La ruta de la

calidad
(QC Story)

P. Reyes

Los 11 pasos de la Ruta de la calidad

1. Seleccin del problema
2. Razn de la seleccin
3. Establecimiento de objetivos
4. Programa de actividades
5. Diagnstico de la situacin actual
6. Identificacin de causas
7. Anlisis de soluciones
8. Implantacin de soluciones
9. Verificacin de soluciones
10. Prevencin de la reincidencia y
estandarizacin
11. Reflexiones
y tareas futuras
P. Reyes

PROCESOGRAMA DEL MTODO QC STORY

1.- SELECCIN DEL TEMA
PLANEAR
P

2.- RAZON DE LA SELECCIN

3.- ESTABLECER OBJETIVOS

ESTABLECER LA
FORMA IDEAL

4.- PROGRAMA DE ACTIVIDADES

5.- DIAG. DE SITUACION ACTUAL
HACER
D

6.- ANALISIS DEL PROBLEMA

7.- ANLISIS DE SOLUCIONES
8.- IMPLANTAR SOLUCIONES

CHECAR
C

9.- VERIFICACION DE SOLUCIONES

ACTUAR
A

10.- PREVENCION DE LA
REINCIDENCIA
11.- REFLEXION Y TAREAS
FUTURAS

P. Reyes

BUSQUEDA DE
CAUSA REAL

EN CASO
DE NO
HABER
EFECTO

POR INICIATIVA
HACER
UN EJEMPLO
3
INMEDIATAMENTE

Beneficios dela ruta de la calidad

1.- Es un mtodo estndar para resolver problemas.

2.- Se usa para mejorar procesos administrativos, de
manufactura e individuales.
3.- Se usa para sistematizar la forma en que se mejoran
los procesos.

P. Reyes

1. Seleccin del problema

P. Reyes

1. Seleccin del problema

Anlisis de situacin actual e identificacin de problemas.
Una vez seleccionado el tema:
- Comprensin de elementos situacionales.
- Cuantificacin de datos reales.
P. Reyes
- Identificacin
de factores de variabilidad.

1. Seleccin del problema

* Seleccionar el problema en base a las polticas de la
organizacin, al jefe inmediato y a los resultados de sus
actividades diarias. Se sugieren sean problemas enfocados a
impactar al cliente.
* Cmo nombrar el problema? Menor Costo, Ms rpido,
Mejor desempeo
1).- Expresar concretamente el grado del problema. (el tema
no deber ser demasiado amplio).
P. Reyes

1. Seleccin del problema

2).- Es mejor no usar la solucin para nombrar un problema, sin
antes realizar la bsqueda de la causa verdadera, se crear duda
de si esa solucin es la definitiva.

3).- Criterios para seleccionar el problema

Seguridad

Calidad

Entrega

Costo

P. Reyes
Moral

8
2

GUOQCSTORY.PPT

2. Razn de la Seleccin

Por qu?

P. Reyes
3

GUOQCSTORY.PPT

2. Razn de la Seleccin
*Expresar los antecedente, la importancia y la prioridad de los
problemas.
Explicar por qu se seleccion el problema
* Efecto econmico, reclamo de mercado,rechazos, % de ventas
perdidas , otros.
* Impacto para los procesos posteriores, monto de prdida,
incremento de tiempo de operacin, paro de lnea, etc.
Entre todos los integrantes del equipo pueden evaluar las razones
arriba descritas mediante las 7 herramientas bsicas, las 7 nuevas
P. Reyes
1
herramientas, etc; y enfocarse en un solo tema.
0
4
GUOQCSTORY.PPT

2. Razn de la Seleccin
Ejemplo 1: Se enfoca el tema de manera multilateral con la matriz de evaluacin
Criterio de evaluacin
3 puntos
2 puntos
1 punto
Evaluacin

Problema

Impor- Prior.
tancia

Poltica Periodo FactiDepto. de Ejec. bilidad

Orden

DEVOLUCIONES

12 Puntos
1er. lugar

ENTREGAS TARDIAS

10 Puntos
2o. lugar

DOCS. INADEC.

