Introduccin

Las decisiones que afectan al porvenir de una Empresa deben

basarse en la evaluacin de sus posibilidades. Taylor y Fayol
demostraron que la funcin directiva es, antes que nada, previsin.
En una Empresa moderna, la participacin de todos es necesaria,
es misin de la Direccin decidir una poltica y actuar de acuerdo
con ella, de modo tal que las acciones conduzcan a un estado de
cosas deseado. Las decisiones deben fundamentarse en hechos
cuidadosamente probados y en una objetiva apreciacin de los
mismos.
La actividad industrial, especialmente en el siglo XX, ha ido
creciendo en complejidad, lo que ha hecho necesaria la
implantacin de sistemas de Planificacin y Control de la
Produccin.

Introduccin
Esto

implica la correcta coordinacin entre los

distintos factores productivos:
hombre
materiales
mquinas
a los efectos de obtener los productos requeridos
en las cantidades
con las calidades previstas,
en el tiempo mnimo necesario,
cumplimentando as con el objetivo del sistema
Empresa.

Introduccin

Taylor: la organizacin del trabajo resulta de la

necesidad de reflexionar antes de actuar y de
estudiar anticipadamente los mejores mtodos
operativos para reducir el despilfarro.

Hasta ese momento, el obrero escoga sus

herramientas, proyectaba el mtodo de trabajo,
etc., lo que implicaba una dispersin notable en lo
atinente a eficiencia en la produccin dado el
carcter netamente personal con que se encaraba
el proceso fabril.

reas de responsabilidad de la
Empresa

En la Pirmide Organizacional que se corresponde con el nmero de

personas que componen la empresa se observa una base amplia del
personal de planta y los Directores en la cspide.
Gerente
Jefes de Seccin
Capataces
Obreros
Su contraparte es la pirmide invertida, referida a la responsabilidad de
cada nivel
Escaln directivo
Escaln intermedio
Escaln supervisin
Escaln ejecutantes

reas de responsabilidad de la
Empresa

Las responsabilidades del Ingeniero (ubicado a partir del

escaln intermedio) y si partimos del principio enunciado que
la previsin es principalmente responsabilidad de la
Direccin determinamos la necesidad del conocimiento de
los instrumentos que le permitan tomar decisiones eficientes
y concretarlas en acciones coordinadas.

Taylor: El ingeniero es, por vocacin, un economista.

Efectivamente, al corresponderle hacer, toda ejecucin con

menor consumo implica menores costos y con ello la
posibilidad de acceso a un mayor mercado consumidor.

Programacin de la
Produccin

Los requerimientos sern distintos segn la importancia de la empresa y

su participacin en el mercado (pequea o gran industria) adecundose
a las dimensiones y nivel de la actividad:

Las variables varan. Las

En la pequea empresa, el propietario ejerce un control directivo visual que
ser complementado
con los diagramas;
constantes
no existen

En la gran empresa, a los altos niveles ejecutivos solo llegarn los

elementos de juicio en base a los cuales se formularn las ratificaciones o
rectificaciones de los planes productivos y su adecuacin a los planes
empresarios previstos. Es en los niveles intermedios donde se trabaja con
los detalles.

Ley de Osborn

Es el Departamento de Planeamiento el que se encarga de traducir en

planes de accin las previsiones de ventas de Productos y Servicios.

Programacin de la Produccin

La Direccin establece en un primer momento las

cantidades necesarias a fabricar, de acuerdo con el plan
estudiado. Para encarar la fabricacin de estas cantidades,
es necesario contar con el asesoramiento del Departamento
de Mtodos, que entregar los clculos que dan como
resultado las mquinas herramientas a utilizar, idoneidad del
personal requerido, es decir, todo aquello necesario para
que el procedimiento de fabricacin sea econmico y el
producto elaborado cumpla con los requisitos de calidad
establecidos.

Proyectar con Gantt o con

CMP?

En la preparacin de los diversos grficos se tiende a trazar

un plan de accin, que se nutre con las opiniones de
aquellos sectores relacionados con el logro de los objetivos,
y que

Todos los pros tienen sus

ese plan es trazado por el Departamento
contras

de

Planeamiento.

Ley de George

Los Grficos de Gantt y CPM, se utilizan al realizar la

programacin para lograr un objetivo y controlar el proceso
que permita ese logro.

