DISEO ORGANIZACIONAL

Sesin 3
- Fundamentos de la estructura
Organizacional-I
Estructura Organizacional
Perspectivas del manejo de la
informacin en la estructura
Alternativas del diseo
organizacional

Nelson Diestra G.

Fundamentos de la
estructura
organizacional

Existen 3 componentes clave en la definicin de

estructura de la organizacin:

1.

La estructura de la organizacin disea relaciones

formales de subordinacin, como el nmero de niveles
en la jerarqua y el tramo e control de los directivos y
supervisores.

2.

La estructura de la organizacin muestra el

agrupamiento de los individuos en los departamentos y
de los departamentos en la organizacin total.

3.

La estructura de la organizacin incluye el diseo de

sistemas para asegurar la comunicacin efectiva, la
coordinacin y la integracin de esfuerzos entre los
departamentos.

La estructura de la organizacin est reflejada en

el organigrama. No es posible ver la estructura
interna de la organizacin en la forma en que se
podran ver sus herramientas de manufactura,
oficinas o productos. Tambin se puede ver a los
empleados ocuparse de sus deberes, realizar
diferentes tareas y trabajar en distintos lugares,
pero la nica forma de conocer en realidad la
configuracin bsica de toda esta actividad es a
travs del organigrama.

El organigrama es la representacin visual

de un conjunto completo de actividades y
procesos subyacentes a una organizacin.
Este instrumento puede ser de gran
utilidad para entender la forma en que una
compaa trabaja. Muestra las diferentes
partes de una organizacin, cmo estn
interrelacionadas y cmo cada posicin y
departamento encajan en un todo.

Organigrama
Director
Director
general
general

Vicepresidente
Vicepresidente
de
definanzas
finanzas

Contador
Contador
general
general

Contador
Contador
general
general

Vicepresidente
Vicepresidente
De
De manufactura
manufactura

superintendente de
superintendente de
mantenimiento
mantenimiento

Superintendente
Superintendente
De planta
De planta

Director
Directorde
de
Recursos
RecursosHumanos
Humanos

Especialista en
Especialista en
capacitacin
capacitacin

Gerente
Gerente
De prestaciones
De prestaciones

Organizacin vertical diseada

Para la eficiencia

Organizacin horizontal diseada

Para el aprendizaje

La estructura
dominante

horizontal

es

Tareas compartidas, empowerment

Jerarquas relajadas, pocas reglas
Comunicacin horizontal, cara a
cara
Muchos equipos y fuerzas de tareas

Toma
descentralizadas

Enfoque
estructural
dominante
La
estructura
dominante

vertical

es

Tareas especializadas
Jerarquas estricta, muchas reglas
Comunicacin vertical, y sistemas
de subordinacin
Pocos equipos , fuerzas de tarea o
integradores
Toma de decisiones centralizadas

de

decisiones

Vnculos verticales d la informacin

Un vnculo se define como el grado de comunicacin y

coordinacin entre los elementos organizacionales.
Los vnculos verticales se utilizan para coordinar las
actividades entre la parte superior e inferior de una
organizacin y estn diseados de manera fundamental
para el control de la misma. Los empleados de menor
jerarqua deben desempear actividades que sean
congruentes con las metas fijadas por los jefes, y por su
parte, los altos ejecutivos deben informar de sus
actividades y logros a los niveles menores.

Referencia jerrquica. El primer mecanismo

vertical es la jerarqua, o cadena de mando, el
cual est representado por las lneas verticales
(organigrama). Si surge un problema que los
trabajadores no pueden resolver, ste se puede
remitir al siguiente nivel superior en la jerarqua.
Cuando se resuelve un problema, ste se canaliza
hacia los niveles menores, las lneas del
diagrama actan como canales de comunicacin.

