Qu es.

Cmo funciona.
Qu ventajas o beneficios reporta.
Qu relacin tiene con el concepto actual
de las funciones de Recursos Humanos.
Cmo se incluye en la ISO 9000 - 2000.
Cmo se implanta el sistema.
Ejemplos prcticos y formatos.

DATOS ACERCA DEL AUTOR

Lic. Agustn Monroy Enrquez.

Estudios profesionales en Derecho y Ciencias Sociales, as como en Psicologa Industrial.

Estudios de posgrado en Finanzas, Calidad Total, Docencia y Psicoterapia de Grupo

en diversas

instituciones de enseanza superior.

Egresado del IPADE, en el cual curs estudios de Alta Direccin de Empresas.

Certificado por el CONOCER en la Norma Tcnica de Competencia Laboral de Diseo e Imparticin
de Cursos de Capacitacin y en la de Valuacin de Competencias Laborales.

Agente Capacitador Externo nmero de registro MOEA 440423 0005en la STy PS.
Ha ocupado cargos directivos y de consejero en CANACO Guadalajara, ARIOAC

y COPARMEX

Jalisco, de la cual es actualmente miembro de la Comisin de Capacitacin.

Ha sido Director de Recursos Humanos en diversos grupos empresariales como Grupo Gas Licuado,
CONESA, Consorcio Canad.

Fue Director General de varias empresas como la Divisin Inmobiliaria del Consorcio Canad,
Guadalajara World Trade Center y Expo Guadalajara.

Es Socio Director de Monroy Asesores S. C., empresa dedicada a la asesora y capacitacin

empresariales desde hace ms de 20 aos, habiendo atendido a ms de 100 empresas clientes en
diversos entidades federativas de la Repblica Mexicana.
2

COMO UTILIZAR ESTE CURSO

Este curso ha sido diseado especialmente para personas que tienen poco tiempo
disponible y al mismo tiempo una gran necesidad de actualizar sus conocimientos. Por
ello, se ha tratado de darle las siguientes caractersticas:

SINTETICO.
PRACTICO.
APOYADO CON FORMATOS y herramientas DE UTILIZACION INMEDIATA.
QUE PUEDA ESTUDIARSE AL RITMO QUE EL LECTOR PUEDA.
QUE PUEDA IMPRIMIRSE TODO O SOLO LAS PARTES QUE SE CONSIDERE
NECESARIO HACERLO.

Se pens para ser utilizado bsicamente como curso para AUTOCAPACITACION,

pero como usted comprobar, tambin puede usarse perfectamente bien como
material didctico para IMPARTIRLO a otras personas.
Deseamos que esta obra, sumada a su experiencia y creatividad personales resulte de
gran utilidad y RENTABILIDAD, tanto para usted en lo personal, como para la
organizacin en la cual colabora.

CONTENIDO
No.

TEMA

PAG.

1.

OBJETIVO TERMINAL.

2.

EL ENTORNO Y LA PROBLEMTICA DE LAS EMPRESAS CONTEMPORANEAS.

3.

EL PERFIL DEL COLABORADOR QUE REQUIEREN LAS ORGANIZACIONES

ACTUALES.

11

4.

EL VALOR ACTUAL DEL CAPITAL INTELECTUAL Y HUMANO.

14

5.

LAS HERRAMIENTAS ACTUALES DE ADMINISTRACION Y PRODUCCION.

20

6.

LA GESTION DE LAS COMPETENCIAS

ADMINISTRAR EL CAPITAL INTELECTUAL.

7.

LOS ELEMENTOS QUE INTEGRAN LAS COMPETENCIAS.

33

8.

LA PERSPECTIVA ACTUAL DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS Y LA

GESTION DE LAS COMPETENCIAS.

39

9.

LA GESTION DE LAS COMPETENCIAS Y LA ISO 9000 2000.

48

10

COMO GESTIONAR Y ADMINISTRAR LAS COMPETENCIAS.

55

11.

LAS COMPETENCIAS: ESTRATEGICAS, DE PROCESO Y LAS CONTRIBUTORIAS

A LA MEJORA DE INDICADORES.

61

12.

COMO EVALUAR O EVIDENCIAR LAS COMPETENCIAS

78

13

FORMATO PARA DESCRIPCION DE PUESTO POR COMPETENCIAS.

92

14.

EJEMPLO DE UNA DESCRIPCION DE PUESTO POR COMPETENCIAS.

100

COMO

HERRAMIENTA

PARA

24

OBJETIVO TERMINAL.

Al trmino de este seminario taller, los participantes habrn analizado:

El entorno actual de las empresas,

sus principales problemticas y la manera

cmo la GESTION ESTRATEGICA DE COMPETENCIAS puede contribuir a
solucionarlas.

La perspectiva actual de la funcin de recursos humanos y su relacin con la

GESTION ESTRATEGICA DE COMPETENCIAS.

El procedimiento que se sigue para instalar el sistema de GESTION

ESTRATEGICA DE COMPETENCIAS una organizacin.

Cmo se enlaza el sistema con la Norma ISO 9000 2000.

EL ENTORNO Y LA
PROBLEMTICA DE LAS
EMPRESAS CONTEMPORANEAS

CARACTERISTICAS DEL ACTUAL ENTORNO

EMPRESARIAL

GLOBALIZACION.
ABATIMIENTO DE BARRERAS A LA IMPORTACION.
COMPETENCIA NACIONAL E INTERNACIONAL .
IMPACTO DE TRATADOS INTERNACIONALES.
RAPIDEZ Y AMPLITUD DE LA INFORMACION.
CAMBIO RAPIDO Y CONTINUO.
ESCASA INVERSION EXTERNA.
ESCASA INVERSION PUBLICA Y PRIVADA.
INSUFICIENTE CRECIMIENTO ECONOMICO.
RIESGO PAIS FACILMENTE ALTERABLE.
AMBIENTE BELICO.
CRISIS FINANCIERO BANCARIA
MOVIMIENTOS EN LA PARIDAD DE LA MONEDA
FALTA DE LIQUIDEZ EN ALGUNOS MERCADOS.
CRECIENTE ECONOMIA INFORMAL.
RECESION MUNDIAL.
INSEGURIDAD Y TERRORISMO.

CAMBIOS Y RETOS QUE AFECTAN A LAS

ORGANIZACIONES ACTUALES:

CAMBIOS EN EL CLIENTE.
COMPRAS Y VENTAS GLOBALIZADAS.
CAMBIOS EN LA COMPETENCIA.
CAMBIOS EN LA TECNOLOGIA.
CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS CADA VEZ MAS CORTOS.
CAMBIOS RAPIDOS EN LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS DE LAS
EMPRESAS.
PARAMETROS MAS EXIGENTES DE CALIDAD.
PARAMETROS MAS EXIGENTES DE PRODUCTIVIDAD.
NECESIDAD DE MEJORA CONTINUA E INNOVACION.
OBSOLESCENCIA MAS RAPIDA DE LA EXPERIENCIA TECNICA.
COMPETENCIA CENTRADA EN LA VENTAJA COMPETITIVA.
NECESIDAD DE ADMINISTRAR EFICIENTEMENTE EL ACTIVO DE
CLIENTES ( CRM ).
NECESIDAD DE DAWNSIZING.

PRINCIPALES NECESIDADES
DE LAS ORGANIZACIONES ACTUALES

ORIENTACION TOTAL HACIA EL CLIENTE.

ALTA COMPETITIVIDAD ( CALIDAD + PRODUCTIVIDAD + INNOVACION ).
ALTA EFICIENCIA EN LA CADENA DE VALOR.
CAPACIDAD DE ADAPTACION Y RESPUESTA RAPIDA A
NUEVOS ENTORNOS.
ADAPTACION O ADOPCION RAPIDA DE TECNOLOGIA.
INNOVACION.
CAPACIDAD DE PLANEACION RAPIDA Y DINAMICA.
CONFORMACION COMO UNA ORGANIZACION INTELIGENTE Y FLEXIBLE.
DESARROLLO Y APROVECHAMIENTO DEL CAPITAL INTELECTUAL.
GESTION DE ACTIVOS TANGIBLES E INTANGIBLES ( FINANCIEROS Y NO
FINANCIEROS ).
DESARROLLO DE ALIANZAS ESTRATEGICAS.
VISION MULTINACIONAL.
CONCIENCIA ECOLOGICA.
EVALUACION DEL IMPACTO SOCIAL.

EJERCICIO DE APLICACIN
( tomar como base pginas actuales ) :
PREGUNTA
1. En su opinin cules son las cinco
caractersticas del entorno empresarial
actual que estn afectando ms a la
empresa mexicana:

RESPUESTA
1.
2.
3.
4.
5.

2. Cules considera usted que son los 1.

cinco retos ms importantes de la 2.
organizacin mexicana contempornea:
3.
4.
5.
3. Cules considera que son las cinco
necesidades ms apremiantes de las
organizaciones actuales:

1.
2.
3.
4.
5.

EL PERFIL DEL COLABORADOR

QUE REQUIEREN LAS
ORGANIZACIONES ACTUALES

EL PERFIL DEL COLABORADOR QUE REQUIEREN LAS

ORGANIZACIONES ACTUALES
CARACTERISTICAS

EVALUACION
MUY
DEFICIENTE

1. Digno de confianza ( tica empresarial ).

2. Automotivado.
3. Creativo.
4. Con sentido de urgencia y responsabilidad.
5. Adaptabilidad y flexibilidad al cambio.
6.Actualizado en conocimientos de aplicacin
prctica.
7. Habilidad para planear y trabajar por objetivos.
8. Orientacin hacia el cliente
( interno y externo ).
9. Habilidad para la toma de decisiones y solucin
de problemas.
10. Cultura informtica y en tecnologa para la
administracin de la informacin.