Proyectar con Gantt o con CMP?

El CPM, PERT, SCT encuentra su aplicacin ms destacada en el

desarrollo de grandes proyectos, complejos y con numerosas tareas;
generalmente se trata de proyectos nicos.
El Grfico de Gantt, por el contrario, se aplica preferentemente en
trabajos relativamente sencillos, de reducida magnitud y que
generalmente son repetitivos.
Otra diferencia radica en la determinacin de los tiempos de ejecucin
de las tareas: en el CPM, ello se lleva a cabo en un momento
perfectamente definido (Etapa de Programacin); en cambio, en el
Grfico de Gantt el Planeamiento y la Programacin van juntos, o sea
que la determinacin de los tiempos de ejecucin de las tareas se ve
influida, en alguna medida, por la secuencia de las tareas.

Mtodo de Gantt

Veamos cules son los pasos a seguir en una empresa medianamente

organizada, para implementar un proyecto:
1.

2.

3.

Debe analizarse la situacin, no solo para dividir el proyecto en sus

elementos componentes, sino para aplicarlos en la lgica sucesin del
tiempo.
Con esos elementos de juicio debe formularse un programa, es decir,
decidir las lneas generales de accin y detallar los pasos intermedios
necesarios para lograr el objetivo deseado, o sea, la concrecin exitosa del
proyecto.
Finalmente, el progreso de la ejecucin real debe ser cotejado con los
planes originales y decidir las acciones correctivas cuando los programas
no se estn realizando o cuando surjan inconvenientes que puedan alterar
su cumplimiento.

El Grfico de Gantt es la herramienta til que permite cumplimentar

estos planes. Es una de las contribuciones ms notables en el arte de la
Direccin al presentar los hechos relacionados con el tiempo. Para
emplearlo, es indispensable formalizar un programa de trabajo.

Caractersticas del Diagrama

de Gantt
Conforme lo plantea Wallace Clark, la originalidad del sistema consiste en:
1.

La sencillez de la estructura del grfico que permite su aplicacin en infinitas

situaciones.

2.

Es fcil de trazar. No requiere prctica de dibujo, debido a que consta

solamente de lneas rectas.

3.

De ah que sea fcil de leer; no hay lneas que se crucen y todas las
anotaciones avanzan en el tiempo de izquierda a derecha.
Es fcil comprender, no solo por el responsable del rea sino tambin por sus
superiores y por sus subordinados.

4.

El Diagrama de Gantt entrega una expresin dinmica de la actividad

productiva.
Hace visible el transcurso del tiempo. Es dinmico: relaciona los hechos con el
tiempo.

Caractersticas del Diagrama de

Gantt
5.

El grfico obliga a analizar lo que est ocurriendo.

6.

El Grfico de Gantt pone en evidencia si se ha cumplido lo previsto. En

caso negativo, seala las causas por las cuales la cantidad de trabajo
ejecutado es menor que la prevista, y de esta manera indica a qu se debe
la responsabilidad del xito o del fracaso de un determinado proyecto.

7.

Por otra parte, al ser el Grfico de Gantt tan sinttico, permite condensar en
una sola hoja la informacin que requerira muchas ms si fuera registrada
con otros tipos de curvas o explicaciones.

Utilizacin de Gantt

La aplicacin masiva del Grfico de Gantt tuvo lugar desde la primera

guerra mundial. El gobierno de los EEUU encarg a Henry Lawrence
Gantt, con quien colaboraba W. Clark, la aplicacin del grfico para
controlar los servicios relativos al Ejrcito y la Marina de los EEUU.

Hacer las cosas

complicadas es una tarea
sencilla, pero hacerlas
Previamente Gantt, en carcter de consultor industrial, lo haba aplicado
sencillas es complicado

en diversas empresas donde exiga el cumplimiento de un principio de

democracia industrial, que considera a cada trabajador no como un
servidor de la mquina sino como una unidad de la organizacin.

Ley de Meyer

Gantt plantea un plan de bonificacin para los capataces.