Reglas y planes. En la medida en que los

problemas y decisiones sean repetitivos, ser
posible establecer una regla o procedimiento de
manera que los empleados sepan como
responder sin comunicarse en forma directa con
su gerente. Las reglas ofrecen una fuente de
informacin que permite a los empleados
coordinarse sin que sea necesario comunicar
cada tarea. Con planes propuestos diseados con
cuidado, s les puede permitir a los empleados de
niveles menor rango realizar actividades dentro
de su asignacin de recursos.

Sistemas de informacin vertical.

Estos
sistemas
incluyen
informes
peridicos, comunicaciones escritas y
automatizadas que se distribuyen entre los
directivos y hacen que la informacin que
fluye hacia arriba y hacia debajo de la
jerarqua sea ms eficiente.

Vnculos horizontales de
informacin
Los vnculos horizontales se refieren a la
cantidad de comunicacin y coordinacin
que cruza en forma horizontal los
departamentos organizacionales

Sistemas de informacin. Los sistemas

computarizados de informacin permiten
a los directivos o a los trabajadores en la
lnea frontal de toda la organizacin
intercambiar informacin en forma
rutinaria acerca de los problemas, las
oportunidades, las actividades o las
decisiones.

Contacto directo. Una forma de promover

el contacto directo es crear una funcin de
enlace especial. Un coordinador est
ubicado en un departamento pero tiene la
responsabilidad de comunicar y lograrse la
coordinacin con otro departamento.

Fuerzas de tarea. Las funciones de

coordinacin por lo general vinculan slo a los
departamentos. Cuando la vinculacin implica a
varios departamentos, se requerir un
mecanismo ms complejo como una fuerza de
tarea
Fuerza de tarea. Es un comit temporal
compuesto por representantes de cada unidad
organizacional afectada por un problema.

Integradores de tiempo completo. Un

integrador de tiempo completo, con
frecuencia tiene ttulo, como gerente de
producto, gerente de proyecto, gerente de
programa o gerente de marca.

Ubicacin del gerente de

proyecto en la estructura

Presidente

Departamento
De finanzas
Contador
financiero

Departamento
De ingeniera

Diseador
de producto

Departamento
De compras

Departamento
De Marketing

Comprador
Investigador
De mercados

Analista
de presupuesto

Dibujante
Comprador
Especialista
en publicidad

Contador
administrativo

Diseador
Elctrico

Comprador
Planeador de
mercado

Gerentede
de
Gerente
Proyecto-Nuevo
Proyecto-Nuevo
ProductoAA
Producto

Gerentede
de
Gerente
Proyecto-Nuevo
Proyecto-Nuevo
ProductoBB
Producto

Gerentede
de
Gerente
Proyecto-Nuevo
Proyecto-Nuevo
ProductoCC
Producto

Equipos. Los equipos de proyecto

tienden a ser el mecanismo de vinculacin
horizontal ms slido. Los equipos son
fuerzas de tarea permanentes y a menudo
se utilizan junto con un integrador de
tiempo completo. Las actividades entre los
departamentos
requieren
una
coordinacin firme durante un periodo
largo, un equipo transfuncional muchas
veces es la solucin.

Un equipo virtual est compuesto por

miembros dispersos organizacional o
geogrficamente, vinculados de manera
principal a travs de las tecnologas
avanzadas de comunicacin e informacin.
Con frecuencia los miembros utilizan
Internet y Software para trabajar en
conjunto, en lugar de encontrarse en
forma personal.

Equipos
empleados para la
coordinacin
horizontal
en
Wizard Software
Company.