10 Puntos
2o. lugar

NIVEL SERVICIO

9 Puntos
3er. lugar

P. Reyes

1
1

Ejemplo2 : Utilizacin de la grfica lineal y el diagrama de Pareto.

% de incidencia

periodo 6/Mayo/98 - 15/junio/98

n = 5,000
x = 0.48 %
(%)
1
0.51

0.53
0.45

0.8

0.47

0.46

0.46

objetivo del grupo 0.3%

0.6
6/mayo-11
0.4

27 - 31

3/junio - 7

10 - 15

PARETO DE DEFECTOS DEL PRODUCTO A

PERIODO 6/MAY/98 AL 15/JUNIO/98

(CASOS)

(%)
100

140

80

120

30 %
31

20

CORTE
MULTIPLE

40

DOBLE
CORTE

60

60
27

25

20

0
Al verificar el grado de incumplimiento respecto al 0.3% del objetivo de grupo y adems de investigar
P. Reyes
las causas de incumplimiento
se encontr que DOBLE CORTE" es el ms problemtico,
por lo que se seleccion como tema.
5

16

40

BAJA
ADHESION

51

80

ALTURA MAYOR
Y MENOR

100

% ACUMULADO

n = 170
170
160

PORO

20 - 24

CONTAMINACION

NUMERO DE DEFECTOS

0.2

13 - 16

20
0

GUOQCSTORY.PPT

1
2

3. Establecimiento de objetivos
PUNTO CRITICO
* Aclarar la meta del valor del objetivo.
* No plasmar simplemente los deseos y
expectativas en el objetivo, si no establecer un objetivo factible de manera escalonada.
* Establecer un objetivo con fundamento,
no se debe tomar una decisin de impulso
(sin analizar).
(Punto clave para establecer el valor
objetivo).
* Definirlo tomando en cuenta las polticas
de la empresa.
* En caso de no tener un concepto claro de
las polticas, analizar la importancia de
los problemas y / o mejoras, cuando nos
ocasionen un defecto al proceso posterior, factibilidad de cumplimiento, programa, distribucin de cargo, etc. y definirlo.

ACTIVIDADES
* Indicar el objetivo con valores en forma numrica
en lo posible.
* El objetivo debe tener relacin con el
efecto esperado .
* El objetivo debe de ser concreto.
Ejemplo:
QU? ****** Reducir el defectuoso en productos A
HASTA CUNDO?****De Mayo del 97 a
Abril del 98
HASTA CUANTO?****Bajar hasta 1%
menos del 1% promedio de defectuoso.
* Hay un mtodo para establecer el objetivo
final de una vez; otro estableciendolo en forma
gradual entre objetivo primario y secundario,
establecer periodos de tiempo cortos.
Establecer objetivos graduales en los casos
Siguinetes:
(1).- Que el tema sea demasiado grande y se
requiera dividirlo.
(2).- Que el tema sea complicado y que se relacione
con otras reas.
(3).- Que se requiera la seleccin de las actividades
conforme a la habilidad real del grupo de trabajo

P. Reyes
Establecer un objetivo que tenga relacin con la seleccin del tema y razn de la seleccin.

1
3

Ejemplo n 1 Establecimiento del

Objetivo con fundamento

EJEMPLO N2

CONCEPTO
VALOR OBJETIVO
FECHA LIMITE

CONTENIDO ESTABLECIDO
IGUAL O MENOR DE 1%
FIN DE Abril de 1998

EFECTO ESPERADO 3% DE INCREMENTO EN EL % DE AHORRO

(%)

IGUALAR AL
NIVEL PAIS

IGUALAR AL
PASADO

IGUALAR A
OTRAS LINEAS

10

11

12

6 MESES
objetivo
P.El
Reyes

debe ser establecido en consenso

7

ESTABLECER
EN BASE A LA
POLITICA

OBJETIVO
FINAL
GUOQCSTORY.PPT

1
4

Ejemplo n 3: Establecimiento gradual del objetivo

Se debe tomar en cuenta el problema real anterior, etc.,
para que los datos sean razonables y convincentes.

