Gesto da

Qualidade e Produtividade

Prof. Antonio Carlos Guil

Gesto da
Qualidade e Produtividade

Gesto da Qualidade ISO 9000 e TQM

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

QUALIDADE E SUAS DEFINIES.

EVOLUO HISTRICA DA QUALIDADE.
ADMINISTRAO POR PROCESSOS.
ISO 9000:2000
TOTAL QUALITY MANAGEMENT
CONVERGNCIA DE ISO 9000 E TQM
IMPLEMENTAA DE SISTEMAS DE GESTO
ISO 9000 - TQM

QUALIDADE E SUAS DEFINIES.

A qualidade de uma organizao definida a
partir dos seguintes fatores:
Expectativas dos clientes;
Exigncias do mercado ou ambiente
competitivo;
Objetivos organizacionais e;
Requisitos legais (normas, padres,
regulamento, leis, etc)

SIGNIFICADOS DO TERMO QUALIDADE

Um

grau de excelncia;
Conformidade com requerimentos;
A totalidade de caractersticas de uma entidade que
garantem sua habilidade em satisfazer necessidades
implcitas ou no;
Adequao ao uso;
Adequao ao propsito;
Inexistncia de defeitos, imperfeies, ou
contaminao;
Consumidores satisfeitos.

DEFINIES DE QUALIDADE
um

estado dinmico associado a produtos,

servios, pessoas, processos e ambientes
que atendem ou excedem expectativas
(Goetsch, 2000, p. 50).

um

objetivo estratgico que estabelecido

para contemplar as necessidades e
expectativas de todas as partes
interessadas, e portanto equivale aos
objetivos corporativos (Hoyle, 2001, p.xi)

S
fazemos
melhor
aquilo
que,
repetidamente, insistimos em melhorar.
A busca da excelncia no deve ser um
objetivo, e sim um hbito.
Aristteles

QUALIDADE SEGUNDO A ISO 9000:2000

grau no qual um conjunto de

caractersticas inerentes
atende requisitos.
(NBR ISO 9000, 2000, item 3.1.1).

GESTO DA QUALIDADE
Os pilares da gesto da qualidade so a
orientao por objetivos e a orientao pelo
cliente. Isto significa que a gesto da
qualidade dos produtos deve se preocupar em
realizar viso e a misso organizacional,
alcanar os objetivos e atingir as metas. Tudo
isso tentando satisfazer o interesse dos
stakeholders

SISTEMA DE GESTO

Em uma organizao com qualidade, seu sistema de

gesto nico e um sistema de gesto da qualidade.
Estas organizaes se referem ao sistema de gesto
da qualidade apenas como sistema de gesto
organizacional.

Os objetivos organizacionais so equivalentes aos

objetivos da qualidade.

A filosofia da srie ISO 9000:2000 diz que as

organizaes devem ser geridas para atingir a
qualidade, ou seja, se adequar aos requisitos das
partes interessadas.

EVOLUO HISTRICA DA QUALIDADE

Qualidade total uma abordagem de gesto da

qualidade que procura maximizar a competitividade da
organizao por meio da melhoria contnua da
qualidade de seus produtos, servios, pessoas,
processos e ambientes, em toda a organizao. Seus
expoente so:

W Edwards Deming,

Joseph M Juran,

Philip B Crosby

SHEWHART, W. A.
Pai do Controle Estatstico da
Qualidade.
Mestre de W. E. Deming.
Autor de: "Economic Control of
Quality of Manufactured Product";
"Statistical Method from the View
Point of Quality Control".
Criou as Cartas de Controle.
O ciclo PDCA tambm conhecido
como Ciclo de SHEWHART.

DEMING, William Edwards

Professor/Consultor
de
renome
internacional na rea da Qualidade,
tendo levado a indstria japonesa a
adotar
novos
princpios
de
administrao. Como reconhecimento
por sua contribuio economia
japonesa a JUSE Union of Japanese
Scientists and Engineers (Unio dos
Cientistas e Engenheiros Japoneses)
instituiu o prmio DEMING.