Presidente

Vicepresidente de
marketing

Equipo de

Gerente
de ventas
de videojuegos

Vicepresidente de
programacin

Programador
en jefe
de videojuegos

producto

de productos
De memoria

Supervisor de
investigacin bsica
De videojuegos

Supervisor de
Aplicacin
Y pruebas

De videojuegos

Equipo

Vicepresidente de
investigacin

Gerente
de ventas
de productos
de memoria

Programador en
jefe de productos
de memoria

Supervisor de
Investigacin de
Productos de
memoria

Gerente de
Servicios
al cliente

Supervisor
de compras

Gerente
internacional
de productos
de memoria

Gerente de
publicidad

Wizard
Software
Company desarrolla y
comercializa
software
para
diferentes
aplicaciones,
desde
videojuegos,
hasta
servicios
financieros,
Wizard utiliza equipos
para coordinar cada lnea
de producto entre los
departamentos
de
investgacin,
programacin
y
marketing,
como
lo
muestran
las
lneas
punteadas y sombreadas.
Los miembros de cada
equipo se renen a
primera
hora
diariamente, segn sea
necesario, para resolver
problemas concernientes
a las necesidades del
cliente,
trabajos
pendientes, cambios en
la
programacin,
conflictos
de
planificacin y cualquier
otro problema con la
lnea de producto.

Alta

Cantidad requerida de
coordinacin horizontal

Equipos
Integradores de tiempo completo

Fuerzas de tarea
Contacto directo

Baja

Sistemas de informacin
Bajo

Alto

Costo de la coordinacin en tiempo y recursos humanos

Escala de mecanismos
para la vinculacin y
coordinacin horizontal

Representan alternativas
que los directivos pueden
elegir para incrementar
la
coordinacin
horizontal en cualquier
organizacin.
Los
mecanismos de mas alto
nivel ofrecen capacidad
de
informacin
horizontal, aunque el
costo
para
la
organizacin en trminos
de tiempo y recursos
humanos sea mayor. Si la
comunicacin horizontal
resulta insuficiente, los
departamentos
se
encontraran fuera de
sintona y no podrn
contribuir a las metas
globales
organizacionales. Cuando
la cantidad requerida de
coordinacin horizontal
es alta, los directivos
deben elegir mecanismos
de ms alto nivel.

Variables que determinan las

Estructuras Organizacionales
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5

Las Organizaciones y su Tamao.

Las Organizaciones y los Individuos.
Las Organizaciones y su Ambiente.
Las organizaciones y su Complejidad.
Fundamentos bsicos sobre Diseo
Organizacional.
1.6 Por qu difieren las estructuras ?

FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Perspectivas del
manejo de la
informacin en la
estructura.

Comprensin de las
organizaciones

Se podra decir que las organizaciones es

donde nacemos, crecemos y formamos
para trabajar en ella por nuestros bienes
y servicios.
En una organizacin se debe tomar en
cuenta tres estrategias fundamentales,
las cuales son:

Comprensin de las
organizaciones

Gerencia y Liderazgo:

Es la concepcin integral de la
responsabilidad, de la productividad y del
bienestar de su organizacin.

Consultora:
Esta se basa en la compensacin, beneficios,
fusiones,
planificacin
estratgica,
reorganizacin,
adiestramiento,
desarrollo,
resolucin y manejo de conflictos.

Comprensin de las
organizaciones

Comprensin de Gubernamental:
Esta se encarga en la elaboracin de
leyes, regulaciones y diseo de nuevas
polticas.

Perspectiva Estructural

Esta se basa en las metas, lmites,

niveles de autoridad, sistemas de
comunicacin, mecanismos coordinadores.
La estructura define el patrn de
actividades deseado como expectativa y
el intercambio de ideas entre ejecutivos,
gerentes, empleados y clientes.

Perspectiva Estructural

Algunos de los recursos que ayudan las

organizaciones son:
Codificar
Almacenar
Nivelar
Pronosticar
Crecer

Perspectiva Estructural

La reestructuracin es uno de los enfoques que

ms se utiliza en el cambio organizacional
cuando no son logrados los beneficios
planteados anteriormente.

Los impulso para la reestructuracin son:

diferenciacin,
creatividad,
solapamientos,
sobrecarga, autonoma, holgura, conducta
limitada.