ALGO
DEFICIENTE

SUFICIENTE

MUY
DEFICIENTE

ALGO
DEFICIENTE

SUFICIENTE

11. Orientacin hacia los procesos.

12. Habilidad para la mejora continua.
13. Competencias para la multihabilidad.
14. Enfoque internacional y adaptacin a la
diversidad cultural.
15. Con inteligencia emocional y madurez.
16. Orientacin al servicio y colaboracin.
17. Orientacin a la productividad y reduccin
de costos.
18. Habilidad para trabajar en equipo.
19. Disposicin a ser evaluado por resultados.
20. Idiomas.
Los anteriores datos son conclusiones que hemos obtenido de nuestra experiencia en la
consultora, as como mltiples entrevistas y encuestas que nuestra empresa ha llevado
a cabo con un gran nmero de empresarios, tanto comerciales como industriales y de
servicios.

EL VALOR ACTUAL DEL CAPITAL

INTELECTUAL Y HUMANO

COMO SE DETERMINA ACTUALMENTE

EL VALOR DE MERCADO DE LAS EMPRESAS
VALOR DE MERCADO

CAPITAL INTELECTUAL

CAPITAL HUMANO

CAPITAL ESTRUCTURAL

CAPITAL CLIENTES

CAPITAL
EMOCIONAL

CAPITAL FINANCIERO

CAPITAL DE
INNOVACION

CAPITAL ORGANIZACIONAL

CAPITAL DE
PROCESOS

CAPITAL DE
CONOCIMIENTO

LOS ACTIVOS INTANGIBLES EN EL VALOR DE LAS

EMPRESAS:

En 1982 los activos tangibles representaban el 62 % del valor de

mercado de las organizaciones industriales. En 1992, la proporcin
anterior se haba reducido hasta el 38 %.
En el ao 2000 se estim que el valor de los activos tangibles
representaban entre el 10 y el 15 % del valor de mercado de las
empresas.

Tomado de: Cmo Utilizar el Cuadro de Mando Integral.

Robert S. Kaplan y David P. Norton.
Ed. Gestin 2000.

EL VALOR DEL CAPITAL INTELECTUAL

EJEMPLOS DE ACTIVOS INTANGIBLES:

Conocimiento del mercado.

Relaciones con clientes.

Imagen institucional.
Imagen de marca.

Clima organizacional.
Habilidad para la

Conocimiento de proveedura.
Relaciones con proveedores.
Relaciones con asociados estratgicos.
Patentes y marcas.
Know How

Habilidad para trabajar en equipo .

Liderazgo proactivo y transformador.
Creatividad e innovacin.
Retencin del capital humano.
Sistemas de informacin.

Habilidad para ajustarse a cambios del

entorno.
Habilidad para el alineamiento de
objetivos y estrategias.

conocimiento.

gestin

del

EJERCICIO DE APLICACIN
( tomar como base pginas actuales ) :

PREGUNTA

RESPUESTA

1. Describa usted brevemente lo que se

entiende por Capital Intelectual y cmo se
integra:

1.
2.
3.
4.
5.

2. Indique usted qu importancia tiene

para el valor y competitividad de las
organizaciones actuales el Capital
Intelectual:

1.
2.
3.
4.
5.

3. Concluya usted que papel juega el 1.

elemento humano, sus actitudes y sus 2.
competencias en el valor de las 3.
empresas:
4.
5.

LAS HERRAMIENTAS ACTUALES

DE ADMINISTRACION Y
OPERACIONES INDUSTRIALES

HERRAMIENTAS ACTUALES DE ADMINISTRACION

TECNICAS

HOSHIN
COACHING
EMPOWERMENT
BALANCED SCORECARD
CAPACITACION A DISTANCIA
GESTION DEL CONOCIMIENTO
CERTIFICACIONES DE CALIDAD
EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO
ADMINISTRACION POR VALORES
ADMINISTRACION DE OUTSOURCING
DESARROLLO DE MULTIHABILIDADES
CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT
ADMINISTRACION DEL CAPITAL INTELECTUAL
ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE COMPETENCIAS

LE ES DE
UTILIDAD ?

HERRAMIENTAS ACTUALES DE ADMINISTRACION

DOWNSIZING
PNL APLICADA
OUTPLACEMENT
ASSESSSMENT CENTER
EVALUACION 360 GRADOS
EQUIPOS AUTODIRIGIDOS
MEJORA CONTINUA ( KAIZEN )
LIDERAZGO TRANSFORMADOR
PLANEACION DE VIDA Y CARRERA
INCREMENTO DE LA CADENA DE VALOR
REINGENIERIA DE PROCESOS DE NEGOCIO
INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA
PLANEACION ESTRATEGICA POR ESCENARIOS
NEGOCIACION GANAR GANAR ( MODELO HARVARD )
NUEVOS ENFOQUES DE LA ADMINISTRACION DE REMUNERACIONES
NUEVOS EFOQUES DE ADMINISTRACION DEL CAMBIO ( CHANGEMANAGEMENT )

HERRAMIENTAS ACTUALES DE FACRICACION

TECNICAS

Q. F. D. ( Quality Funtion Deplyment )

T. P. M. ( Manufactura Total Productiva Mantenimiento Total Productivo)
KAIZEN
KANBAN
ROBOTICA
CINCO ESES
POKA YOKE
JUST IN TIME
CELDAS EN U
LEAN THINKING
SISTEMAS DE CALIDAD
REINGENIERIA DE PROCESOS
MANUFACTURA SINCRONIZADA
CERTIFICACION DE HABILIDADES
FABRICACION INTEGRADA POR COMPUTADORA

LE ES DE
UTILIDAD ?

LA GESTION POR COMPETENCIAS

COMO HERRAMIENTA PARA LA
ADMINISTRACION DEL CAPITAL
INTELECTUAL

LA GESTION POR COMPETENCIAS COMO UNA

ESTRATEGIA ACTUAL

La GESTION ESTRATEGICA DE COMPETENCIAS proporciona a las organizaciones

una herramienta a travs de la cual puede:

Acrecentar su COMPETITIVIDAD en entornos globalizados,

agresivos, recesivos y

rpidamente cambiantes

Responder a las exigencias

de los mercados con niveles cada vez ms altos de

calidad, productividad e innovacin, con base en la direccin y administracin del
CAPITAL INTELECTUAL.

Aprovechar los avances de la tecnologa actual ponindola al servicio del MARCO

ESTRATEGICO Y LOS PROCESOS de la organizacin a travs de la capacitacin y el

adiestramiento para el acrecentamiento de las competencias del personal y, como
consecuencia, lograr el incremento de los RESULTADOS de la organizacin,

Medir y acrecentar la RENTABILIDAD de la capacitacin, el adiestramiento y el

desarrollo del personal.

EL CONCEPTO DE CAPITAL INTELECTUAL Y LA

GESTION POR COMPETENCIAS
1.

El Capital Intelectual, segn su precursor THOMAS STEWART, es la suma de

todos los conocimientos de todos los empleados de una empresa que le dan a sta
una ventaja competitiva.

2.

La ms poderosa herramienta para gestionar el Capital Intelectual es la GESTION

POR COMPETENCIAS, pues sirve para identificar y administrar el capital
intelectual, as como lograr que produzca resultados econmicos para los negocios.

3.

La GESTION POR COMPETENCIAS permite identificar quines tienen o producen

conocimientos y sobre todo, cmo y para qu los utilizan.

4.

CONOCIMIENTO es la informacin ( datos con sentido ) procesada por el cerebro

humano que le permite actuar sobre la realidad y transformarla ( conocimiento ).

5.

Las personas no slo piensan ( generan conocimiento ), sino actan y al actuar

producen resultados. Pero para ello, adems, necesitan habilidades, actitudes y
motivaciones que les permitan producir tales resultados.

6.

Las competencias tratan precisamente de los CONOCIMIENTOS, HABILIDADES

Y ACTITUDES que permiten a una persona actuar para producir resultados
determinados.

LA DINAMICA DE LA ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO

APRENDIZAJE E INTELIGENCIA DE LA ORGANIZACION

COMPETENCIAS DE LA ORGANIZACION

COMPETENCIA DE LOS EQUIPOS

COMPETENCIA INDIVIDUAL

CONOCIMIENTO

INFORMACION

DATOS

LA DINAMICA DE LA ADMINISTRACION DEL

CONOCIMIENTO( texto ).

LOS DATOS, se convierten en informacin cuando son organizados y analizados

por la mente de un ser humano, el cual a partir de ello, obtiene alguna
conclusin. Por ejemplo, una estadstica de ventas, de la cual puede concluir las
tendencias del mercado.

LA INFORMACION CON SENTIDO aporta el CONOCIMIENTO al ser humano,

el cual puede utilizarlo ya, para la transformacin de la situacin como lo desea
( mejora del producto o proceso para la distribucin del mismo ), es decir, ha
adquirido una COMPETENCIA INDIVIDUAL.

La competencia individual compartida, se convierte en una competencia de un

EQUIPO.

Las competencias compartidas entre equipos se convierten en COMPETENCIAS

DE LA ORGANIZACION ( organizacionales ) las cuales hacen posible a sta la
transformacin de su entorno o circunstancias ( mercado, competencia, ambiente
fsico...).

Una organizacin que est adquiriendo continuamente competencias para

reaccionar o mejor, prever los cambios y modificaciones del entorno, ES UNA
ORGANIZACIN QUE APRENDE, ES UNA ORGANIZACIN INTELIGENTE.