Utilizacin de Gantt

Incluso manifest que, de no aprobarse su planteo, no

implementara su sistema en esa empresa por cuanto la motivacin
del personal era parte integrante de su metodologa.
El esquema fue presentado a la ASME (American Society of
Mechanical Engineers) en un trabajo titulado A graphical daily
balance in Manufacture. Finalizada la primera guerra, el presidente
Hoover confi a W. Clark el estudio de algunos importantes
problemas de la economa nacional.
En 1926, Clark fue encargado por Polonia para aplicar el Grfico de
Gantt en actividades industriales introducindolo as en Europa y
abarcando todo el continente.

Ventajas del Grfico de Gantt

De lo expresado hasta ahora, podemos deducir las grandes

ventajas del sistema, que sintetizamos a continuacin:
El registro del programa sobre un grfico donde pueda ser
examinado por otras personas, tiende a darle ms exactitud y
precisin y favorece la asignacin de ocupaciones completamente
definidas.
El Grfico de Gantt presenta los hechos en su relacin con el
tiempo y, por lo tanto, es dinmico.
Compara que se hace con lo que fue previsto; tiene al Jefe al
corriente del progreso realizado en la ejecucin de un plan, y si
este progreso no es satisfactorio, indicar las causas de ello.

Grficos de Gantt tpicos

La facilidad de trazado da al GG una gran flexibilidad, por lo que su uso

se adapta a diferentes tipos de actividades; sin embargo, los grficos
tpicos son los que ayudan a:
1.
2.
3.

4.

Controlar el trabajo de operarios y de mquinas

Coordinar tareas/operaciones a realizar con mquinas y equipos.
Valorar la carga de mquinas, apreciar el aprovechamiento de la
maquinaria.
Controlar el progreso de trabajos.

Los grficos pueden dibujarse sobre cualquier papel; si bien no estn

normalizados, Clark recomienda el tamao normalizado: A3 (297 x 420
mm), puesto que si las anotaciones son mensuales, este espacio es
suficiente para representar un ao entero, y si son diarias, caben 2
semanas por hoja. Cuando se dobla en dos, el formato resultante A4
(210 x 297 mm) cabe en una carpeta de cartas comerciales.

El grfico de Control del operario

o de la mquina
El grfico de Control del operario o de la mquina

El principio del Grfico de Gantt puede ser aplicado a cualquier

actividad humana; hasta hoy, pese al largo tiempo transcurrido, slo se
lo ha aplicado en gran escala a la produccin industrial y an en este
campo hay grandes posibilidades de desarrollar su utilizacin.
Con los grficos del trabajo de los obreros o del trabajo de las
mquinas, Gantt ha suministrado un medio de indicar la relacin entre lo
que se ha realizado y lo que podra hacerse por parte del operario de
la mquina. La diferencia entre la produccin real y la produccin
posible es debida a la inaccin, es decir, a la negligencia del uso del
tiempo o a no usarlo convenientemente. Asimismo, en el grfico se
indica la razn de esa inaccin.
En forma anloga, el grfico de trabajo de mquinas indica cundo no
se utiliza una mquina y la razn de ello.

El grfico de Control del operario

o de la mquina

Las causas de inaccin,

inaccin puestas de manifiesto en los grficos del
trabajo de los operarios o de las mquinas, permiten adoptar las
medidas para hacer cesar esa inaccin.
Las causas pueden ser solucionadas por la gestin del capataz cuando
su naturaleza as lo permita; otras veces ser necesaria la intervencin
de una instancia superior, cuando la magnitud del problema exceda sus
posibilidades.
En el Grfico de Gantt, una divisin representa a la vez una cantidad de
tiempo y una cantidad de trabajo que debe hacerse en ese tiempo.
Las lneas trazadas horizontalmente a travs de este espacio
representan la relacin entre la cantidad de trabajo realmente efectuado
durante un tiempo dado y la cantidad prevista.

El grfico de Control del operario

o de la mquina

Este es el detalle caracterstico que distingue al Grfico de Gantt de

todos los dems grficos. Las divisiones iguales de espacio representan
a la vez:
1. Cantidades iguales de tiempo.
2. Cantidades variables de trabajo previsto.
3. Cantidades variables de trabajo realizado.