W Edwards Deming

Planejar a partir de pesquisas sobre o consumidor

(plan);
Produzir (do);
Verificar se o produto foi produzido de acordo com o
planejado (check);
Disponibilizar o produto (act)
Analizar como o produto foi recebido pelo mercado em
termos de qualidade, custo e outros critrios

W Edwards Deming

Criar consistncia de propsito na direo da melhoria

contnua de produtos e servios para se tornar
competitivo, se manter no mercado e gerar empregos;
Parar de depender na inspeo para atingir a
qualidade. Construir qualidade desde o comeo;
Melhorar continuamente e eternamente o sistema de
produo para melhorar a qualidade e a produtividade,
assim reduzindo constantemente os custos;

W Edwards Deming

Eliminar o medo, de modo que todos possam

trabalhar eficientemente;
Eliminar barreiras entre departamentos, de modo que
todos possam trabalhar como equipes;
Eliminar barreiras, exortaes e metas para a fora de
trabalho. Elas criam relaes de adversrios
competitivos;
Eliminar cotas e gerenciamento por metas;

JURAN, Joseph M.
Especialista em administrao da
Qualidade, uma de suas maiores
contribuies foi a nfase no
crescimento do ser humano e no
trabalho apoiado na motivao.
Juran ressaltou ainda a grande
diferena entre criar (melhorias) e
prevenir mudanas (Rotina).

Joseph M Juran

Determinar quem so os clientes.

Identificar as necessidades dos clientes.
Desenvolver produtos com caractersticas
que atendem s necessidades dos
clientes.
Transpor os planos para o nvel
operacional

Joseph M Juran
A melhoria contnua da qualidade necessria para a
manuteno dos padres de desempenho adequados
s necessidades do cliente e ao desempenho timo da
organizao. Para isto Juran props quatro passos:

1. Desenvolver a infraestrutura necessria para

realizar melhorias anuais na qualidade dos
produtos e servios.
2. Identificar as reas que necessitam de
melhoria implementar projetos para este fim .

Joseph M Juran
3. Establecer uma equipe de projeto com a
responsabilidade de completar cada projeto
de melhoria.
4. Fornecer s equipes os recursos necessrios
para diagnosticar problemas e suas causas,
desenvolver solues e estabelecer controles
para manter os ganhos alcanados

Philip B Crosby

Deixar claro que a direo da organizao est

comprometida, a longo prazo, com a qualidade.

Formar equipes inter departamentais de qualidade.

Identificar onde os atuais e potenciais problemas

existem.

Determinar o custo da qualidade e explicar como ela

usada como uma ferramenta de gerenciamento.

Philip B Crosby

Aumentar a conscincia da qualidade e o

comprometimento pessoal de todos os
empregados.
Tomar ao imediata para corrigir os
problemas identificados.

Estabelecer um programa de defeito zero.

Treinar supervisores para cumprir seus papeis

no programa de qualidade

ADMINISTRAO POR PROCESSOS.

A gesto por processos uma forma de gerenciar as

organizaes baseada em planejamento estratgico,
viso sistmica, e estruturao por processos

Nesta abordagem, os objetivos organizacionais so

bem definidos e os resultados so mensurados, e
comparados com os objetivos e metas predefinidos,
com o intuito de avaliar a capacidade do sistema de
gesto de atingir os objetivos definidos no planejamento
estratgico.

ADMINISTRAO POR PROCESSOS.

A modelagem

da organizao por processos

um passo importante para a implementao da
estrutura matricial ou da estrutura por projetos
nas organizaes que se adequam a estes
tipos de estruturas.

A gesto

por processos no equivalente a

reengenharia proposta por Michael Hammer.

ADMINISTRAO POR PROCESSOS

A famlia de padres ISO 9000:2000 baseada na

gesto por processos. Esta exige que o trabalho seja
gerenciado como um processo de forma que sua
performance avaliada pela tica do cliente, ou seja
pelo valor que foi adicionado ao produto exigido pelo
cliente.

