Cesar Alcal lvarez

LA META
Goldratt Eliyahu.

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Segn E. Goldratt la nica meta de una

organizacin con fines de lucro es la de
ganar dinero, ahora y en el futuro; los
restantes objetivos son simples medios
para este fin.

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Para Goldratt, el anlisis del grado de

acercamiento de una empresa a su meta
est basado en variables financieras que
llama parmetros de gestin.

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Estos son la utilidad neta, la rentabilidad y la

liquidez; el primero, como medida absoluta
del dinero ganado durante un determinado
perodo de tiempo; la segunda, como medida
relativa que complementa a la anterior en el
sentido de medir la productividad del
dinero invertido, y la tercera, tomada en el
sentido tradicional, la cual puede convertirse
en el factor determinante ms del fracaso
que del xito de la empresa.

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Goldratt propone otros tres
parmetros denominados de
explotacin.
Ya que estos indicadores son
demasiado generales como para
ayudar a la toma de decisiones en los
niveles operativos de la empresa.

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Ingreso neto (Troughput): dinero generado a
travs de las ventas; es decir, todo el dinero
que entra en el sistema.
Inventario: todo el dinero que el sistema
invierte en adquirir bienes que vender; es
decir, el dinero que, por cualquier motivo, est
retenido en el sistema.
Gasto de operacin: Todo el dinero que gasta
el sistema para convertir el inventario en
ingresos netos; es decir, el dinero que sale del
sistema.

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En cuanto al orden de importancia de los
parmetros de explotacin: cualquier
organizacin que pretenda desarrollar un
proceso de mejora continua debe situar
como:
primer parmetro de referencia los ingresos
netos, ya que su incremento no est limitado,
a diferencia de lo que sucede con las posibles
disminuciones de los gastos operativos y los
inventarios (limitados por el cero).

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Goldratt propone situar el inventario en el
segundo lugar de la escala de valores,
colocando en ltimo lugar los gastos
operativos.
Goldratt encuentra su punto de partida
en la identificacin de dos caractersticas
fundamentales de las organizaciones.
En primer lugar, su estructura jerrquica
piramidal.

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En segundo lugar, la configuracin
organizacional como una sucesin de
acciones en cadena.
Los eslabones son denominados
limitaciones del sistema y se definen
como las partes dbiles de la
organizacin que le impiden o
dificultan acercarse a la meta.

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Todo sistema que se pretenda que logre un
proceso de mejora continua en la bsqueda de
sus metas globales, deber seguir los
siguientes pasos:
1. Identificar las limitaciones del sistema:
Una vez localizados aquellos recursos que, por
su escasa disponibilidad, limitan el rendimiento
global del sistema, deben ser explotados al
mximo, aprovechando toda su capacidad.
(Los eslabones ms dbiles)

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2 . Decidir cmo explotar las
limitaciones:
Si la limitacin se encontrase en un
determinado centro de trabajo,
explotarla significa obtener el mximo
rendimiento del equipamiento de dicho
CT. Ello implica, por ejemplo, eliminar
cualquier causa de tiempo
improductivo.
(Reforzar cada eslabn dbil)

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3. Subordinar todo a las decisiones
adoptadas en el paso anterior:
En la fase anterior se estableca explotar al
mximo la(s) limitacin(es) de la
organizacin; sin embargo, hay que ser
conscientes de que estas representan un
pequeo porcentaje de los recursos totales
de la organizacin.
(Asumir que la cadena no es ms fuerte
que el eslabn ms dbil)

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4. Elevar la limitacin:
Esto significa superar las restricciones
marcadas por su falta de capacidad.
En ocasiones, una vez que se analiza
el trabajo de la limitacin en el paso
dos y se decide una forma de explotar
su capacidad, la limitacin desaparece.
Ello aconseja no precipitarse y realizar
este paso en su justo momento, es
decir, en cuarto lugar.

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5. Si en los pasos previos se ha
quebrado una limitacin, hay que
volver al primer paso:
E. Goldratt realiza una
consideracin especial al enunciar
este paso. Las limitaciones
impactan en todas las reas de la
empresa, todo se debe subordinar
al logro de su mximo
aprovechamiento.

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Goldratt desarrolla un nuevo
enfoque en la Direccin de las
Operaciones Productivas de la
empresa (de ah la denominacin
de Tecnologa de Produccin
Optimizada, OPT).
Sus principios bsicos pueden
resumirse en nueve reglas:

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Regla 1:
No se debe equilibrar la capacidad productiva
sino el flujo de produccin. En toda planta
productiva existen dos tipo de hechos: sucesos
dependientes y fluctuaciones estadsticas.
Regla 2:
La utilizacin de un recurso no cuello de
botella (NCB) no viene determinada por su
propia capacidad, sino por alguna otra
limitacin del sistema.

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Regla 3:
La utilizacin y la actividad de un
recurso no son la misma cosa:
Utilizar un recurso significa hacer uso
de l para que el sistema se dirija hacia
la meta.
Regla 4:
Una hora perdida en un cuello de botella
es una hora que pierde todo el sistema.

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Regla 5:
Una hora ganada en un recurso no cuello de botella es un
espejismo:
Si equilibramos la utilizacin de todos los recursos no
cuellos de botella con la capacidad del recurso CB, ello
significar, necesariamente, que los primeros tienen
capacidad ociosa.
Regla 6:
Los cuellos de botella rigen tanto el inventario como la
facturacin del sistema:
Los CB determinan la facturacin, siendo los que
verdaderamente fijan la capacidad de la planta (del
proceso global).

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Regla 7:
El lote de transferencia puede no ser, y de hecho muchas
veces no debe ser, igual al lote en proceso:
Se distinguen dos tipos bien diferenciados de lotes.
Regla 8:
El lote de proceso debe ser variable a lo largo de su ruta y
tambin en el tiempo:
la sptima y octava reglas recomiendan acortar, dividir o
solapar los lotes, con lo que resulta ms fcil adaptarse al
comportamiento dinmico de cualquier sistema de
produccin, donde los cuellos de botella pueden ser
flotantes a lo largo del tiempo, dependiendo del programa
de produccin a realizar.

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Regla 9:
Las prioridades slo pueden fijarse teniendo en cuenta
simultneamente todas las limitaciones del sistema.
El tiempo de fabricacin es una consecuencia del programa.
CONCLUSIN
El control de los recursos cuello de botella es el ms
importante, ya que de ellos depender en gran medida los
ingresos netos de la empresa y el evitar la acumulacin de
inventarios.
Goldratt propone atar con una cuerda al elemento cuello
de botella y la primer elemento de la fila: en definitiva, y
trasladado a trminos productivos, acompasar la entrada
de materia prima en el proceso productivo a las
necesidades del elemento CB, con lo que ningn puesto de
trabajo tendr opcin a procesar ms componentes que los
que hacen falta en cada momento.