Ejemplos

O sea, el grfico representa la relacin del tiempo transcurrido con el

trabajo realizado. Adems puesto que del conocimiento de lo que ha
sucedido y del momento en que esto se ha producido se deriva la
accin, el pasado se proyecta sobre el porvenir y la informacin
registrada en estos grficos se convierte en dinmica. Un simple
ejemplo facilitar la comprensin del mtodo:

Supongamos que el plan de trabajo de una semana para un

determinado operario se ha establecido as:
Lunes

100

Martes

110

Mircoles

125

Jueves

130

Viernes

130

Figura 2

La hoja rayada para el trabajo de una semana se ve en la Figura 2 y las

cantidades de trabajo previsto se escriben en cifras en la parte superior
izquierda del espacio que representa cada da.

En la parte superior derecha se escriben las cifras correspondientes al

acumulado previsto, Figura 4.

Figura 2. Grfico de Gantt indicando la previsin diaria

Figura 3

Hasta aqu, el grfico indica la previsin y su relacin

con el tiempo. El trabajo realmente efectuado durante
la semana ha sido el siguiente:
Estos resultados son llevados diariamente al grfico,
como se indica en la figura 3.

Lunes

100

Martes

110

Mircoles

125

Jueves

130

Viernes

130

Figura 3. Grfico de Gantt indicando el trabajo

El grfico de Control del operario

o de la mquina

Se trazan lneas a travs de los espacios diarios, para indicar la relacin entre la
previsin y la ejecucin. Lunes, el espacio representa 100: el trabajo realizado
ha sido solamente 75, cada divisin representa 25), por lo cual se traza una
lnea fina a travs del 75% del espacio. Martes, la previsin era 110; habindose
ejecutado solamente 100, se traza una lnea fina a travs del 91% del espacio.
Mircoles, la cantidad de trabajo previsto era 125; como ha sido realizado todo,
la lnea se traza a travs de todo el espacio. Jueves, la cantidad prevista fue 130
y una lnea adiciona a travs del 33% del espacio para representar las 40
unidades restantes se observa en el grfico el desplazamiento de la ubicacin
de la lnea. Viernes, la previsin era 130 y slo se hizo 100; por consiguiente se
traza una lnea a travs del 77% del espacio.
El grfico da ahora, da por da, en la figura 4, la comparacin entre la cantidad
de trabajo hecho y la cantidad prevista, y relaciona simultneamente el tiempo
con la previsin y la ejecucin de trabajo hecho en la semana con la previsin.
Con tal fin, las cifras que representan la previsin acumulada se escriben a la
derecha de cada espacio diario. Al fin de la jornada del viernes, por ejemplo, la
cantidad total de trabajo que deba haberse realizado era 595.

El grfico de Control del operario

o de la mquina

Se traza una lnea gruesa para indicar la relacin entre el trabajo hecho
acumulado y la previsin acumulada. Lunes, esta lnea gruesa es de la misma
longitud que la fina. El trabajo hecho durante el martes, est representado por
100; de esta cantidad, 25 han servido para cubrir el dficit del lunes y los 75
restantes se aplican a la previsin del martes; la lnea gruesa se traza a travs
del 68% del espacio del martes.
De los 125 hechos el mircoles, 35 se emplean para cubrir la previsin hasta el
fin del martes y los 90 restantes se aplican a la previsin de 130 para el
mircoles, trazndose la lnea sobre el 69% del espacio.
De los 170 hechos el jueves, 35 se aplican a completar la previsin del
mircoles y una lnea que representa los 135 restantes se traza a travs del
100% del espacio de este da y el 4% del da viernes.
De los 100 hechos el viernes, todos se aplican a ese viernes. A continuacin la
lnea gruesa se efecta un trazo que representa esos 100 fabricados,
equivalentes al 77% del espacio del viernes.

Figura 4

La lnea acumulada nos indica que, al finalizar el viernes el trabajo est

retrasado aprox de da con relacin a la previsin (prev: 595; real: 570).
En el Grfico es conveniente anotar las causas por las cuales no se ha
cumplimentado lo previsto. As, el lunes ha sido por rotura de herramienta (RH),
martes por falta de fuerza motriz (FM) y viernes por falta de materiales (MP).

Figura 4. Grfico indicando la previsin y el

Grfico resumen de tiempos de

inaccin

Con los datos del diagrama, se puede trazar un grfico de resumen de

los tiempos de inaccin y anotar la influencia que tienen las distintas
causas en el tiempo total de la inaccin. El obligado anlisis de este
grfico semanal, facilita la colaboracin entre capataz, jefe de taller, jefe
de compras, etc. Puesto que de la interaccin entre ellos surgir la
superacin de las causas que contribuyen a la inaccin.