Qualquer processo que no adiciona valor

desnecessrio e deve ser eliminado. Convm lembrar
que, neste caso o cliente pode ser interno, que,
generalizando, a parte interessada

ADMINISTRAO POR PROCESSOS

Processo uma srie sistemtica de aes

direcionadas a alcanar um objetivo.
Processos convertem entradas em sadas. Pegam
entradas, como materiais, informao e pessoas, e
as passam por uma seqncia de estgios em que
as entradas so transformadas, ou seus estados
so alterados, para sarem com diferentes
caractersticas.
Todo processo tem um objetivo, com medidas
qualitativas e quantitativas de suas sadas,
diretamente relacionadas com seus objetivos

ADMINISTRAO POR PROCESSOS

Todo processo tem um objetivo, com medidas

qualitativas e quantitativas de suas sadas,
diretamente relacionadas com seus objetivos
Processos passam por vrias reas ou
departamentos da organizao.
A viso por processos da organizao se choca com
a viso funcional. necessrio implementar um
processo de mudana organizacional para
implementar a administrao por processos.

ADMINISTRAO POR PROCESSOS

Processo no sinnimo de procedimento.

Procedimentos so apenas instrues para algum
seguir e realizar um trabalho.
Procedimentos so usados quando se precisa
realizar um trabalho complexo ou que necessita de
consistncia, ou seja, ser feito sempre do mesmo
jeito.
Procedimentos so descontnuos, discretos, tem
fases que podem se iniciar e parar conforme
conveniente.

ADMINISTRAO POR PROCESSOS

A evoluo

de procedimentos para
processos decorre da compreenso que
toda trabalho um processo e que para se
conseguir as sadas desejadas, as pessoas
que realizaro o trabalho precisam ter:
Habilidade;
Motivao e;
Recursos.

ADMINISTRAO POR PROCESSOS

Processo significa controle. Um processo precisa da

entradas adequadas para produzir as sadas
adequadas aos objetivos pr-determinados. Para se
atingir os objetivos, os recursos tem que ser usados
na medida e na seqncia certa. Ou seja, um
processo controla o que, quanto, quando, e como
fazer para se obter a sada desejada, ou o objetivo a
ser atingido.
Diversos processos podem se interrelacionar, sendo
a entrada de um a sada de outro, podendo formar
uma cadeia de fornecimento.

ADMINISTRAO POR PROCESSOS

Processo A
E

Processo B
S

Processo C
S

Processo D
C Cliente
F Fornecedor
E Entrada
S Saida

S
F

PROCESSOS
P ro p s ito

O b je tiv o s

E n tra d a s

P ro c e s s o s

R e s u lta d o s

S a id a s

Procedimentos

E n tra d a s

P ro c e d im e n to

S a d a s

Processos versus procedimentos

Organizao como um sistema

In flu e n c ia s
a m b ie n ta is

E n tra d a s

O rg a n iz a o

F eedback

S a id a s

Entradas do sistema

Mercados e consumidores que fornecem

requerimentos ou insumos a serem processados;
Organizaes externas que fornecem produtos,
materiais, ou informao para se realizar a misso
da organizao;
Organizaes internas (mas externas ao escopo do
sistema a ser criado) que fornecem produtos ou
informaes para realizar a misso da organizao.

Sadas do sistema
Produtos

ou servios fornecidos;
Impacto nos stakeholders.

Ambientes do sistemas
Ambiente

competitivo;
ambiente poltico legal;
Ambiente econmico;
Ambiente tecnolgico;
Ambiente scio cultural.

Descrio da organizao por

processos
Uma

vez analisado ambiente da

organizao, desenha-se um modelo de
sistema com os principais macro processos
e seus relacionamentos.
De modo geral, estes processos so sries
de atividades que transformam as
necessidades dos stakeholders em
satisfao.

Descrio da organizao por

processos
Tudo

o que a organizao faz deve-se

enquadrar em um ou mais macro processos.
Os macro processos e seus relacionamentos
do uma viso geral da organizao, so
multifuncionais e compostos de vrios micro
processos.
Os macro processos tambm so
conhecidos como business processes ou
processos de negcios.