LA IMPORTANCIA DEL CONOCIMIENTO PARA LAS

PERSONAS
DATOS

DATOS

DESCUBRE EL
SIGNIFICADO Y LO
CONVIERTE EN

SER HUMANO

INFORMACION

DATOS

CONOCIMIENTO

COMPETENCIA
CAPACIDAD PARA
TRANSFORMAR LA
REALIDAD

EL LIMITE DE LO QUE PUEDES HACER LO DETERMINA EL LIMITE DE LO QUE SABES.

CMO LOS DATOS LLEGAN A TRANSFORMARSE EN

CAPACIDAD DE MODIFICAR EL ENTORNO.
1. DATOS:

Un vendedor registra la cantidad de ventas en una

tienda durante todos los das, durante varias semanas.

2. INFORMACION:
Conjunto de datos con significado

El vendedor analiza los datos y se da cuenta que la

cantidad de ventas de ciertos productos aumenta en
determinados das de la semana.

3. CONOCIMIENTO:
Conclusin del ser humano acerca del
comportamiento de algo.

Sabe que la venta de ciertos productos aumenta en

ciertos das de la semana.

4. COMPETENCIA:
Capacidad de transformar el entorno

Es capaz de organizar el inventario de productos de la

tienda de acuerdo con el consumo por cada da de la
semana, para que no falte nada y se pueda dar un
buen servicio al cliente.

5. COMPETENCIA DE EQUIPO:
La capacidad anterior se comparte. Y se
utiliza en todo un equipo.

El vendedor comparte la capacidad adquirida con los

otros vendedores de su equipo.

6. COMPETENCIA ORGANIZACIONAL:
La capacidad anterior se comparte y se
utiliza por toda la organizacin

La capacidad adquirida por el equipo se extiende a

toda la organizacin e incluso puede convertirse en una
poltica o procedimiento obligatorios.

LA IMPORTANCIA DEL CONOCIMIENTO PARA LAS

ORGANIZACIONES
CAPACIDAD DE TRANSFORMAR EL
ENTORNO MERCADO - RESULTADOS

COMPETENCIA ORGANIZACIONAL

COMPETENCIA DE EQUIPO

COMPETENCIA INDIVIDUAL

VENTAJAS
COMPETITIVAS

EJERCICIO DE APLICACION
PREGUNTAS
1. Explique usted por qu la Gestin por
Competencias es la ms poderosa
herramienta para la administracin del
Capital Intelectual:
2. Explique con un ejemplo,
el
procedimiento a travs del cual un ser
humano transforma los datos que percibe
del exterior en una capacidad o
competencia que le permite transformar el
mundo que le rodea.
3. Explique usted con un ejemplo, el
procedimiento a travs del cual una
competencia personal puede convertirse en
una
capacidad
o
competencia
organizacional que le permita transformar
su entorno, influir en su mercado e
incrementar sus resultados.

RESPUESTAS

LOS ELEMENTOS QUE INTEGRAN

LAS COMPETENCIAS

LOS ELEMENTOS QUE INTEGRAN LAS COMPETENCIAS

Los elementos que integran las competencias son:

I.

SABER: Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la

competencia. Pueden ser:

De carcter tcnico ( orientados a la realizacin de tareas ).

II.

SABER HACER: Conjunto de habilidades que permiten poner en prctica los conocimientos que
se poseen. Se puede hablar de:

Habilidades tcnicas o cognitivas ( para realizar tareas diversas, por ejemplo, hacer una pared de
ladrillos, atender a un cliente, operar a un paciente, realizar un balance contable, tomar una
decisin, resolver un conflicto).

Habilidades sociales ( para relacionarnos con los dems en situaciones heterogneas: trabajar en
equipo, ejercer liderazgo, negociar, hablar en pblico).

III.

QUERER HACER: Conjunto de aspectos actitudinales o motivacionales responsables de que la

persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia. Se trata de la
respuesta a factores internos ( motivacin ) o externos ( incentivos ) que determinan que la
persona quiera o no actuar.

De carcter social ( orientados a las relaciones interpersonales ).

LOS ELEMENTOS DE LAS COMPETENCIAS

SABER
( CONOCIMIENTOS )

SABER HACER
( HABILIDADES )

QUERER HACER
( ACTITUDES )

EFICIENCIA EN EL
DESEMPEO DE
ALGUNA
ACTIVIDAD
LABORAL

POR QUE LA GESTION POR COMPETENCIAS:

1. Segn David Mc. Clelland, los estudios acadmicos o el coeficiente
intelectual, no son suficientes para garantizar el xito de un individuo, por lo
que son necesarios los conocimientos especficos de tcnicas concretas
,habilidades, destrezas , actitudes y comportamientos de su rol de
trabajo.
2. El estudio y anlisis de tales variables para cada puesto de trabajo generan
un conjunto de elementos observables y medibles que , presentes en una
persona determinan una conducta exitosa, es decir, UNA COMPETENCIA.
3.

Si se definen con exactitud las conductas observables que las personas

requieren para el desempeo eficiente de su cargo, encontraremos que para
determinados puestos se necesitan pocas competencias y para otros una
cantidad mayor.

4. La COMPETENCIA de una persona deber manifestarse en su conducta real

y sta es la que debe medirse, a travs de evaluaciones o recoleccin de
evidencias ( EVIDENCIAS DE CONOCIMIENTO, DE DESEMPEO, DE
PRODUCTO Y DE ACTITUD ).

VENTAJAS DEL ENFOQUE DE COMPETENCIAS

1.

Una persona es competente cuando manifiesta con su comportamiento

OBSERVABLE Y MEDIBLE la eficacia y eficiencia que posee para realizar una
actividad laboral.

2.

El centrarse en COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES y no en rasgos subyacentes

de la personalidad, facilita el uso de conceptos objetivos, manifiestos y fciles de
evaluar o evidenciar.

3.

Al establecerse los perfiles de puesto y el perfil de ocupante del mismo basado en

competencias , se puede hacer seleccin de personal ms objetiva y dirigida
especficamente a las actividades laborales del contenido del puesto.

4.

El enfoque de competencias, permite emplear mltiples pruebas de evaluacin o

evidencias: Por ejemplo: Evidencias de CONOCIMIENTO ( pruebas de lpiz y
papel ) de PRODUCTO ( listas de verificacin ) , de DESEMPEO ( guas de
observacin y pruebas de demostracin - ejecucin ) y de ACTITUD ( guas de
observacin ).

5.

El enfoque de competencias est orientado a RESULTADOS. Para que alguien sea

competente debe saber, saber hacer y querer hacer algo en CANTIDAD Y CON
CARACTERISTICAS ESPECIFICADAS Y COMPARABLES.

EJERCICIO DE APLICACIN

PREGUNTA
1. Cite al menos tres ventajas del
enfoque por competencias:
1.
2. Describa cules son elementos de 2.
una COMPETENCIA:
3.
3. Explique qu ventajas tiene el 1.
enfoque de competencias:
2.
3.
4.

SOLUCION

LA PERSPECTIVA ACTUAL DE LA
FUNCION DE RECURSOS
HUMANOS Y LA GESTION DE LAS
COMPETENCIAS

EL CONCEPTO ACTUAL DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS:

ATENCION CENTRADA EN EL
FUTURO ESTRATEGICO

ALINEACION ESTRATEGICA DE
RECURSOS HUMANOS

ADMINISTRACION DE LA
TRANSFORMACION Y EL
CAMBIO

PROCESOS

GENTE

EFICIENTIZACION DE
PROCESOS

ADMINISTRACION Y
MOTIVACION DE
PERSONAL

ATENCION CENTRADA EN LO
COTIDIANO / OPERATIVO
Tomado de: Recursos Humanos. Dave Ulrich. Ed. Granica.

UN NUEVO MODELO DE R .H : CUATRO ROLES.

ROL

1.SOCIO
ESTRATEGICO:

MISIONES

Promover y conducir la alineacin

del Capital Humano con la estrategia
del negocio.
Llevar a cabo la planeacin de la
estructura organizacional basada en
la planeacin estratgica.
Traducir las necesidades
estratgicas en prioridades para la
gestin de R. H.

RESULTADOS
TANGIBLES

Ejecucin de acciones
estratgicas.
Indices de resultados
del negocio.

ROL

2.EXPERTO
ADMINISTRADOR:

MISIONES

Desplegar la gestin del

Capital Intelectual en toda la
organizacin.
Promover y colaborar a la
mejora continua de los procesos
del negocio
Colaborar en la reingeniera
de procesos y actualizacin de
sistemas
Asegurar la eficiencia y
rentabilidad de los procesos de
R. H.

RESULTADOS
TANGIBLES

Eficiencia de los
procesos de R.H.
Eficiencia de los
procesos del negocio.
Rentabilidad de los
procesos de RH.

ROL

3. CAMPEON
DE LOS
EMPLEADOS:

MISIONES

Incrementar el compromiso y
las competencias de los
empleados
Entender y apoyar las
necesidades de los empleados y
asesorar a los jefes para que lo
hagan
Escuchar, responder y
proveer a los empleados con
recursos para incrementar su
pertenencia y
Asesorar los jefes para que a
su vez lo hagan

RESULTADOS TANGIBLES

Fortalecimiento del
compromiso de los
empleados.
Mejora del Clima
organizacional
Incremento de las
competencias de los
empleados.