El grfico se controla cada semana, a los efectos de seguir de cerca los

avances o retrocesos en el aprovechamiento del tiempo y equipos
disponibles.

A grandes rasgos, la disposicin del grfico es la que se indica en la

figura 5; consta de un indicador graduado entre 1 y 100, contra el cual se
traza una lnea gruesa que muestra en escala el tiempo aprovechado o la
capacidad de produccin til utilizada por el sector o seccin que se
controla.

Grfico resumen de tiempos de

inaccin

En el caso que la lnea gruesa no alcance a cubrir el 100%, ello indicar que
la seccin o sector no ha cumplido con la produccin prevista. Para conocer
las causas que han incidido en los cumplimientos, a la derecha del grfico se
encuentra un casillero, en cuyos compartimentos se anotan los tiempos que
se han perdido por las distintas causas.

De esta manera, se ataca en forma directa la causa de los incumplimientos o

atrasos. Debido a que este grfico resumen se traza cada semana, a la
semana siguiente se podr observar si han sido efectivas las medidas
tomadas para subsanar los defectos detectados por el grfico.

El siguiente grfico es un medio para medir la eficiencia y determinar las

causas de las patologas de una industria.

Figura 5

Grafico resumen de tiempos de inaccin

10 20 30 40 50 60 70 80 90

Grfico de coordinacin de
tareas

La Direccin debe prever con anticipacin los planes de trabajo para coordinar
todos los factores productivos, de modo de poder integrarlos conforme a las
necesidades fabriles.
Ningn mtodo puede llevar a estos resultados si no se hace resaltar:

Cundo deben comenzar los trabajos

Quin los ejecutar
Cules elementos se utilizarn
Cunto tiempo insumir su ejecucin.

Teniendo en cuenta las cuatro premisas anteriores, y ejemplificando con el

establecimiento de un plan de trabajo en un taller de mquinas herramientas,
trata de conseguir que las tareas se cumplimenten en el orden ms
conveniente para el establecimiento.
Para determinar cul es el orden ms adecuado, pueden servirnos como
criterio:

La disposicin que nos brinde el mejor aprovechamiento de las mquinas.

La disposicin que arroja el menor tiempo total de ejecucin de los trabajos.

Grfico de coordinacin de tareas

La hoja que se emplea est rayada segn las horas de trabajo de la fbrica
y depende de la duracin media de las ocupaciones. Si esta duracin es de
varias semanas, las columnas anchas representan las semanas y las
estrechas los das.
Si es menor de una semana, las columnas anchas representan das y las
estrechas horas; y si es de menos de un da, las columnas anchas
representan horas y las estrechas fracciones de hora. Sobre el lado
izquierdo de la hoja se escribe la lista de todas las mquinas de la seccin.
Del Departamento de Planeamiento tenemos el orden de los tiempos que
insumirn las tareas a ejecutar, lo que se lleva al grfico del ejemplo. (ver
figura 6) Un ngulo abierto a la derecha indica cundo debe comenzar la
operacin. Un ngulo abierto a la izquierda , indica para cundo est
prevista la terminacin. Una lnea fina uniendo los ngulos, indica el tiempo
total previsto para la ejecucin del trabajo.

Grfico de coordinacin de tareas

El grafico permite ver cuando estar disponible la mquina para un nuevo

trabajo y cundo est la pieza disponible para la ejecucin de la segunda
operacin. El pedido se asigna entonces a sta mquina, trazndose los
ngulos y la lnea fina.
Se contina con este procedimiento para coordinacin de todas las
operaciones relativas a este pedido y para la coordinacin de todos los
pedidos en general.
Se identifican las tareas para poder seguir los distintos pasos en el
procesamiento de las mismas: A310, B320, C430. (Los nmeros asignados
en este caso lo son a los fines de ejemplo)
En los grficos que se muestran, vemos un ejemplo de coordinacin de
tareas, siendo del caso sealar que, cuando se termina un mecanizado y
se comienza otro, no se grafican por separado los tiempos que insume el
desmontaje, traslado, sujecin de la pieza en la nueva mqu9ina, centrado,
etc. Se interpreta que dichos tiempos estn incluidos en los asignados a los
trabajos.