Descrio dos processo de negcio

Cada

macro processo deve descrito de

forma clara e compreensiva.
A descrio dos processos permite visualizar
que tarefas pertencem a que processos e
tarefas que no adicionam valor.
Tarefas que no adicionam valor devem ser
elimindadas

A descrio dos processos devem

conter:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Objetivos;
Indicadores de desempenho;
O gerente (patrocinador) do processo;
Entradas (materiais e informaes a serem
processadas);
Sadas (produtos, servios e informaes);
Fatores crticos de sucesso.

Exemplo de modelo organizacional

por processos

Uma empresa comercial tpica pode ser

representada com poucos macro processos Um
exemplo de modelo de negcio centrado no cliente
est representado na figura 3.4.
Neste exemplo de modelagem foram usados os
seguintes processos: gerenciamento do negcio,
acompanhamento de mercados, realizao do
negcio (vendas, realizao do produto e
distribuio) e gerenciamento de recursos.

Processo de gerenciamento do
negcio.

O processo de gesto do negcio cria a viso, a

misso e a macro estratgia da organizao
(sadas).
Suas entradas so as pesquisas de marketing do
processo e acompanhamento de mercados,
restries legais e regulamentares e condies
econmico-financeiras.
O conjunto de sadas deste processo so as
polticas e objetivos da organizao para reter
consumidores satisfeitos.

Processo de gerenciamento do
negcio.

Esta gesto determina a estrutura organizacional

mais adequada para atingir os objetivos e alcanar
as metas que satisfaam os stakeholders e cria um
sistema de gesto para satisfazer as necessidades
do negcio.
O processo de gerenciamento do negcio cria e
mantm um ciclo de planejamento e controle do
desempenho organizacional

Processo de acompanhamento do
mercado
O

processo de acompanhamento do
mercado cria as polticas de marketing da
organizao. Ele procura novas
oportunidades, formas de reter e satisfazer
clientes. Elabora pesquisas de marketing e
procura entender as necessidades atuais e
futuras dos clientes.

Processo de gerenciamento de
recursos

processo de gerenciamento de recursos

mantm e desenvolve os recursos humanos,
financeiros e fsicos necessrios para atingir
os objetivos organizacionais

Processo de realizao do negcio

macro processo de realizao do negcio

composto de trs sub processos: vendas,
realizao do produto, e distribuio do
produto.

ISO 9000:2000
A SRIE ISO 9000:2000 um conjunto de normas
criadas pela ISO International Organization for
Standartization e homologada pela ABNT.
composta das seguintes normas:
NBR ISO 9000:2000 Sistema de gesto da
qualidade fundamentos e vocabulrio.
NBR ISO 9001:2000 Sistema de gesto da
qualidade requisitos.
NBR ISO 9004:2000 Sistema de gesto da
qualidade Diretrizes para melhorias de
desempenho. (CFR Bureau Veritas, 2002, p.2)

ISO 9000:2000

uma srie de padres que estabelecem requisitos

mnimos para um sistema de gesto que garanta a
qualidade dos produtos ou servios da organizao.
A NBR ISO 9001:2000 especifica os requisitos para
que uma organizao demonstre sua capacidade de
fornecer produtos e servios de acordo com a
qualidade exigida pelo cliente e por normas legais.
A NBR ISO 9004:2000 descreve orientaes de
como implementar um sistema de gesto
compatvel com os requisitos da NBR ISO
9001:2000

ISO 9000:2000

A ISO 9000:2000 se baseia no em requerimentos

mas em oito princpios que devem ser seguidos pelo
sistema de gesto.
Os itens da norma no podem ser tomados fora de
contexto. Ela tem sua linguagem prpria e a anlise
desta filosofia de gesto deve compreender esta
linguagem:

PRINCPIOS DA ISO 9000:2000

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Foco no cliente.
Liderana.
Envolvimento de pessoas.
Abordagem de processo.
Abordagem sistmica de gesto.
Melhoria contnua.
Abordagem factual para a tomada de deciso.
Benefcios mtuos nas relaes com os
fornecedores.