ROL
4. AGENTE DE
CAMBIO:

MISIONES

RESULTADOS TANGIBLES

Administrar
la Eficacia y eficiencia de
transformacin y el cambio los
para alinear la cultura de la
procesos de cambio.
organizacin con su marco
estratgico.
Caractersticas de ser
una
organizacin
Durante
los
procesos:

inteligente que aprende.

Identificar
y
enmarcar
problemas,
construir
relaciones
de
confianza,
resolver los problemas, crear
planes de accin y darles
seguimiento. Incrementar la
capacidad de la organizacin
para el cambio.

Ensear a la empresa a
seguir cambiando.

EL CONCEPTO ACTUAL DE LA FUNCION DE RECURSOS

HUMANOS Y LA GESTION DE LAS COMPETENCIAS:
1.ALINEAR LOS CONOCIMIENTOS,
HABILIDADES Y ACTITUDES DE LOS
COLABORADORES CON LOS QUE
REQUIERE LA EMPRESA:

2.DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS

DEL PERSONAL EN LOS PROCESOS:

3.AUMENTAR LA COMPETENCIA DE LA
ORGANIZACIN Y EL COMPROMISO
DEL PERSONAL:

4.PROMOVER EL CAMBIO
MEJORA CONTINUA:

LA

ROL ACTUAL DEL

RESPONSABLE DE
RECURSOS
HUMANOS

EL CONCEPTO ACTUAL DE LA FUNCION DE RECURSOS

HUMANOS Y LA GESTION DE LAS COMPETENCIAS:
1.ALINEAR LOS CONOCIMIENTOS,
HABILIDADES Y ACTITUDES DEL
PERSONAL DE LA ORGANIZACIN:

Alinear las competencias con las que requiere para

hacer una realidad la ventaja competitiva y los valores
organizacionales, lo cual favorece a su vez el logro de
sus objetivos institucionales. Misin y Visin
( Marco Estratgico ).

2.DESARROLLAR LAS
COMPETENCIAS DEL PERSONAL EN
LOS PROCESOS:

Los cual permite eficientar, tanto los procesos

estratgicos, como los de soporte.

3.AUMENTAR LA COMPETENCIA DE
LA ORGANIZACION, PARA
ADMINISTRAR EL CAPITAL
INTELECTUAL Y HUMANO:

Acrecentar las competencias del personal y reforzar su

contrato psicolgico con la empresa.

4.PROMOVER EL CAMBIO Y LA
MEJORA CONTINUA:

Llevar a la empresa a convertirse en una organizacin

inteligente que aprende a analizar su entorno y cambiar
por s misma ( Peter Sengue ).

EJERCICIO DE APLICACIN
PREGUNTA
1. Cules son las caractersticas
principales del concepto actual de la
funcin de recursos humanos:
2. Cul es la misin
recursos
humanos
ESTRATEGICO:

del directivo de
como
SOCIO

3. Cul es la misin del directivo de

recursos humanos como EXPERTO
ADMINISTRADOR:
4. Cul es la misin del directivo de
recursos humanos como CAMPEON DE
LOS EMPLEADOS:
5. Cul es la misin del directivo de
recursos humanos como AGENTE DE
CAMBIO:
6. Qu relacin tiene el sistema de gestin
estratgica de competencias con el nuevo
concepto o rol del directivo de recursos
humanos:

RESPUESTA

LA GESTION DE LAS
COMPETENCIAS Y LA
ISO 9000: 2000

LA NORMA ISO 9000 - 2000:

Esta norma substituye la versin de 1994 y se integra de la manera siguiente:

ISO 9000: 2000 Sistema de Gestin de la Calidad. Principios y Vocabulario :

Proporciona informacin sobre trminos y definiciones. Tambin
especifica los requisitos de un sistema de gestin de la calidad y
mejora continua para empresas de produccin o de servicios, grandes
o pequeas que quieran demostrar su aptitud para suministrar
productos o servicios conformes para el cliente.
ISO 9001: 2000 Requisitos del Sistema de Gestin de la Calidad: Presenta todos
los puntos y requisitos para documentar y poner en prctica el
sistema de gestin de la calidad.
ISO 9004: 2000 Sistema de Gestin de la Calidad: Recomendaciones para llevar a
cabo la mejora. Proporciona recomendaciones y describe qu
procesos deberan abarcarse para ayudar a las organizaciones a
establecer o mejorar su sistema de gestin de la calidad. Presenta un
sistema de autoevaluacin que permite determinar la madurez de un
sistema de gestin de la calidad.

LA NORMA ISO 9000 - 2000:

ISO 19011

Directrices de Auditoras: Para realizar auditoras del sistema de

gestin de la calidad y de gestin medioambiental, que ahora pueden
tener un tratamiento integrado.

LA GESTION POR PROCESOS:

La Normativa ISO 9000: 2000 y el modelo de la EFQM * hacen expresa

referencia a la GESTION POR PROCESOS como sistema para la mejora de
resultados.

La norma establece que la clsica organizacin empresarial dividida en

departamentos, tiene como sistema de gestin sus INCONVENIENTES Y
LIMITACIONES, pues crea divisiones en el flujo de trabajo que lo frenan, genera
problemas de coordinacin y las responsabilidades se diluyen en funcin de lo que
haga o no otro departamento.

Seala que en cambio, los profesionales en DO., han comprobado que si un equipo
de personas se responsabiliza de un proyecto o de un proceso, la fluidez del trabajo
mejora , se acortan tiempos, se evitan repeticiones, se abaratan costos y se
satisface mejor al cliente.

De ah que los procesos deban disearse, definirse, diagramarse, analizarse y

optimizarse , contando con la responsabilidad de personas o equipos
<< dueos del proceso >>, que son los obligados a responsabilizarse de los
resultados.
*EFQM: European Foundation for Quality Management.

LA GESTION POR PROCESOS Y LA ISO 9000 :2000

El apartado 4.1 de la norma ISO 9001:2000 nos indica: La organizacin debe

establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestin de la calidad
y mejorar continuamente su eficacia.
De acuerdo con los requisitos de esta norma internacional, la organizacin debe:
a.

Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad y

su aplicacin a travs de la organizacin.

b.

Determinar la secuencia e interaccin de estos procesos.

c.

Determinar los criterios y mtodos necesarios para asegurarse que tanto la

operacin como el control de estos procesos sean eficaces.

d.

Asegurarse de la disponibilidad de recursos e informacin necesarios para

apoyar la operacin y el seguimiento de esos procesos.

e.

Realizar el seguimiento, la medicin y el anlisis de estos procesos e

f.

Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados

y de mejora continua de estos procesos.

LA GESTION POR COMPETENCIAS

Y LA ISO 9000 : 2000
En el apartado 6.2.2. de la Norma ISO 9004 referido a competencias, se indica:
<< La direccin debera asegurarse de que se dispone de la COMPETENCIA necesaria
para la operacin eficaz y eficiente de la organizacin. La direccin debera considerar
el anlisis tanto de las necesidades de competencia presentes como de las esperadas
en comparacin con la competencia ya existente en la organizacin.
La consideracin de necesidades de COMPETENCIA incluye fuentes tales como:

Demandas futuras relacionadas con los planes y los objetivos estratgicos y

operacionales.

Anticipacin de las necesidades de sucesin de la direccin y de la fuerza

laboral.

Cambios en los procesos, herramientas y equipos de la organizacin.

Evaluacin de la competencia individual del personal para desempear
actividades definidas.

Requisitos legales y reglamentarios y normas que afecten a la organizacin

sus partes interesadas >>.

EJERCICIO DE APLICACIN
PREGUNTA
1. Qu principales cambios contiene la ISO
9000:2000:
2. Qu significa gestin por procesos:

3. Qu ventajas tiene la gestin por procesos:

4. Qu dificultades principales ha representado
para las organizaciones el cambio de una
gestin por funciones
a una gestin por
procesos:
5. De acuerdo con la ISO 9000:2000 que debe
tomarse en cuenta al detectar las necesidades
de competencia de una organizacin:
6. Qu relacin tiene la ISO 9000:2000 con la
gestin estratgica por competencias:

SOLUCION

COMO GESTIONAR Y
ADMINISTRAR LAS
COMPETENCIAS

QUE ES UN SISTEMA DE ADMINISTRACION

ESTRATEGICA DE COMPETENCIAS:

La ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE COMPETENCIAS consiste en:

1.

La puesta en accin de un
plan coherente y ordenado de acciones de
formacin y desarrollo del personal , concretado en un periodo determinado de
tiempo.

2.

Encaminado a dotar y a perfeccionar en el personal , las competencias

necesarias para conseguir las Competencias Organizacionales Clave o Core
Competencias, a travs del desarrollo de las competencias estratgicas y las
de proceso para todos y cada puesto de la organizacin.

3.

Lo anterior
permite a la organizacin hacer una realidad sus ventajas
competitivas.

4.

Y de ese modo, conseguir los contenidos de su MARCO ESTRATEGICO

( VISION. MISION, VALORES, OBJETIVOS INSTITUCIONALES).