Grfico de coordinacin de tareas

En la figura 6 se muestra un primer ordenamiento de tareas. Partiendo de

la prioridad asignada al trabajo identificado como A 310, se coloca a
continuacin el trabajo B420 y por ltimo el trabajo C530, el cual estar
listo para entregar el da Jueves 13 a ltima hora.
En la figura 7 se muestra otro ordenamiento posible. A partir de la prioridad
asignada a A310, v el trabajo C530 y por ltimo el trabajo B420.
Se aprecia que la secuencia A310 C530 B 420 permite terminar los
trabajos antes que la secuencia A310 B420 C530. La diferencia que
surge del cotejo de ambos grficos es de 6 hs.
En la parte inferior del Grfico de Coordinacin de Tareas se representan
los promedios diarios y el total semanal del taller. Un trazo fino representa
el promedio diario de la utilizacin de todas las mquinas que componen el
equipo del Taller.
Mediante un trazo grueso, que arranca a partir del Lunes de cada semana,
se visualiza el aprovechamiento semanal del Taller.

Grfico de coordinacin de tareas

Por ejemplo, el Lunes 3 slo ha trabajado el Torno T150; las 8 hs

trabajadas por el Torno se dividen en 4, pues son 4 las mquinas que
componen el equipo del Taller, lo que arroja 2 hs como resultado. Con un
trazo fino que ocupa 2 hs - representamos la capacidad aprovechada de
las mquinas para ese da Lunes.
El Martes 4 se contina utilizando el Torno T150 y entra en funcionamiento
la Alesadora, a partir de 10 hs tendremos pues 8 hs del Torno y 6 hs de la
Alesadora, lo que totaliza 14 hs; dividiendo en las 4 mquinas del Taller,
tendremos un promedio de 3,5 hs para ese da Martes. Con un trazo fino
que ocupa algo menos de 2 casilleros, representamos el aprovechamiento
de la capacidad de la maquinaria para el Martes 4.
El Mircoles 5 se contina con el Torno T150 8hs -, con la Alesadora
4hs y con la Agujereadora 6hs. Estas 3 mquinas totalizan 18 hs en
conjunto, las que repartidas en el equipo del Taller, arrojan 4,5 hs de
promedio diario. Con un trazo fino que abarca un poco ms de 2 casilleros,
representamos el aprovechamiento del equipo para el Mircoles 5.

Grafico de coordinacin de Tareas

Grfico de coordinacin de tareas

Continuamos del mismo modo para los restantes das del Grfico. El total
acumulado de los promedios diarios, permite lograr el Total del Taller para
cada semana.
En la figura 7 se observa que el aprovechamiento de la capacidad de las
mquinas ha sido mejor en la primera semana que en la segunda.
Hasta ahora, todo lo descripto para el Grfico de Coordinacin de Tareas
corresponde a la planificacin de los trabajos es decir que an no se ha
comenzado su ejecucin. Para registrar el progreso de los trabajos, o sea
que el Grfico se transforme en ejecutivo, se dibuja una lnea gruesa
debajo del trazo fino.

Grfico de coordinacin de tareas

Si el trabajo ha seguido exactamente la previsin, el final de la lnea

gruesa coincidir exactamente con la fecha y hora en que se examine
el grfico; si el trabajo est retrasado o avanzado respecto a la
previsin, la lnea gruesa acabar antes o despus de esta fecha. En
la figura 8 que se muestra en la pgina siguiente, vemos el ejemplo
de un trabajo adelantado respecto a la previsin.
Cuando se asigna un nuevo pedido a una mquina, si el trabajo en
curso est avanzado con relacin a la previsin, este nuevo pedido se
inscribe encima del anterior, y la fecha de comienzo se coloca antes
de su terminacin. El smbolo indica la fecha de verificacin del
grfico, figura 8 y 9.

Figura 8

Trabajo adelantado respecto a la previsin.

Si el trabajo va retrasado con relacin a la previsin, se debe reservar

el tiempo suficiente para recuperar los retrasos antes de que pueda
empezarse otro trabajo. Este tiempo se representa en el grfico por
lneas que se cruzan, figura 9.
En la fecha indicada por el smbolo , el trabajo estaba retrasado un
da con relacin a la previsin. Antes de asignar el pedido A-150, se
reserva un da para recuperar el retraso y se indica mediante lneas
cruzadas, figura 9.