Perspectiva Estructural

Existen varias formas para la configuracin

organizacional:
Estructura Simple
Burocracia Mecnica
Burocracia Profesional
Forma Divisional

Perspectiva Estructural

Cada grupo, en la medida en que trabaja

para lograr sus metas, desarrolla una
forma estructural que puede o no ser
eficaz.
Muchos de los problemas tpicos de los
grupos pequeos son consecuencia a
estructuras inapropiadas.

Perspectiva Estructural

La estructura de los roles, relaciones o

interdependencia
que
mejor
sirva
probablemente cambiara el curso de la
vida del grupo.

La Perspectiva de Recursos
Humanos

Las organizaciones existen para satisfacer

las necesidades humanas.
Las organizaciones y la gente se necesitan
mutuamente para generar ideas, energa y
talento.
Cuando hay desajustes entre el individuo y
la organizacin, tratarn de explotarse
mutuamente.

La Perspectiva de Recursos
Humanos

Para una buena organizacin se debe tomar

en cuenta las Necesidades de Maslow
Necesidades Fisiolgicas
Necesidades de Seguridad
Necesidades de Afecto y Pertenencia
Necesidades de Estima
Necesidades de Superacin

La Perspectiva de Recursos
Humanos

La teora Z supone que la vida del trabajador

debe ser vista como un todo y no como una
personalidad dividida.
Tambin se basa que las condiciones de
trabajo humanizadas no son solo aumentar
la productividad y beneficios de la empresa,
sino que tambin contribuye a aumentar la
autoestima de los empleados.

La Perspectiva Poltica

La perspectiva poltica confronta directamente

la variedad de intereses grupales
e individuales como:
Las organizaciones estn compuestos por
niveles jerrquicos, departamentos, grupos y
subgrupos.
Existen diferentes perdurables entre individuos
y grupos en cuanto a sus valores de
preferencia, creencia, informacin y percepcin
de la realidad.

La Perspectiva Poltica

La mayora de las decisiones importantes en

organizaciones
que
comprenden
la
asignacin de recursos, es decir son
decisiones acerca de quin obtiene qu.
Las metas organizacionales y las decisiones
emergen de la negociacin, el regateo y la
competencia por los puestos entre miembros
de las distintas coaliciones.

La Perspectiva Poltica

La perspectiva poltica insiste en que las metas

organizacionales son fijadas a travs de
negociaciones entre los miembros de
coaliciones.

Individuos y grupos diferentes tienen objetivos,

recursos distintos para intentar regatear con
otros miembros las metas y decisiones.

La Perspectiva Simblica

Los fenmenos simblicos son particularmente

visibles en organizaciones con metas poco
claras y tecnologas inciertas.

En estas organizaciones casi todo es ambiguo

como por ejemplo:
Quin tiene el poder? Qu se entiende por
xito? Qu motivo la decisin? Cules son
las metas?

La Perspectiva Simblica

La perspectiva simblica es especialmente til

para comprender la dinmica de las leyes,
organismos pblicos, organizaciones educativas,
etc.

Los smbolos han ganado un reconocimiento de

gran importancia en los ltimos tiempos en las
distintas corporaciones.

La Perspectiva Simblica

Esta perspectiva equilibra los conceptos de

complejidad y ambigedad de los fenmenos
organizacionales a travs de la simbologa, la
cual aclara el significado de los sucesos y
actividades.
En un mundo de caos, ambigedad e
incertidumbre los individuos buscan el orden, la
predictibilidad y significado a travs de la
perspectiva simblica.