VISION

OPORTUNIDADES

FUERZAS

AMENAZAS

DEBILIDADES

MISION

OBJETIVOS
INSTITUCIONALES

VALORES Y
CREDO

VENTAJAS
COMPETITIVAS

NORMAS Y
REGLAMENTOS

ESTRATEGIAS

OBJETIVOS
OPERACIONALES
( SCORECARD)

EVALUACION DEL
DESEMPEO

CORE COMPETENCIAS O
COMPETENCIAS CLAVE

COMPETENCIAS
DEL PERSONAL

LA PLANEACION ESTRATEGICA Y LAS

COMPETENCIAS

LA VENTAJA COMPETITIVA :
Las Ventajas Competitivas de una organizacin, son aquellas caractersticas de sus
productos / servicios o de su actuacin que la hacen positivamente diferente
( diferenciada ) a los ojos del cliente o del mercado. Pueden ser:

PRECIO
SERVICIO
ESPECIALIZACION
TECNOLOGIA DE PUNTA
FLEXIBILIDAD
FACILIDAD PARA HACER NEGOCIO
SERVICIO
COBERTURA GEOGRAFICA
OTROS,

EJEMPLOS DE VENTAJAS COMPETITIVAS:

TECNOLOGIA

COSTO - PRECIO

CALIDAD DE DISEO

VENTAJA

DISTRIBUCION

FACILIDAD PARA HACER

NEGOCIO

COMPETITIVA
ESPECIALIDADES

CALIDAD DE PROCESO

CALIDAD DE SERVICIO

VOLUMEN

FLEXIBILIDAD

LAS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES CLAVE O

CORE COMPETENCIAS:

Las Competencias Organizacionales Clave o Core Competencias son aquellos

conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que la ORGANIZACIN requiere
que TODO SU PERSONAL posea en el nivel en el que les corresponda, para que la o
las ventajas competitivas que haya elegido para diferenciarse de su competencia en el
mercado, se proyecten en la realidad de sus productos / servicios, as como en su
actuacin.

VENTAJA COMPETITIVA

COMPETENCIAS
ORGANIZACIONALES

LAS COMPETENCIAS:

ESTRATEGICAS.
LAS DE PROCESO.
LAS CONTRIBUTORIAS A LA
MEJORA DE INDICADORES.

QUE NECESIDADES DEBE ATENDER LA GESTION DE

LAS COMPETENCIAS
Contribuir a realizar
las ventajas
competitivas:
COMPETENCIAS
ESTRATEGICAS

NECESIDADES

Hacer funcionar con

eficiencia los procesos
estratgicos y los de
soporte:
COMPETENCIAS DE
PROCESO

Eficientar los
indicadores estratgicos
que no estn
produciendo resultados:
COMPETENCIAS A
INDICADORES

CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
ACTITUDES

CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
ACTITUDES

CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
ACTITUDES

LAS FUENTES PARA LA DETECCION DE LAS

COMPETENCIAS :
VENTAJA ( S )
COMPETITIVA ( S )
DE LA EMPRESA

COMPETENCIAS
ORGANIZACIONALES
QUE REQUIERE LA
EMPRESA

ANALISIS DE
LOS
PROCESOS

COMPETENCIAS
DE PROCESO

ANALISIS DE
INDICADORES
DEFICENTES

COMPETENCIAS
CONTRIBUTORIAS
LA MEJORA DE
INDICADORES

COMPETENCIAS QUE
PARA CONTRIBUIR A
LAS COMPETENCIAS
ORGANIZACIONALES

COMPETENCIAS QUE
REQUIERE UN PUESTO
DE TRABAJO:

ESTRATEGICAS
DE PROCESO
A INDICADORES

EL PROCESO CLAVE O CADENA DE VALOR

LOS PROCESOS ESTRATEGICOS Y LOS DE SOPORTE
PROCESOS DE SOPORTE O APOYO
INVESTIGACION DE MERCADOS
INGENIERIA Y MANTENIMIENTO
ABASTECIMIENTOS
INFORMACION ADMINISTRATIVA Y CONTABLE
RECURSOS HUMANOS
DISEO Y
DESARROLLO

VENTAS Y
MERCADEO

MANUFACTURA

ALMACEN Y
EMBARQUES

COBRANZA

CLIENTE

PROCESO CLAVE Y PROCESOS ESTRATEGICOS QUE LO INTEGRAN

CUANTAS COMPETENCIAS PUEDEN INCLUIRSE POR

PUESTO
Son varios tipos de competencias las que se incluyen para cada puesto de la empresa:

ESTRATEGICAS.
DE PROCESO; TECNICAS Y DE RELACION.
CONTRIBUTORIAS A LA MEJORA DE INDICADORES.
Se debe cuidar el nmero de competencias que se incluyan para cada puesto, pues
al considerar el conjunto de puestos de la empresa puede resultar un nmero total
inmanejable.
POR EJEMPLO: Una empresa que tuviese 20 puestos distintos y cada uno de ellos
tuviera 10 competencias a desarrollar, sumaramos alrededor de 200 competencias a
incluir en el PLAN ANUAL DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS, a pesar de que
muchas de ellas se repitieran para varios puestos, aunque en diferente nivel de
requerimiento.
El nmero anterior se elevara notablemente cuando pensamos que cada puesto
puede tener varios ocupantes y habra que disear instrumentos de evaluacin o
evidencia para cada competencia y aplicarlos a todas las personas mencionadas.

EJEMPLO DE LIGA ENTRE VENTAJA COMPETITIVA Y

COMPETENCIAS CLAVE DE LA ORGANIZACION :
AREAS INVOLUCRADAS
FINANZAS:

Optimizacin del capital de trabajo

Reduccin de costos financieros:

OPERACIONES INDUSTRIALES:

COMERCIALIZACION Y VENTAS:

Gestin rentable de ventas.

Gestin de la productividad

VENTAJA
COMPETITIVA:

PRECIO BAJO
( COSTO BAJO )

COMPETENCIAS

inventarios, cartera, financiamiento...

Gestin de productividad
reduccin de costos
Gestin de la mejora continua.
Desarrollo de tecnologa.
Rediseo de productos.

en

ventas.
Reduccin de gastos de ventas y
distribucin
Gestin de retorno de inversin
promocional y publicitaria.

EJERCICIO DE APLICACIN: DETERMINE LAS COMPETENCIAS

PARA LE VENTAJA COMPETITIVA DE SERVICIO AL CLIENTE
AREAS INVOLUCRADAS
FINANZAS:
VENTAJA
COMPETITIVA:

OPERACIONES INDUSTRIALES:
SERVICIO AL
CLIENTE
COMERCIALIZACION Y VENTAS:

COMPETENCIAS

TERMINOLOGIA DE COMPETENCIAS
PRIORIDAD
ACTITUDES

A: ALTA
B: MEDIA
C: BAJA

QUERER HACER

AREA
R
BE
S
SA
TO
N
IE
IM
C
O
N
O
C

ER R
B
SA ACE
H

ES
D
A
ID
L
BI
A
H

PROFUNDIDAD
A: LIDER O COACHING
B: ESPECIALISTA
C: PROFESIONAL
D: OPERATIVO
E: GENERALISTA

NIVELES DE PRIORIDAD EN LAS COMPETENCIAS

NIVEL DE
PRIORIDAD

DEFINICION

ALTA:

Significa que la competencia considerada en este nivel tiene un

impacto determinante o medular en los resultados del puesto,
por lo que su ocupante debe poseerla o adquirirla de inmediato.

MEDIA:

Significa que la competencia considerada en este nivel,

contribuye de manera importante a los resultados del puesto,
por lo que su ocupante debe poseerla o adquirirla a corto plazo.

BAJA:

Significa que la competencia considerada en este nivel, pudiera

ser til o contribuyente a la mejora del desempeo del
ocupante del puesto, por lo que sera conveniente que la
poseyera o la adquiriera a mediano plazo.

LOS NIVELES DE COMPETENCIA:

A. LIDER O
COACHING.

Se requiere que la persona sea capaz de decidir por s mismo el

cmo, cunto, cundo y con qu caractersticas se realizar el
contenido de la competencia, apegndose slo a normas
profesionales o tcnicas, sin supervisin alguna y que adems
sea capaz de transmitirla ( actitudes )
o capacitar
( conocimientos, habilidades y destrezas ) y supervisar a otras
personas en ella.

B: ESPECIALISTA.

Se requiere que la persona sea un especialista en el contenido

de la competencia, es decir, pueda realizarla con un alto nivel de
calidad apegndose slo a instrucciones o polticas generales
establecidas por un jefe, con supervisin sobre resultados
exclusivamente, adems de supervisar el trabajo de otras
personas de acuerdo a tales instrucciones o polticas

LOS NIVELES DE COMPETENCIA:

C: PROFESIONAL.

La persona requiere el ser capaz de realizar el contenido de la

competencia con un nivel profesional, es decir, sepa cmo hacer
las cosas y slo requiera ayuda o supervisin peridicas.

D: OPERATIVO.

Requiere la capacidad necesaria para operar por s mismo el

contenido de al competencia, bajo la direccin y supervisin ms
o menos estrecha de otra persona que posea un nivel ms alto
de competencia.

E: BASICO.

Requiere una capacidad general en

el contenido de la
competencia, es decir, no para operar por s mismo, sino slo
para entender de qu se trata y poder colaborar o apoyar a
quienes corresponde un nivel de responsabilidad ms alto en
ella.

EJEMPLO DE COMPETENCIAS ESTRATEGICAS O

CONTRIBUTORIAS A REALIZAR LA VENTAJA ESTRATEGICA
PUESTO: GERENTE DE RECURSOS HUMANOS
VENTAJAS
COMPETITIVAS

1. SERVICIO AL
CLIENTE:

CONTRIBUCIONES QUE SE
ESPERAN DEL PUESTO

PROVISION
DE
PERSONAL CON PERFIL DE
SERVICIO.

COMPETENCIAS QUE SE
REQUIEREN PARA LLEVARLAS A
CABO

PRIORIDAD

PROFUNDIDAD

IMPLANTAR
SISTEMAS
DE
SELECCIN DE PERSONAL CON
PERFIL DE SERVICIO AL CLIENTE.