PRINCPIOS DA ISO 9000:2000

Para se adequar a NBR ISO 9001:2000, a

organizao deve implementar um sistema de
gesto da qualidade que siga estes princpios e
todas as clausulas da norma com as excees
permitidas.
Um sistema de gesto compatvel com a srie ISO
9000:2000 procura atingir os objetivos derivados da
misso da organizao que decorrem das
expectativas das partes interessadas, ou
stakeholders.

Intenes da srie ISO 9000:2000

Que as organizaes projetem e administrem seus

processos eficazmente para atingir objetivos
organizacionais e no criam silos funcionais que
competem por recursos.
Que as organizaes escolham o que fazer baseada
em anlises objetivas do ambiente em que operam,
e no sigam, servilmente, procedimentos sem
propsito prtico.
Que a administrao crie um ambiente em que as
pessoas sero motivadas, no crie sistemas
burocrticos de documentao que engesse a
criatividade e a iniciativa.

A organizao que atende a ISO 9001

1.
2.

3.

: Avaliar
2000 as
deve:
necessidades e expectativas dos
consumidores e outras partes interessadas;
Estabelecer polticas, objetivos e um ambiente de
trabalho capaz de motivar a organizao e
satisfazer suas necessidades;
Projetar e administrar um sistema de gesto com
processos interconectados necessrios para
implementar as polticas e atingir os objetivos;

A organizao que atende a ISO 9001

: 2000 deve:
4.

5.

Medir e analisar a adequao, eficincia e eficcia

em atingir os objetivos e atender os propsitos de
cada processo e;
Perseguir a melhoria contnua do sistema atravs
da avaliao objetiva de sua performance.

Modelo de sistema da ISO 9000:2000

Uma organizao certificada ISO

9001:2000 possue:
1.
2.

3.

Um processo de planejamento bem definido e que

produz um plano de negcios robusto.
Um plano de negcios com objetivos, indicadores
que meam a eficcia da organizao, e aes
direcionadas a atingir os objetivos com a definio
das fontes de recursos e habilidades necessrias
para executar estas aes.
Uma cultura de melhoria e um programa de
investimento para dar suporte aos objetivos de
melhoria contnua.

Uma organizao certificada ISO

9001:2000 possue:
4.

5.
6.

7.

Processos eficientes de pesquisa de marketing e

de satisfao do cliente relacionados com o
planejamento de melhoria
Prtica de benchmark.
Conscincia de sua posio em relao aos
concorrentes com conhecimento de suas foras e
fraquezas.
Gerenciamento eficaz de processos, de forma que
estes satisfaam todas as partes interessadas.

Total Quality Management

Baseada

em estratgia.
Foco no cliente.
Obsesso com qualidade.
Abordagem cientfica.
Comprometimento de longo prazo.
Trabalho em equipe.

Total Quality Management

Melhoria

contnua dos processos.

Educao e treinamento.
Liberdade atravs de controle.
Unidade de propsito.
Envolvimento e empowerment dos
empregados.

CONVERGNCIA ISO 9000 E TQM

Ao comparar-se os princpios da qualidade total e os

da ISO 9000, percebe-se semelhanas que so
detalhadas a seguir. Foram traadas setas indicando
a equivalncia entre os princpios da TQM e os da
ISO

IMPLEMENTAO DE SISTEMAS DE GESTO

A implementao de um sistema de gesto

compatvel com a Srie ISO 9000:2000 se inicia
com um diagnstico organizacional e passa por
treinamento, sistematizao dos processos,
implementao e finalizado pelas auditorias

IMPLEMENTAO DE SISTEMAS DE GESTO

1. Diagnstico organizacional nesta fase, elaborase o plano estratgico da organizao, com a
definio da misso, viso, objetivos e metas e a
anlise SWOT. Tambm so levantados os
processos desenvolvidos pela organizao.