(%)
VP
E E

NR
T D
A I
SD

6
5
4
3
2
1
0

CONDICION ACTUAL
OBJ. PRIMARIO

0%

OBJ. SECUNDARIO

OBJETIVO FINAL

PERIODO DE TIEMPO

S
P. Reyes

GUOQCSTORY.PPT

1
5

4. Programa de actividades
ASIGNACION DE LAS TAREAS
POR QUE ?

QUE ?

QUIEN ?

CUANDO ?

PROPOSITO

CONCEPTO DE ACT.

RESP.

FECHA

CONOCER LA
SITUACION
ACTUAL

COMPRENDER LA
SITUACION ACTUAL

Juan Prez

may-97

COMO ?

DONDE ?

HOJA DE
CHEQUEO Y
GRAFICA

Mquina

DIAGRAMA DE
CAUSA Y
EFECTO
PLAN DE
ACCIONES
CORRECTIVAS

QUE ESTA
MAL ?

ANALISIS

TODOS

JUN. 97

COMO SE
PUEDE
MEJORAR ?

ACCIONES
CORRECTIVAS

TODOS

JUN. 97

SE PUEDE
MEJORAR ?

CONFIRMAR EFECTO

TODOS

JUL. 97

GRAFICA

Mquina

CAMBIO DE
PROCEDIMIENTOS Y
ESPECIFICACIONES

ING.
PRODUCT
O.

JUL. 97

EMISION DEL
CAMBIO

Mquina

REFLEXION DE LAS
ACTIVIDADES Y
TAREAS FUTURAS

TODOS

ene-98

LLUVIA DE
IDEAS

Reunin

PREVENCION
DE
REINCIDENCIA

P. Reyes

GUOQCSTORY.PPT

Reunin

Reunin

1
6

5. Diagnstico de la situacin actual

PUNTO CRITICO

ACTIVIDADES

Observar de manera exhaustiva la condicin real de

lo problemtico y checar a travs de los datos.

* Investigar a fondo de manera que se pueda

dar el siguiente paso (anlisis).

Investigar la diferencia en las variaciones del

comportamiento de los fenmenos.

* Investigar clasificando por tiempo, proceso, turno

operador, mtodo de operacin, material, lote,
procedimiento, tipo de mquina, clima,
temperatura, humedad, operacin, estndar

Lo que se busca es confirmar la condicin real no

encontrar las ideas de solucin.
* De inmediato ver fsicamente las cosas en campo, siendo realista, mostrar grficamente lo investigado de
tal forma que se vean fcilmente las diferencias, problemas, etc. Usar las 7Hs, concluir e iniciar anlisis.

EJEMPLO No. 1

PARETO

100

100%
80%

80

60%

60

40%

40

20%

O
TR
O

C
O
IV
U
EQ

O
AD

IO
C
SU
D
O

M
O
C
IN

PR

ZA
AN
D
TA
R

EV

P. Reyes

LU

IO

EJ
AS

PL
ET
O

20

80% VITALES
20% TRIVIALES

1
7

6. Identificacin de causas
DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO
ISHIKAWA O ESPINA DE PESCADO

P. Reyes

1
8

6.. Identificacin de causas

Determinar las causas raz.
1. Anlisis de posibles causas.
2. Relacin causa-efecto.
3. Uso de herramientas.
4. Cuantificacin de posibles causas
5. Seleccin de causas reales.
6. Experimentacin y prueba de hiptesis y
causas probables.
7. Determinacin
de causas reales.
P. Reyes