CAPTULO 1
IMPORTANCIA DE LAS NUEVAS
PERSPECTIVAS
Ampliar y enriquecer
las ideas y estilos que
tanto gerentes como
lderes aplican en los
problemas y dilemas
que enfrentan
La ampliacin de
opciones permite a los
gerentes producir
respuestas creativas a
la amplia gama de
problemas que
enfrentan
El vacio entre los
esfuerzos gerenciales y
los logros
organizacionales es un
problema que cada vez
crea ms presin

Virtudes y defectos de la
actividad organizada
Las tecnologas
industriales han
conducido a fbricas
cada vez ms grandes a
generar productos para
el mercado global
Muchas organizaciones
proporcionan tan poco
sentido al trabajo que
convierten la
retribucin monetaria
en el nico aliciente
Las universidades son
criticadas como
deficientes , se dice que
ms que abrir mentes
creativas tienden a
cerrarlas

Estrategias para mejorar

las Organizaciones
Gerencia
Consultora
Intervencin
gubernamental
- Gerencia y liderazgo.
- Productividad y
bienestar de la
organizacin.
- Planificacin
estratgica.
- Resolucin y manejo de
conflictos.
- Diseo de nuevas
polticas.
- Elaboracin de leyes.
- Tcnicas de control
estadstico.

LA TEORA

Gerentes, consultores y
diseadores de polticas
recurren, de manera
formal o informal a
diversos esquemas
tericos
Racionalista: Enfatiza
la importancia de las
metas, los roles y las
tecnologas.

NUESTROS
OBJETIVOS
Los objetivos
conductuales deben
especificar con tanta
precisin como sea
posible los resultados
que obtendrn los
gerentes
Cultivar hbitos
mentales y enriquecer
el razonamiento
gerencial

Recursos Humanos:
nfasis en la relacin de
la organizacin con la
gente.

Reducir la brecha entre

la forma de pensar
tpica y fomentar la
creatividad

Polticos: Poder y
distribucin de
recursos.

Los gerentes que

dominan la habilidad de
reconsiderar y
enmarcar la realidad
desde diferentes
dimensiones o
perspectivas

Simblicos: Se centra
en los problemas de
significado.

Capacidad de
vislumbrar nuevas
ideas y alternativas
sobre las necesidades
de su organizacin
Aprender a anticipar los
giros turbulentos de la
vida de la organizacin

Manifiesta un mayor
sentido de eleccin y
poder

APERTURA DEL PENSAMIENTO

GERENCIAL
Cmo piensan los
gerentes
Visin limitada de las
organizaciones
Soluciones racionales y
estructurales
A los gerentes e les ha
enseado a valorar la
certeza, la racionalidad y
el control, y a huir de la
ambigedad y las
paradojas
Los lderes con frecuencia
intentan los cambios
organizacionales
confiando en la nica
respuesta

Cmo podran pensar los

gerentes
Visin integral que
estimule y ample la
reflexin hacia una mayor
variedad
Amplia gama de opciones
tanto la negociacin como
el entretenimiento
Gerentes deben
desarrollar su creatividad,
asumir riesgos y enfrentar
la incertidumbre

Los lderes necesitan el

compromiso apasionado,
facilidad para entender y
responder a las
situaciones

CAPTULO 2
IDEAS SIMPLES,
ORGANIZACIONES COMPLEJAS
El error y el caos son
temas de todos los
das en la vida
gerencial
Propiedades de las
Organizaciones
Complejas: La capacidad
para entender y predecir
la conducta de la gente es
muy limitada.
Sorprendentes: Difcil
predecir los resultados de
decisiones o iniciativas
Engaosas: Difcil saber
que significa o como debe
interpretarse

Problemas de
Ambigedad
La definicin del problema
es vaga o confusa
La informacin es
incompleta, ambigua poco
confiable y la gente no
est de acuerdo en la
manera de interpretarla
Tenemos varias metas que
no estn claras o que se
oponen entre s
No tenemos los recursos
que necesitamos ya sea
tiempo, atencin o dinero

Los roles no estn claros y

hay desacuerdos en la
asignacin de
responsabilidades
Hay desacuerdos en
cuanto ala causa y el
efecto
No estamos seguros de
qu criterios utilizar para
evaluar el xito

