a las Impulsa la inversin de capital, lo

capacidades tecnolgicas de
que aumenta el riesgo del negocio.
una empresa.
Tardan mas en adoptar avances
Fortalece
la
posicin
tecnolgicos o mtodos de
competitiva y aumenta la
produccin eficientes, cuando estn
rentabilidad.
atadas a tecnologas o instalaciones
atrasadas.
Las estrategias de integracin La integracin a etapas tempranas
vertical
son
meritorias
de
de fabricacin de partes y
acuerdo con las capacidades y
componentes perjudican la
actividades de la cadena de valor
flexibilidad operativa.
que
en
realidad
necesitan Menos flexibilidad para ajustarse a
desempearse de manera interna
las preferencias cambiantes del
y con las que desarrollan mejor o
comprador.
con menor costo las empresas Tal vez no permita que una
externas.
empresa se beneficie de economas
de escala.
La integracin en etapas tempranas
Sin beneficios concretos,
no es probable
que la
o posteriores
exige cambios
integracin a etapas tempranas
o posteriores
radicales en
las habilidades sea
y
capacidades
de la empresa.
una opcin estratgica
atractiva.

ESTRATEGIAS DE SUBCONTRATACIN
REDUCIR EL ALCANCE DE LAS
OPERACIONES

 Las estrategias de subcontratacin reducen el alcance de las

operaciones de un negocio (as como los limites de la empresa, en
DEFINICIN trminos de las actividades que desempeen internamente.)

LA
SUBCONTRATACIN

O llamado outsourcing implica encargar algunas actividades de la

cadena de valor a empresas externas.

Nike (Subcontrato la mayora de las de sus actividades de la cadena

de valor relacionadas con la manufactura de modo que puede
concentrarse en el marketing y la administracin de su marca).
EJEMPLO
Computadoras (subcontratan la actividad de ensamblar)

PERMITE
CONCENTRARSE
EN LA ESENCIA DE
LA EMPRESA DEL
NEGOCIO.

PERMITE QUE UNA

EMPRESA
CONJUGUE
DIVERSAS CLASES
DE EXPERIENCIAS
DE FORMA
EFICIENTE.

HAYA
ESPECIALISTAS
EXTERNOS QUE
DESEMPEEN
MEJOR O MAS
BARATO UNA
ACTIVIDAD.

LA ACTIVIDAD
NO SEA CLAVE
PARA LA
CAPACIDAD DE
LA EMPRESA

LAS VENTAJAS DE
LA
SUBCONTRATACIN
DE LA CADENA DE
VALOR

REDUCE EL
RIESGO DE LA
EXPOSICIN DE LA
EMPRESA A LOS
CAMBIOS DE LA
TECNOLOGA.

AGILIZA LAS
OPERACIONES DE
LA EMPRESA DE
MODO QUE
MEJORA LA
FLEXIBILIDAD.

LA
SUBCONTRATACIN
DE SERVICIOS DE
MANTENIMIENTO,
PROCESAMIENTO Y
ALMACENAMIENTO
DE DATOS.

RIESGOS DE LA
SUBCONTRATACIN

EL MAYOR PELIGRO DE
SUBCONTRATAR ES QUE
UNA EMPRESA ENCARGUE
DEMASIADAS
ACTIVIDADES DE ESTA
MANERA
SOCAVE
SUS
PROPIAS ACTIVIDADES

LA FALTA DEL
CONTROL
DIRECTO A LAS
ACTIVIDADES
EXTERNAS.

ALIANZAS ESTRATGICAS Y
ASOCIACIONES

ALIANZAS ESTRATGICAS Y
ASOCIACIONES
Una alianza estratgica es un convenio formado entre dos o
mas empresas en el que acceden a trabajar en cooperacin
con un objetivo comn.
EJEMPLO: las empresas Renault Nissan empresas de
autos alcanzar costos competitivos en venta de autos y
camiones.

AYUDA A
FORJAR O
AUMENTAR LA
VENTAJA
COMPETITIVA

DISMINUYE EL
RIESGO DEL
NEGOCIO DE
UNA EMPRESA

AYUDA ABRIR
NUEVAS
OPORTUNIDADE
S DE MERCADO

5 FACTORES
QUE
CONVIERTEN
UNA ALIANZA
EN
ESTRATEGIA

AYUDA A
BLOQUEAR UNA
AMENAZA
COMPETITIVA

AUMENTA EL
PODER DE
NEGOCIACIN
DE LOS
MIEMBROS DE
LA ALIANZA

CAPTAR LOS BENEFICIOS DE

LAS ALIANZAS ESTRATGICAS
ELEGIR UN BUEN
SOCIO
(FORTALEZAS)

ADMINISTRAR EL
PROCESO DE
APRENDIZAJE
AJUSTAR TIEMPO
Y RELACIN.

SER SENSIBLES A
LAS DIFERENCIAS
CULTURALES
(PERSONAL)

ESTRUCTURAR EL
PROCESO DE LA
TOMA DE
DECISIONES Y
TOMEN AGILIDAD.

RECONOCER QUE
LA ALIANZA DEBE
BENEFICIAR A
AMBAS PARTES.

ASEGURAR QUE
AMBAS PARTES
CUMPLAN SUS
COMPROMISOS.

DESVENTAJAS DE LAS ALIANZAS Y

ASOCIACIONES ESTRATGICAS

LOS PROBLEMAS DE
CHOQUES DE CULTURAS E
INTEGRACIN

UN SOCIO EXTERNO
CONTENGA ACCESO A LA
BASE DE CONOCIMIENTO Y
TECNOLOGAS.

LAS GANANCIAS PUEDEN

NO CONCRETARSE DEBIDO
A UNA VISIN MUY
OPTIMISTA

NO SE RECONOCE
RPIDAMENTE EL RIESGO DE
LA SUBCONTRATACIN

CREAR UN
SISTEMA PARA
MANEJAR SUS
ALIANZAS

HACEN DEL
APRENDIZAJE
UNA PARTE
RUTINARIA DEL
PROCESO DE
ADMINISTRACI
N

SE
COMPROMETEN
CON SUS SOCIOS
Y PROCURAN
QUE SUS SOCIOS
HAGAN LO
PROPIO

FACTORES
DE LAS
ALIANZAS
EXITOSAS

ESTABLECEN
RELACIONES
CON SUS SOCIOS
Y FOMENTAN
CONFIANZA

SE PROTEGEN DE
LA AMENAZA
DEL
OPORTUNISMO
MEDIANTE LAS
SALVAGUARDIAS