1
9

6. Identificacin de causas
PUNTO CRITICO
ACTIVIDADES
- Identificar las posibles causas verdaderas
- En base al conocimiento de la situacin actual,
(factores) del anlisis de la situacin actual
identificar las posibles causas verdaderas o factores
- Se utiliza el diagrama de causa-efecto (Ishikawa)
VERIFICAR CADA UNO DE LOS FACTORES
como una alternativa de anlisis
- Repetir la pregunta "porqu" 4-5 veces
- Buscar la causa(s) real(es) desde los factores.
- Ir a piso a verificar fsicamente cuantas veces
- Hay casos en que se pueden conseguir los efecsea necesario, sobre todo observar bien.
tos (resultados) de un anlisis al investigar a fon- - Analizar a fondo involucrando al jefe inmediato,
do la situacin actual.
staff y las reas relacionadas.
* Identificar las causas reales en forma resumida. No se debe tratar de solucionar un problema diciendo
excusas. Ejemplo: "Es la primera vez que aparece, "No tenemos experiencia", etc.
MAQUINARIA
BARRA SOPORTE DE
PAPEL DESALINEADO

FALTA AIRE

MANO DE OBRA

FALTA DE COMPROMISO

RETROALIMENTACION

BOLSA DAADA
PAPEL FUERA DE
ESPESOR

MATERIAL
P. Reyes

FALTA CAPACITACION

ROLLOS PESADOS
APLICACIN DE
PAPEL MANUAL
MAT. FRESCO
POCO ESPESOR
FLUJO DE PAPEL EN
LA PARTE SUPERIOR
DEL MOLDE

LINEA DE
PAPEL
MAL CORTE PAPEL
NO SE MIDEN ESPESORES
NO SE SIGUE EL PROC:

METODO

APLICACIN DE
CINTA
INCORRECTO

2
0

7. Anlisis de soluciones
Cada causa tiene soluciones basadas en:
1. Definicin de soluciones.
2. Evaluacin de stas.
3. Definicin cuantitativa de mejores.
4. Uso de mtodos de Control de Calidad.
5. Desarrollo de plan de implementacin.
P. Reyes

2
1

7. Anlisis de soluciones
PUNTO CRITICO

ACTIVIDADES

A. CONTROL DE
ESPESORES
DE PLSTICO

LINEA
DE
PAPEL

B. MODIFICAR
APLICACIN
DE PAPEL.

P. Reyes

5
2. VERIFICAR
ESPESORES
ANTES
DE DE
3. CAMBIAR
CONSTRUIR
MATERIAL
1. MODIFICACION AL
APLICADOR DEL PAPEL
2. CAMBIAR ANCHO DE
PAPEL

14

LIDER

Prioridad

1. CONTROLAR
ESPESORES EN MAQ.

Efecto

Evaluacin

3 PUNTOS
2 PUNTOS
1 PUNTO

J Prez.

FECHA

EJEMPLO No. 1:

Factibilidad

* Eliminar la causa real que se encontr como resul- * Planear las medidas correctivas para cada una
tado del anlisis. (no eliminar los fenmenos)
de las causas encontradas a travs del anlisis.
* Recabar todas las ideas de los miembros del gru* Dividir las medidas correctivas en dos tipos:
po, jefe inmediato y personas relacionadas.
1) Medida contingente provisional
* Pensar medidas fsicas, ms que personales, pa2) Medida correctiva. sobre las causas raz
ra que la accin correctiva sea estable y sin
para prevenir la reincidencia
variacin. (poka-yoke)
Evaluar las ideas de Kaizen. Hacer una evaluacin de efectos, factibilidad, economa, grado de tecnologa,
operatividad, seguridad, etc. Elaborar propuesta operativa y preparar los recursos requeridos.