Figura 9

Trabajo atrasado respecto a la previsin.

Cuando se interrumpe la ejecucin de un pedido, se coloca un trazo

vertical debajo de la lnea, con indicacin de la causa de la interrupcin.
Los motivos corrientes de interrupcin son: reparaciones, falta de obreros,
materias primas, fuerza motriz, herramental, etc.H
H

Este grafico permite agrupar los pedidos y distribuirlos entre las diferentes
mquinas en forma lgica. Cuando una mquina se para por razones
fortuitas a consecuencia de un accidente, es fcil traspasar su trabajo a
otras mquinas sin perturbar el orden normal de la sucesin del trabajo.
Cuando sea necesario dar prioridad a una tarea, el empleo del grfico
permite hacerlo con el mximo de rapidez, puesto que se hace visible no
solamente el tiempo necesario para ejecutar ese pedido urgente, sino
tambin el tiempo que es necesario interrumpir la fabricacin en curso.

Otra ventaja adicional es que se indica claramente el retraso que a

consecuencia del pedido urgente experimentarn los pedidos
recibidos con anterioridad, permitiendo revisar las fechas de entrega,
las que probablemente debern modificarse. La informacin
entregada por el Grfico de Carga de Mquina a un Directivo, de la
cantidad de trabajo que debe ejecutar la fbrica o taller, le permite
conocer mejor la situacin y ajustar la maquinaria y herramental, el
nmero de operarios y el de horas de trabajo a la cantidad de tareas
por ejecutar adaptarlas al equipamiento y nmero de operarios
existentes.
Tambin le previene sobre la conveniencia o no de ajustar costos
horarios de mquinas segn su demanda.

Grfico de carga de trabajos

o carga de mquinas

Otro grfico de gran utilidad y frecuente aplicacin, es el

denominado grfico de carga de trabajos o grfico de carga de
mquinas.

La finalidad de este grfico es tener a los Directores de una

fbrica al corriente de la cantidad de trabajo que hay pendiente de
ejecucin o del tiempo ocioso de maquinaria.

El conocimiento de este detalle, interesa especialmente a los

Directores, Jefes de Taller, Capataces, Servicio de Personal y
Servicio de Ventas, pues le da una imagen exacta del
aprovechamiento de la mquina y para buscarles trabajo.

Diferencia entre el grfico de coordinacin de

trabajos y el grfico de carga de mquina

El Grfico de Carga de Trabajos es ms compacto y da menos

detalles que el Grfico de Coordinacin de Tareas.

La analoga entre ambos grficos surge de la utilizacin de la

misma informacin. La diferencia es que en el grfico de
coordinacin de tareas se indican las diversas operaciones a
realizar en cada pedido y designan en particular las mquinas que
deben ejecutar cada operacin y su orden en el tiempo.

Figura 10

Grfico de Carga de Trabajos

La Figura 10 muestra el Grfico de Carga de Mquina

correspondiente a la secuencia ms conveniente, la ms breve,
que se observa en la figura 7. Indica solamente la clase de
mquinas y las horas de trabajo que tienen asignadas por semana
o por mes.
El Grfico de Carga de Mquina representa los planes de trabajo
proyectados para una fecha determinada. Constituye un anlisis
de la situacin en un momento dado y no un registro diario.
Para establecerlo, se debe partir del Grfico de Coordinacin de
Trabajos que indica los pedidos que cada mquina tiene que
ejecutar; luego, se suma el nmero de horas previstas para las
diferentes categoras de mquinas y para cada semana o mes.

Grfico de progreso de
trabajos

Uno de los principios fundamentales de la Direccin fue formulado por

Gantt cuando deca: La facultad de dar una orden implica la
responsabilidad de inspeccionar su cumplimiento.
El objetivo del Grfico de Progreso de Trabajos es indicar los avances
realizados en la ejecucin del programa del trabajo, para que, en el
caso de no ser satisfactorio, se conozca la o las causas.

Grfico de progreso de trabajos

Figura 11

Grfico de progreso de trabajos

No tiene necesidad de revisar informes voluminosos para decidir cul

trabajo no progresa satisfactoriamente.
La Direccin sabe si puede mantener o no los plazos de entrega
previstos. A toda costa se debe mantener la reputacin en el
cumplimiento de las fechas de entrega, lo que disminuye
sensiblemente el costo de mantenimiento del stock.
Naturalmente que la rapidez de las entregas hace factible la captacin
de nuevos pedidos.
El Grfico de Progreso de Trabajos permite tener a la vista todas las
fechas comprometidas y concentrar la atencin sobre las potenciales
demoras para que, en el caso de un atraso inevitable, se pueda
informar al cliente con anticipacin.