CONTAR CON PERSONAL

CAPACITADO
PARA
EL
SERVICIO AL CLIENTE
EXTERNO E INTERNO.

IMPLANTAR
SISTEMAS
DE
CAPACITACION
DE
PERSONAL
PARA EL SERVICIO AL CLIENTE.

IMPLANTAR SISTEMAS PARA LA

EVALUACION DEL PERSONAL EN
EL DESEMPEO DEL SERVICIO AL
CLIENTE.

IMPLANTAR
SISTEMAS
DE
INCENTIVOS PARA EL SERVICIO AL
CLIENTE.

2. PRECIO
COMPETITIVO:

CREAR

EN EL PERSONAL
UNA
CULTURA
DE
PRODUCTIVIDAD
Y
CONCIENCIA DE COSTO.

CONTAR

CON PERSONAL
PRODUCTIVO QUE SEPA
AOPTIMIZAR EL USO DE
RECURSOS Y REDUCIR
COSTOS.

REDUCCION DE COSTOS
EN
PROCESOS
DE
RECURSOS HUMANOS.

IMPLANTAR

CAPACITACION AL
PERSONAL EN TECNICAS PARA LA
GESTION DE LA PRODUCTIVIDAD
( OPTIMIZACION EN EL
USO DE RECURSOS Y REDUCCION
DE COSTOS ).

USO DE TECNICAS PARA LA

MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD
EN R. H.

USO DE TECNICAS PARA

REDUCCION DE COSTOS EN RH.

USO DE TECNICAS PARA LA

MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD
EN LA EMPRESA.

USO DE TECNICAS PARA

REDUCCION DE SINIESTRALIDAD.

USO DE TECNICAS PARA

DISMINUCION DE RIESGOS Y
DAOS PATRIMONIALES.

LAS COMPETENCIAS PARA CONTRIBUIR A EFICIENTAR

PROCESOS: GERENTE DE RECURSOS HUMANOS
PROCESOS
CLIENTES

CONTRIBUCIONES QUE SE
ESPERAN DEL PUESTO

TODOS
LOS
PROCESOS
ESTRATEGICOS
Y
DE SOPORTE.

COMPETENCIAS QUE SE
REQUIEREN PARA LLEVARLAS A
CABO

PROFUNDIDAD

EFICIENTAR EL SERVICIO
AL CLIENTE EXTERNO E
INTERNO.

LAS MISMAS COMPETENCIAS

REQUERIDAS PARA CONTRIBUIR AL
SERVICIO AL CLIENTE EXTERNO E
INTERNO COMO CARACTERISTICA
COMPETITIVA.

TODOS
LOS
PROCESOS
ESTRATEGICOS
Y
DE SOPORTE.

TODOS
LOS
PROCESOS
ESTRATEGICOS
Y
DE SOPORTE.

APOYAR
CON
CONCIENTIZACIN
Y
MOTIVACION AL PERSONAL,
EL SISTEMA DE CALIDAD
IMPLANTADO
EN
LA
EMPRESA.

PROCESOS
MISMOS
RECURSOS
HUMANOS.

DE

PRIORIDAD

EFICIENTAR
LA
COMUNICACIN
INTERDEPARTAMENTAL.

INCREMENTAR
LA
EFICIENCIA
DE
LOS
PROCESOS DE RECURSOS
HUMANOS.

IMPLANTAR
SISTEMAS
DE
COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
CON ENFASIS EN COMUNICACIN
INTERDEPARTAMENTAL.
DISEO E IMPARTICION DE
CURSOS DE CONCIENTIZACION Y
MOTIVACION A LA CALIDAD.

IMPLANTAR PROCESOS DE
MEJORA
CONTINUA
Y
/
O
REINGENIERIA EN EL AREA DE
RECURSOS HUMANOS.

LAS COMPETENCIAS PARA CONTRIBUIR A MEJORAR INDICADORES

ESTRATEGICOS: GERENTE DE RECURSOS HUMANOS
INDICADORES
ESTRATEGICOS

1. PESOS DE VENTA
OBTENIDOS POR
CADA PESO PAGADO
EN SALARIOS.
( RENTABILIDAD DE
LA FUERZA DE
VENTAS ).

2. INDICE DE
MOTIVACION DEL
PERSONAL.
( CLIMA
ORGANIZACIONAL )

3. INDICE DE
DSEMPEO
GENERAL DEL
PERSONAL

CONTRIBUCIONES QUE
SE ESPERAN DEL
PUESTO

APOYAR AL AREA
COMERCIAL
PARA
INCREMENTAR
LA
RENTABILIDAD
DE
LA
FUERZA DE VENTAS.

COMPETENCIAS QUE SE REQUIEREN

PARA LLEVARLAS A CABO

PROFUNDIDAD

IMPLANTACION DE SISTEMAS DE
INCENTIVOS A LA RENTABILIDAD DE LA
FUERZA DE VENTAS.

IMPLANTACION DE CURSOS DE
CAPACITACION PARA LOGRAR MAYOR
RENTABILIDAD EN LA FUERZA DE
VENTAS.

INCREMENTAR
EL
INDICE
DE
CLIMA
ORGANIZACIONAL.

IMPLANTAR PROGRAMA DE TRABAJO

IMPLANTAR PROGRAMA DE TRABAJO

INCREMENTAR
EL
INDICE DE DESEMPEO
DEL PERSONAL.

PRIORIDAD

PARA MEJORAR LOS TRES FACTORES

QUE OBTUVIERON CALIFICACION MAS
BAJA EN LA ENCUESTA.

PARA MEJORAR LOS FACTORES EN

LOS QUE LA MAYORIA DEL PERSONAL
OBTUVO CALIFICACION MAS BAJA.

CUADRO DE CONCENTRACION DE COMPETENCIAS

AREA:

DEPARTAMENTO:

FECHA:

ELABORO:

AUTORIZO:

REVISION:

No.

Nombre del personal

1.

Manuel Aguirre Enrquez

2.

Rosa Elena Malta Ros

3.

Maria Toledo Acosta

4.

Ernesto Roel de Mara.

PUESTO

COMP.
1

COMP.
2

COMP.
3

COMP.
4

COMP.
5

GERENTE

JEFE

SUPERVISOR

COORDINADOR

5.
7.
8.

COMP. 1
COMPETENCIA REQUERIDA

COMPETENCIA ACTUAL DEL

OCUPANTE

DIFERENCIA = NECESIDAD DE DESARROLLO DE COMPETENCIA

EJERCICIO DE APLICACIN
PREGUNTA
1. Por qu la gestin por competencias:

2. Qu es un sistema de gestin estratgica por

competencias:

3. Qu relacin existe entre la planeacin

estratgica y la gestin estratgica por
competencias:
4. Con base en qu se establecen las
competencias:
5. Qu dificultades advierte
usted que se
pudieran tener para implantar un sistema de
Gestin por Competencias:

SOLUCION

COMO EVALUAR O EVIDENCIAR

LAS COMPETENCIAS

MEDIOS PARA EVIDENCIAR UNA COMPETENCIA

( COMPROBAR QUE SE POSEE )

La Enciclopedia Salvat define una evidencia como: certeza clara, manifiesta y tan
perceptible que nadie puede dudar razonablemente de ella.
Las evidencias que suelen utilizarse para comprobar la posesin de competencia en
una persona son:

EVIDENCIAS DE CONOCIMIENTO: Se refieren a la obtencin de la certeza de que la

persona conoce las teoras y principios, tcnicas y metodologas que sustentan el
desempeo de la funcin realizada. Estas evidencias se pueden obtener por medio de
la aplicacin de cuestionarios o pruebas de demostracin ejecucin y la
realizacin de entrevistas, ya sea con la propia persona evaluada o con sus
clientes internos o externos.

EVIDENCIAS DE DESEMPEO: Se refieren a las manifestaciones de las habilidades o

destrezas que son indispensables al ocupante del puesto para llevar a cabo alguna
actividad laboral. Generalmente se obtienen a travs de la observacin directa
sirvindose de una gua de observacin o una lista de verificacin, que permitan
contrastar lo que hace la persona contra lo que debe hacer.

MEDIOS PARA EVIDENCIAR UNA COMPETENCIA

( COMPROBAR QUE SE POSEE )
EVIDENCIAS DE PRODUCTO: Se refieren a los resultados observables de la
realizacin de una actividad, de los que pueden inferirse si la persona que la realiz
posee determinados
conocimientos, habilidades o destrezas. Normalmente se
obtienen a travs de la observacin directa del producto, sirvindose de una lista de
comprobacin o de cotejo, la cual permite comprobar metdicamente que el
producto presentado como evidencia, posee las caractersticas o
especificaciones que debe tener.
EVIDENCIAS DE ACTITUD: Se refieren a las manifestaciones observables de
disposiciones o estados de nimo que se debe tener para realizar en forma eficaz y
eficiente una actividad laboral. Se obtienen normalmente a travs de la observacin
directa ayudada con guas de observacin o encuestas a quienes pudieron
observar la actitud que se pretende comprobar.

LAS EVIDENCIAS DE LAS COMPETENCIAS

CONOCIMIENTO
Demustrame qu sabes
PRODUCTO
Mustrame algo en lo que
conste lo que sabes
DESEMPEO
Mustrame cmo lo haces
APTITUD
Mustrame que nimo est
presente en lo que haces

PUEDO
CERTIFICAR TU
COMPETENCIA
LABORAL

EL CONCEPTO DE EVALUACION O EVIDENCIA DE

COMPETENCIA LABORAL

La Evaluacin de Competencia Laboral es entonces el proceso por medio del cual se

recopilan suficientes evidencias sobre el desempeo de un individuo,
para
compararlas o contrastarlas con los CRITERIOS DEFINIDOS PARA LA
COMPETENCIA EN CUESTION y emitir un juicio sobre si es COMPETENTE O
TODAVIA NO LO ES.