Junio 97

Junio 97
4 OPERADORES
Junio 97
3 OPERADORES

J. Prez

Julio
97

J. Prez

Julio
97

GUOQCSTORY.PPT

2
2

8. Implantacin de soluciones

P. Reyes
15

GUOQCSTORY.PPT

2
3

8. Implantacin de soluciones
1. Explicacin de implementacin.
2. Descripcin de reas afectadas.
3. Descripcin de obstculos.
4. Anlisis cuantitativo de impacto.
5. Anlisis cuantitativo de situacin mejorada
vs. situacin actual.
6. Medicin de efectos secundarios.
7. UsoP.de
herramientas .
Reyes

2
4

8. Implantacin de soluciones
PUNTO CRITICO
ACTIVIDADES
* Realizar las medidas como se habian acordado * Antes de aplicar las medidas correctivas
* Verificar si no hay efectos secundarios
* Probar las ideas de mejora, investigar efectos
* Dar capacitacion y entrenamiento.
secundadarios que puedan afectar al producto o reas*
Los equipos implantan las acciones correctivas y despus poner en prctica las luciones.
* Obtener la aprobacin de las reas relacionadas, turno o puesto, Jefe inmediato etc. Es decir,
Comunicar a todos los involucrados de la mejora a realizar.
EJEMPLO 1
LISTADO DE LAS MEDIDAS CORRECTIVAS

NO CUANDO

A QUE? - COMO?
TOPE

DONDE RESU
PROC. DE
LTAD
LIMPIEZA
O

1 JULIO 97

BARRA DE
APLICACION

2 JULIO 97

PARA LOS
MOLDES

P. Reyes

JUICIO

QUIEN

AUNQUE SE DA
J. PREZ
EFECTO
NO ES PERSISTENTE
EXISTE POCO
DEFECTO

L.TORRES

2
5

8. Implantacin de soluciones
PARA LA LINEA DE PAPEL:
APLICACIN
ANTERIOR
DEL PAPEL

CON LA ACCION CORRECTIVA

SE MODIFIC LA APLICACIN DEL PAPEL,
ASEGURADO CON UN TOPE (POKA YOKE)
EN LA BARRA DE APLICACION

P. Reyes

9. Verificacin de soluciones
PUNTO CRITICO
ACTIVIDADES
* Verificar hasta obtener efectos estables ampliando
* Hacer anlisis comparativo antes y despus
los datos histricos en grficas de la etapa de
* En caso de aplicar varias medidas
correctivas
"razn de seleccin del tema"
, Verificar los efectos intangibles sin omisiones
* Comparar el efecto en grfica entre antes y despus
de KAIZEN respecto al objetivo.
confirmar el efecto sobre cada concepto de
(relacin humana, capacidad, trabajo en equipo,
contramedidas.
entusiasmo, rea de trabajo alegre).
* Determinar los beneficios monetarios, indirectos e intangibles.Investigar si existen reas y operaciones
similares tanto dentro como fuera de la planta, para aplicar las mismas contramedidas. Dar reconocimiento.

%
D
E
F
E
C
T
U
S
O

Ejemplo 1.
%D < 1 %

P. Reyes

2
7

Ejemplo 3.
UMI MICRO V - TIMING BELTS
BENCHMARKING DEFECTUOSO TIMING BELTS

10

9.5
6.85

3.3

3.27
2.66

0.9

2
0

MONCKS C.

DUMFRIES

COREA

21

BRASIL

JAPON

MEXICO

GUOQCSTORY.PPT

10. Prevencin de la reincidencia

Estandarizacin

DISPOSITIVOS A PRUEBA DE ERROR ( Poka - Yokes ).