Trazado del Grfico de Progreso de

Trabajos

En esta ocasin, el ngulo de apertura indica el comienzo de un trabajo. Para

registrar el progreso del mismo, se traza una lnea gruesa debajo del trazo fino
que representa la duracin prevista.
En la figura 11 se observa el Grfico de Progreso de Trabajos, correspondiente
a la secuencia: A310 C530 B420.
Los nmeros 1, 2, , 7 que aparecen intercalados entre los smbolos y ,
indican comienzo y final de un mecanizado o de una accin determinada.
Se observa que para los trabajos A310 y C530, los nmeros del 1 al 5 designan
el principio y final de los mismos mecanizados. En cambio, en el trabajo B420,
aparece una espera para comenzar el alesado y otra para comenzar el fresado,
por lo que la numeracin resultante, del 1 al 7, tiene esa interpretacin.
El detalle de los pasos que se suceden en el mecanizado de los distintos
trabajos en fbrica, habitualmente se consignan por separado. Para una
comprensin rpida y completa del Grfico, se ha incluido el detalle de estos
pasos al pi de la figura 11.

Conclusiones

El Grfico de Gantt es una herramienta sumamente valiosa y verstil

para la Direccin de una empresa.

La vida slo puede

Son innumerables los distintos casos que pueden ser encarados por
comprenderse mirando
medio del Grfico de Gantt, habindose visto en el desarrollo de este
hacia atrs, pero hay que
Apunte slo las aplicaciones ms importantes y de mayor ocurrencia en
vivirla
mirando
hacia
las actividades
habituales
de una Empresa.
delante
La factibilidad de comprensin
del Grfico por parte de todos aquellos

relacionados con los trabajos que en l se registran, hace que sea el

Axioma de Kierkegaard
medio idneo para tenerlos informados acerca de los avances de los
proyectos en los que ha intervenido y de los cuales son partes
integrantes.

Conclusiones

Los principios de utilizacin del Grfico de Gantt se mantienen

cualquiera sea la rama de la industria que proceda a su utilizacin,
adecundolos por supuesto a sus modalidades operativas. Asimismo,
puede utilizarse en actividades personales y en todas aquellas en las
que haya necesidad de visualizar precisa y rpidamente el grado de
aprovechamiento de los medios disponibles para la realizacin de un
trabajo.

La sencillez conceptual y operativa del Grfico de Gantt permite que

sea ampliamente empleado por diversos utilitarios de PC, entre ellos el
conocido HTPM (Harvard Total Project Management)

Ejemplos de los Grficos de

Gantt tpicos

Hoja rayada para el registro de dos semanas

Hoja rayada para el registro de diez semanas de seis das

Hoja rayada para el registro de doce meses

Se observa que los das se separan mediante lneas gruesas y las

semanas con otras de mayor espesor, o bien por medio de lneas
dobles y triples.

En la parte superior de la hoja, se reserva un espacio de

aproximadamente 17 mm para asentar la naturaleza de las
anotaciones contenidas en la hoja. Debajo, se deja otro espacio similar,
en el que se anotarn las unidades de tiempo y fechas. Este espacio se
limita arriba y abajo mediante lneas dobles o gruesas. (Fig 1)

Tambin existen softwares que nos simplifican ampliamente nuestra

labor. Por ejemplo: Gantt Designer

Bibliografa

El Grfico de Gantt en la Direccin de Empresas Industriales y

Comerciales, Wallace Clark, Edicin 1954.
Manual de la Produccin, Alford y Bangs. Capitulos II y III. Editorial
UTEHA. Edicin 1996.
Manual de Ingeniera de la Produccin Industrial, J. B. Maynard.
Control de la Produccin, Franklin G. Moore. Captulos: 20,
programacin, y 22, mantenimiento de la marcha de la produccin.
Administracin y Direccin Tcnica de la Produccin, Elwood S. Buffa.
Captulo 19, programacin y control de los sistemas. Editorial LIMUSA.