COMPETENCIAS
DEFINIDAS PARA EL
PERFIL DE PUESTO

VS

COMPETENCIAS QUE
REALEMNTE EVIDENCIA
EL OCUPANTE

CONOCIMIENTOS

CONOCIMIENTOS

HABILIDADES

HABILIDADES

ACTITUDES

ACTITUDES

LAS FUENTES DE EVIDENCIAS PARA EVALUACION DE

COMPETENCIAS
Una FUENTE DE EVIDENCIA es el lugar, objeto o situacin de donde se pueden
tomar datos para constatar si una persona posee o no la competencia en la que se
est evaluando.
Existen bsicamente las siguientes fuentes de evidencia:

LAS PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS, ya sea orales o escritas ( lpiz y papel ) que

se aplican al interesado para que ste, a travs de sus respuestas, demuestre poseer
los conceptos, terminologa, modelos, procedimientos referidos a la actividad laboral
correspondiente.

EL ANALISIS DE LAS EVIDENCIAS DE PRODUCTO, es decir, la aplicacin de una

LISTA DE VERIFICACION sobre el producto que presenta el evaluado, para que
mediante esa herramienta se pueda constatar si ste es realmente una obra que
resulta de quien posee determinado conocimientos habilidades y actitudes. Por
ejemplo: Una muestra de piezas fabricadas, un objeto ensamblado, un manual de
operacin elaborado

LAS FUENTES DE EVIDENCIAS PARA EVALUACION DE

COMPETENCIAS
LA OBSERVACION DEL DESEMPEO del evaluado, mediante el uso de una GUIA
DE OBSERVACION que permita comprobar metdicamente si la actividad que lleva a
cabo, corresponde al de una persona que posee los conocimientos, habilidades y
actitudes que corresponden a la competencia de referencia. Por ejemplo, observar el
desempeo del vendedor frente al cliente, la recepcionista frente al visitante, el
maestro frente al grupo de alumnos, el operario frente a su mquina
En algunas ocasiones LOS INFORMES DE OTRAS PERSONAS en relacin con el
desempeo que han observado en el evaluado, mediante una GUIA DE ENTREVISTA
ESTRUCTURADA, permite averiguar metdicamente si la persona es competente o
no. Por ejemplo, el jefe directo, los clientes internos o los compaeros del evaluado

LAS FUENTES DE EVIDENCIAS PARA EVALUACION DE

COMPETENCIAS Y SUS INSTRUMENTOS

FUENTES DE EVIDENCIAS

INSTRUMENTOS
Pruebas orales o escritas ( lpiz y papel )

LAS PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS:

Lista de verificacin o cotejo.

ANALISIS DE EVIDENCIAS DE
PRODUCTO:

OBSERVACION DEL DESEMPEO:

Gua de Observacin
Pruebas de Demostracin Ejecucin.
Gua de entrevista estructurada

INFORMES DE OTRAS PERSONAS:

EJEMPLO DE LISTA DE VERIFICACION o COTEJO

LISTA DE VERIFICACION
Competencia a evaluar :
Nombre del evaluado:
Nombre del evaluador:
Puesto:
Antigedad en el puesto:
Fecha:
Seale si el evaluado realiza satisfactoriamente cada una de las siguientes tareas integrantes de su puesto:
No.

TAREAS

1.

Trazar lneas de corte.

2.

Afilar cuchilla.

3.

Suavizar filo de corte.

4.

Cortar tiras rectas.

5.

Cortar piezas curvas por patrones.

6.

Recoger el trabajo.

7.

Calcular la piel y tela.

SI

NO

OBSERVACIONES

EJEMPLO DE LISTA DE VERIFICACION o COTEJO

8.

Cortar forros en piel y tela.

9.

Confeccionar cuchillas de corte curvo.

10.

Medir la piel.

11.

Cortar los pares.

12.

Rebajar manualmente las piezas.

13.

Empacar el trabajo realizado.

14. Explique que conocimientos, habilidades o actitudes le faltan en relacin con las tareas que no est realizando
satisfactoriamente:

Firma del valuador

Firma de del evaluado

EJEMPLO DE GUIA DE OBSERVACION

GUIA DE OBSERVACION
Competencia a evaluar :
Nombre del evaluado:
Puesto:
Antigedad en el puesto:
Fecha:

deficiente
ACTIVIDAD
1.

Contacto con el cliente.

2.

Saludo y presentacin.

3.

Investigacin de necesidades.

4.

Presentacin del producto.

5.

Manejo de objeciones.

6.

Cierre de ventas.

7.

Venta adicional.

eficiente
3

10

EJEMPLO DE GUIA DE OBSERVACION

8.

Venta complementaria.

9.

Ofrecimiento de productos en oferta.

10.

Facilitacin de pago.

11.

Despedida e invitacin a regresar.

Suma total obtenida:
Firma del evaluador

Firma del evaluado

EJEMPLO DE GUIA DE ENTREVISTA

GUIA DE ENTREVISTA PARA EVALUACION DE COMPETENCIAS
Competencia a evaluar :
Nombre del evaluado:
Puesto:
Antigedad en el puesto:
Fecha:

1. De las actividades que incluye su puesto cules

son las que realiza sin ninguna dificultad ? :
2. En qu tareas incluidas en su puesto tiene
dificultades por falta de conocimientos, habilidades o
actitudes adecuadas ?
3. Indique para cada una de esas tareas los
conocimientos o habilidades que considera le hacen
falta:
4. Si le hacen falta algunas actitudes adecuadas, en
su opinin qu le impide asumirlas ?
5. Indique qu cursos o eventos de capacitacin
considera que mejorarn su desempeo:
Comentarios adicionales:
Firma del evaluador

Firma del evaluado

EJEMPLO DE GUIA DE ENTREVISTA

PREGUNTA
1. Por qu es necesario establecer
procedimientos
para
evidenciar
competencias:

2. Qu medios pueden utilizarse para

evidenciar competencias:

3. Qu importancia puede tener la

evidencia
de
competencias
para
seleccin o promocin de personal:

RESPUESTA

FORMATO PARA
DESCRIPCION DE
PUESTO POR
COMPETENCIAS

monroyasesores.com.mx

92

DESCRIPCION DE PUESTO CON BASE EN COMPETENCIAS

I. IDENTIFICACION DEL PUESTO:
1.

DENOMINACION:

2.

AREA:

3.

DEPARTAMENTO:

4.

PUESTO AL QUE REPORTA:

5.

PUESTO ( S) QUE LE REPORTAN EN LINEA:

II. DIBUJO DEL ORGANIGRAMA::

III. PROPOSITO GENERAL DEL PUESTO:

IV. PRINCIPALES FUNCIONES:

V. PERFIL DEL PUESTO:

1. EXPERIENCIA:
( tipo de empresa,
funciones, tiempo..)
2. ESCOLARIDAD:
3. IDIOMAS:
4. EDAD:
5. SEXO:
6. OTROS:

VI. CARACTERISTICAS DEL ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO:

1. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES
DEL JEFE:

2. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES

DEL PERSONAL PERSONAL AL MISMO
NIVEL:

3. CLIENTES INTERNOS MAS

IMPORTANTES Y PRODUCTOS QUE
DEBE ENTREGARLES:

4. PROVEEDORES INTERNOS MAS

IMPORTANTES Y PRODUCTOS QUE
DEBEN ENTREGARLE:

5. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES

DE LOS PUESTOS SUPERVISADOS:

6. TIPO DE CLIENTES EXTERNOS CON

LOS QUE TRATA:

7. OTRAS ENTIDADES EXTERNAS CON

LAS QUE TIENE RELACION:

VII. VENTAJAS COMPETITIVAS DE LA ORGANIZACIN:

1.
2.
3.
4.
5.

VIII. COMPETENCIAS CLAVE DE LA ORGANIZACIN:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

X. COMPETENCIAS DEL PUESTO:

I. ESTRATEGICAS O CONTRIBUTORIAS A LAS COMPETENCIAS CLAVE ( CORE COMPETENCIAS ).
No.

COMPETENCIAS

NIVEL

TIPO DE
EVIDENCIA

MEDIO DE EVIDENCIA

NIVEL

TIPO DE
EVIDENCIA

MEDIO DE EVIDENCIA

1.
2.
3.
4.
II. COMPETENCIAS DE PROCESO.
A. TECNICAS.
No.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

COMPETENCIAS

B. DE RELACION:
No.

COMPETENCIAS

NIVEL

TIPO DE
EVIDENCIA

MEDIO DE EVIDENCIA

NIVEL

TIPO DE
EVIDENCIA

MEDIO DE EVIDENCIA

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
III. COMPETENCIAS PARA MEJORAR INDICADORES:
No.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

COMPETENCIAS

AUTORIZACIONES:

FECHA DE REALIZACION:

FECHA PARA PROXIMA REVISION:

EJEMPLO DE UNA
DESCRIPCION DE
PUESTO POR
COMPETENCIAS

DESCRIPCION DE PUESTO
I. IDENTIFICACION DEL PUESTO:
1.

DENOMINACION: Gerente de Ventas.

2.

AREA: Comercializacin

3.

DEPARTAMENTO: Ventas.

4.

PUESTO AL QUE REPORTA: Director de Comercializacin.

5.

PUESTO ( S) QUE LE REPORTAN EN LINEA: Supervisores de Ventas.