P. Reyes
22

GUOQCSTORY.PPT

2
9

10. Estandarizacin

1. Controles para la mejora.

2. Formas para eliminar causas.
3. Datos de control de resultados.
4. Aplicacin de soluciones en otros procesos.
5. Uso de mtodos de estandarizacin.
P. Reyes

3
0

10. Prevencin de la reincidencia

PUNTO CRITICO
* Hacer estandarizacin para prevenir la reincidencia
* Con el fin de mantener y controlar lo estandarizado, establecer sistemas y realizar la revisin de los
equipos, capacitacin y entrenamiento de manera
peridica.
Confirmar el resultado de la modificacin
Comunicar adecuadamente a las reas
involucradas

ACTIVIDADES
* Mantener y controlar los efectos
* Hacer estandarizacin.
Equipos
Poka-yoke, dibujos, hoja de especificaciones,
instructivo de manejo, muestreo de lmite.
Mano de obra
Capacitacin y adiestramiento de habilidad
tcnica en base a la operacin
Calidad: Carta de control de proceso.

EJEMPLO 1:
Medidas 5 W 1 H

1
2
3

correctivas
Integrar botador
de electrodo
en martillo
Adopcin de
electrodo roscado
Automatizacin
de paro de agua
P. Reyes

Por qu
Why

Qu
What

Donde Cundo
Where When

Chequeo
En almacn
Botador
despostilladora de
de Htas.
de filos
electrodo
Chequeo
de dao en
rosca

Base de
electrodo
inferior

Proceso
usuario.

Prevencin de
sobrecalentamiento

Prevencin
de sobrecalentamiento

En el
proceso

Quin
Who

Cmo
How

1 vez cada Turnar

Chequeo
3 das
responsable visual
hoja de chequeo
Cada
Turnar
Chequeo
semana responsable visual
hoja de chequeo
2 veces
por da

Chequeo
Turnar
responsable visual
hoja de chequeo
cada da

Cada vez que se presente un problema, se investiga y se toman medidas correctivas

3
1

Ejemplo No. 2

1 Medidas
correctiva
s
2

5W
1H

INTEGRAR
TOPE

Por
qu
Why
CORRECTA
APLICACIN
DE PAPEL.

Qu
What

TOPE

Donde
Where

APLICA
DOR
DE
PAPEL
TISSUE

Cun
Quin Cmo
do
Who
How
When

JULIO
97

J.
PEREZ

INST.PARA
PARA
ELABORAR
APLICAR PROCESO
AGOSTO ING. DE
ESTANDARIZAR
PROCEDIMIEN
DE PAPEL
DEL
97
LAS
PRODUC
TO
TISSUE
USUARIO
OPERACIONES
TO

CHE
QUE
O
VISU
AL

PRO
CEDIMIEN
TO

11. Reflexiones
Anlisis de resultados
1. Comparacin cuantitativa.
2.Evaluacin cuantitativa de resultados intangibles.
3. Anlisis del impacto econmico
4. Presentacin de resultados
Conclusiones
1. Evaluacin objetiva.
2. Descripcin de problemas pendientes.
P. Reyes

3. Descripcin del plan de accin.

3
3

11. Reflexiones y tareas futuras

P. Reyes

3
4

11. Reflexiones y tareas futuras

PUNTOS CRITICOS
ACTIVIDADES
* Aclarar la diferencia entre la planeacin y el resul- * Aclarar los puntos positivos y negativos.
tado. Reflexionar sobre la satisfaccin lograda.
* Registrar las actividades tomando en cuenta
* Resumir los planes futuros en forma concreta.
el efecto fsico, QC Story, administracin de
* Aprovechar puntos positivos de resultado y aprengrupo, juntas, herramientas, programa,
der de puntos negativos.
asignacin de funciones, entusiasmo

EJEMPLO:

A) Efecto fsico.
B) Participacin.
C) Aprovechamiento
del mtodo QC.
D) Trabajo en equipo.
E) % Participacin en
juntas.
F) Puntualidad
G) Asignacin de
funciones.
H) Mejora de
conocimiento.
I) % de cumplimiento
de programa.
J) No. de juntas.

A
B

D
G
F

Grfica de Radar