IMPLEMENTAO DE SISTEMAS DE GESTO

2. Capacitao - Inicia-se a capacitao com a
conscientizao da cpula estratgica. Sem o
envolvimento desta, o novo sistema de gesto no ser
bem implementado.
3. Conscientizao do corpo gerencial e dos
multiplicadores. Estes ltimos sero responsveis pela
conscientizao dos empregados e pela
implementao do novo sistema de gesto

IMPLEMENTAO DE SISTEMAS DE
GESTO
4. Sistematizao e documentao do sistema de
gesto Os processos antigos so revistos e
adequados ao novo plano estratgico. Os que no se
enquadrarem nos novos objetivos organizacionais so
eliminados. Novos processos so criados, se
necessrio. Estes processos so documentados e
elaborado um manual da qualidade com os objetivos
organizacionais, misso, viso e metas, resumo dos
processos da organizao e postulado tico. Todos os
processos da organizao ficam disponveis para os
funcionrios consultarem e propor melhorias.

IMPLEMENTAO DE SISTEMAS DE
GESTO
5. Implementao e treinamento - Cada
funcionrio passa por processo de conscientizao
sobre o novo sistema de gesto e treinado, on
the job, sobre os processos em que atua. A
extenso dos treinamentos formais variam de
acordo com as necessidade e possibilidades de
cada organizao. elaborado um cronograma
para a implementao dos novos processos de
trabalho.

Organizao como um sistema

In flu e n c ia s
a m b ie n ta is

E n tra d a s

O rg a n iz a o

F eedback

S a id a s

Entradas do sistema

Mercados e consumidores que fornecem

requerimentos ou insumos a serem processados;
Organizaes externas que fornecem produtos,
materiais, ou informao para se realizar a misso
da organizao;
Organizaes internas (mas externas ao escopo do
sistema a ser criado) que fornecem produtos ou
informaes para realizar a misso da organizao.

Sadas do sistema
Produtos

ou servios fornecidos;
Impacto nos stakeholders.

Descrio da organizao por

processos

Uma vez analisado ambiente da organizao,

desenha-se um modelo de sistema com os
principais macro processos e seus relacionamentos.
De modo geral, estes processos so sries de
atividades que transformam as necessidades dos
stakeholders em satisfao.
Tudo o que a organizao faz deve-se enquadrar
em um ou mais macro processos. Os macro
processos e seus relacionamentos do uma viso
geral da organizao, so multifuncionais e
compostos de vrios micro processos.

PLANO DE IMPLEMENTAO DE UM
SISTEMA DE GESTO ISO 9000:2000

Pontos principais para implementar

um sistema de gesto
1.
2.
3.
4.
5.

treinar o comit gestor (steering comittee);

Identificar as foras e fraquezas da
organizao;
Identificar os provveis apoiadores
(advocates) da qualidade total;
Identificar clientes internos e externos;
Desenvolver meios de determinar a
satisfo dos clientes [indicadores].

20 passos para implementar um

sistema de gesto
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Comprometimento com a qualidade total;

Formao do comit gestor da qualidade total;
Criao das equipes de gesto da qualidade;
Treinamento do comit gestor em qualidade
total;
Criao da viso e dos princpios da gesto;
Estabelecimento de macro objetivos
estratgicos

20 passos para implementar um

sistema de gesto
7.
8.
9.
10.
11.
12.

Comunicao e divulgao;
Identificao das foras e fraquezas
organizacionais;
Identificao de apoiadores e resistores (resisters);
Avaliao da satisfao e atitudes dos
funcionrios;
Avaliao da satisfao dos clientes;
Planejar a implementao e rodar o PDCA;

20 passos para implementar um

sistema de gesto
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.

Identificar os projetos;
Compor as equipes;
Treinar as equipes;
Ativar e gerir as equipes
Dar o feedback das equipes ao comit gestor;
Dar o feedback da satisfao dos clientes;
Dar o feedback da satisfao dos funcionrios;
Modificar a infra-estrutura, se necessrio

Gesto da
Qualidade e Produtividade

Prof. Antonio Carlos Guil