II. DIBUJO DEL ORGANIGRAMA::

Director de
comercializacin

Gerente de
Mercadotecnia

Gerente de Ventas

Supervisor de Ventas

Supervisor de Ventas

Supervisor de Ventas

Nacionales

Exportacin

Sector Pblico

III. PROPOSITO GENERAL DEL PUESTO:

Asegurar el cumplimiento oportuno de los volmenes de ventas con la rentabilidad presupuestada, incrementando la
participacin de mercado de la empresa e incrementando el nivel de servicio al cliente.

IV. PRINCIPALES FUNCIONES:

1. Elaborar el presupuesto de ventas.
2. Elaborar y poner en prctica las estrategias de ventas en coordinacin con la Gerencia de Mercadotecnia.
3. Administrar el rea de ventas con todas las funciones que ello implica.
4. Mantener en operacin un sistema de control de ventas y su rentabilidad.
5. Participar con la Gerencia de Mercadotecnia en el diseo y lanzamiento de nuevos productos.

V. PERFIL DE OCUPANTE:
1. EXPERIENCIA:
( tipo de empresa,
funciones, tiempo..)

5 aos en puesto de dificultad y funciones similares dentro de productos farmacuticos

2. ESCOLARIDAD:

Licenciatura en Mercadotecnia o Administracin de Empresas con especialidad en

Mercadotecnia.

3. IDIOMAS:

Espaol, ingls.

4. EDAD:

De 30 a 50 aos.

5. SEXO:

Masculino o femenino.

6. OTROS:

Disponibilidad para viajar 40 % del tiempo laboral por mes.

VI. CARACTERISTICAS DEL ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO:

1. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES
DEL JEFE:

Puesto: Director de Comercializacin.

Funciones: Asegurar el cumplimiento del Plan Estratgico de Comercializacin de
la empresa mediante la direccin y administracin de las actividades de la
Gerencia de Ventas y la de Mercadotecnia.

2. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES

DEL PERSONAL PERSONAL AL MISMO
NIVEL:

Gerencia de Mercadotecnia: Asegurar que la empresa cuente oportunamente y al

menor costo posible, con la informacin suficiente y confiable para planear y
llevar a cabo las actividades de comercializacin de la empresa, as como
administrar las actividades de promocin y publicidad, de acuerdo con el Plan
Estratgico de Comercializacin.

3.
CLIENTES
INTERNOS
MAS
IMPORTANTES Y PRODUCTOS QUE
DEBE ENTREGARLES:

Gerencia de Desarrollo de Nuevos Productos.: Se le debe entregar informacin

oportuna, suficiente y confiable acerca de las necesidades del mercado, para el
cumplimiento del su Plan de Diseo de Nuevos Productos.
Gerencia de Planeacin de Existencias: Se le debe entregar informacin sobre
presupuesto de ventas, necesidades de produccin y de compras, para su
sistema de RP.
Gerencia de Almacenes y Logstica: Se le debe entregar informacin sobre
presupuesto de ventas y necesidades
para abastecer oportunamente el
mercado.
Gerencia de R. H. Se le debe entregar oportunamente informacin para utilizarla
para el plan de desarrollo de competencias del personal del departamento.

4.
PROVEEDORES
INTERNOS
MAS
IMPORTANTES Y PRODUCTOS QUE DEBEN
ENTREGARLE:

Gerencia de Mercadotecnia: Debe entregar informacin oportuna, suficiente y

confiable acerca del mercado, la competencia y el comportamiento del cliente,
para el desarrollo de sus funciones y el desarrollo de nuevos mercados; as como
estadsticas acerca del comportamiento y rentabilidad de las acciones de
comercializacin.
Comercializadora de Exportacin: Debe entregar informacin amplia, oportuna y
confiable acerca del mercado exterior para que gerencia de ventas la tome en
cuenta en su plan de exportacin.
Gerencia de Nuevos productos: Debe entregar informacin acerca de los nuevos
proyectos, para que la gerencia de ventas los tome en cuenta en sus
presupuestos de ventas.
Gerencia de Contabilidad: Debe entregar presupuestos aprobados a la gerencia
de ventas para la realizacin de sus planes, proyectos y programas.
Gerencia de R. H.: Debe entregar
el plan y programa para el desarrollo de
competencias laborales del personal del rea de ventas.

5. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES DE LOS

PUESTOS SUPERVISADOS:

Supervisor de Ventas: Asegurar que se cumpla el presupuesto de ventas en sus

respectivos mercados, con la rentabilidad presupuestada, abrir nuevos clientes
y encargarse de la administracin y desarrollo de competencias de la fuerza de
ventas, en colaboracin con rea de R. H.

6. TIPO DE CLIENTES EXTERNOS CON LOS

QUE TRATA:

Distribuidores Mayoreo.
Minoristas.
Clientes de Sector Pblico.
Clientes de Exportacin.

7. OTRAS ENTIDADES EXTERNAS CON

LAS QUE TIENE RELACION:

Instituciones de Gobierno.
Aduanas.
Almacenadoras privadas.
Empresas aliadas estratgicas.

VII. VENTAJAS COMPETITIVAS DE LA ORGANIZACIN:

1. Servicio al cliente y entrega oportuna.
2. Amplitud y profundidad de lneas de productos y servicios.
3. Precio competitivo.
4. Amplia cobertura de distribucin.
5. Asesora al cliente en manejo de inventarios y ventas.

VIII. COMPETENCIAS CLAVE DE LA ORGANIZACIN:

1. Conocimiento amplio de las necesidades del cliente.
2. Compras globalizadas y negociacin para abatir costos.
3. Rapidez y flexibilidad en los sistemas de produccin.
4. Optimizacin del capital de trabajo ( inventarios, cartera, activos...) para abatir costos financieros.
5. Sistemas eficientes de logstica y distribucin para entregas oportunas.
6. Sistemas para la optimizacin en el servicio al cliente.
7. Sistemas de desarrollo de competencias a personal de ventas y distribuidores, sobre todo en servicio al cliente.

IX. COMPETENCIAS DEL PUESTO.

I. COMPETENCIAS ESTRATEGICAS O CONTRIBUTORIAS A LAS COMPETENCIAS CLAVE ( CORE COMPETENCIAS ).
No.

COMPETENCIAS
para

la

Planeacin

NIVEL

TIPO DE
EVIDENCIA

MEDIO DE EVIDENCIA

1.

Tcnicas
Ventas.

de

producto

Presentacin del Plan Anual de Ventas .

2.

Tcnicas para optimizar el servicio al

cliente.

producto
desempeo

Estadsticas de servicio al cliente y

Gua de Observacin sobre servicio al cliente.

3.

Tcnicas y sistemas electrnicos

para optimizar el manejo de
almacenes.

conocimiento
s desempeo

Prueba de Conocimientos y
Gua de observacin sobre manejo de
sistemas electrnicos de control de ventas y
servicio al cliente.

4.

Tcnicas y sistemas para optimizar

la distribucin.

producto
desempeo

Estadsticas de oportunidad de distribucin y

Gua de Observacin sobre manejo de
sistemas de distribucin.

II. COMPETENCIAS DE PROCESO

1. COMPETENCIAS TECNICAS.
No.

COMPETENCIAS

1.

Investigacin de Mercados

2.

Sistemas
de
existencias y
produccin.

3.

Aspectos financieros de ventas

planeacin
programacin

de
de

NIVEL

TIPO DE
EVIDENCIA

MEDIO DE EVIDENCIA

producto

Presentacin de la Investigacin de mercados

solicitada por el Departamento de Mercadotecnia.

producto

Presentacin del Plan Anual y Presupuesto de

Inventarios.

producto
desempeo

Presentacin del Estudio de contribucin marginal

por producto y plan de precios.
Gua de Observacin sobre control de rentabilidad
de ventas.

NIVEL

TIPO DE
EVIDENCIA

MEDIO DE EVIDENCIA

2. COMPETENCIAS DE RELACION.
No.

COMPETENCIAS

1.

Customer
Management.

2.
3.

Relationship

Desempeo

Gua de observacin sobre

personal y el de su equipo.

su

desempeo

Liderazgo Proactivo.

Desempeo

Gua de observacin sobre su desempeo personal

y el de su equipo de trabajo.

Tcnicas para la Negociacin ganarganar

conocimiento
s
y
desempeo

Prueba de Conocimientos y
Gua de observacin sobre su desempeo personal
y el de su equipo de trabajo.

III. COMPETENCIAS PARA MEJORAR INDICADORES DEFICIENTES.

No.
1.

2.

COMPETENCIAS

NIVEL

TIPO DE
EVIDENCIA

MEDIO DE EVIDENCIA

Tcnicas para reducir el ndice de

rotacin de personal ( retencin de
personal ).

producto

Presentacin del Plan de Trabajo para reducir la

rotacin de vendedores y
Gua de Observacin sobre su cumplimiento.

Tcnicas para mejorar el ndice de

recuperacin de cobranza.

desempeo
producto
desempeo

Presentacin del Plan de Trabajo para acelerar la

recuperacin de cartera y
Gua de Observacin sobre su cumplimiento.

AUTORIZACIONES:

FECHA DE REALIZACION:

FECHA PARA PROXIMA REVISION:

EJERCICIO DE APLICACIN:
Utilizando un formato similar al anteriormente presentado, elaborar una DESCRIPCION
POR COMPETENCIAS DE SU PUESTO DE TRABAJO.
Consultas y comentarios a:
Telfonos ( 33 ) 3832-4332 y ( 33 ) 3832-4023
e mail: exitusconsulta@prodigy.net.mx
monroyasesores@axtel.net