COMO MANEJAR LA AMBIGEDAD

Y LA COMPLEJIDAD

DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
POR SENTIDO COMN

Cuando un suceso resulta claro y

preciso es fcil lograr un acuerdo
entre la gente

El enfoque ms comn es culpar a la

gente (caractersticas conductuales)
Los problemas son provocados por:

Pero la mayora de los casos no

resultan ser tan claros
Los gerentes exigen hechos
indiscutibles; los hechos
contundentes e inequvocos son
difciles de encontrar
As que se ven obligados a hacer
juicios o interpretaciones sociales
Para poder actuar con decisin, los
gerentes necesitan saber primero que
es lo qu est pasando
Profundizar ms en la decisin
Distinguir entre lo importante y lo
que se puede ignorar
Agrupar la gran cantidad de
informacin en patrones o
conceptos

Actitudes negativas de la gente

Personalidades dominantes
Tendencias neurticas
Incompetencias
Cuando es difcil identificar al
culpable, una alternativa comn es
culpar a la burocracia
Atribuir los problemas al ansia de
poder
Solucin
Entrar en el juego antes que ser
vctimas

CAPTULO 3
ESTRUCTURAL

PERSPECTIVA
COMO ORGANIZARSE
La garanta de una calidad estndar
inevitablemente limita la autonoma
de los dueos y empleados

Formas y funciones
estructurales

Orgenes de la
perspectiva estructural

Supuestos de la
perspectiva estructural

Diferentes organizaciones
pueden tener distintas
estructuras humanas y
compartir ciertas
caractersticas

Su modelo seala seis

dimensiones:

Se basa en los siguientes

supuestos:

El tipo de estructura va a
facilitar o entorpecer lo
que la organizacin sea
capaz de lograr
Una estructura rgida o
blanda tambin puede
ejercer un papel
importante en el
rendimiento de una
organizacin

Divisin fija del trabajo

Jerarqua de oficios
Normas para regular el
rendimiento

Organizaciones
cumplen con la meta
Disea y aplica
circunstancias y
necesidades

Separar entre la
propiedad personal y
los derechos y
propiedades oficiales

Normas de racionalidad

Seleccin de personal

Coordinacin y control

Empleo como una

carrera a largo plazo

Reestructuracin o
desarrollo de sistemas

Experiencia y
rendimiento

Tipos de Estructuras

Coordinacin Vertical

Imperativos Estructurales

Estructura en base a
Mintzberg

Coordinacin mediante la
creacin de una cadena
de mando con normas y
polticas de control

Hay factores que afectan

el Diseo de una
organizacin:

Ncleo operativo:
Donde se lleva a cabo
el trabajo bsico de la
organizacin
Componente
Administrativo:
Gerentes que
supervisan, controlan y
proveen de recursos
Cima Estratgica:
Misin y direccin de la
Organizacin
Tecnoestructura:
Inspeccin de los
resultados y los
procesos
Personal de Apoyo:
Facilita el labor del
ncleo operativo

Autoridad: Crear un
puesto que tenga
autoridad sobre otros
Reglas y polticas:
Manera de limitar la
autonoma y asegurar
la uniformidad de
trabajo
Sistemas de
planificacin y
control: Medir las
metas y objetivos de la
Organizacin

Tamao de la
organizacin
Tecnologa ncleo
Entorno
Estrategias y objetivos
no orientados
Tecnologa de
informacin
Naturaleza de la fuente
de trabajo

CAPTULO 4

COMO RECONSTRUIR LA
ESTRUCTURA
Para cada organizacin existe una
estructura formal

Temas y dilemas
Estructurales
Diferenciacin contra
Integracin

Holgura contra rigidez

excesivas

Brechas contra
solapamientos

Autoridad difusa
contra centralizacin
excesiva

Subutilizacin contra
sobrecarga

Conducta sin objetivos

contra conducta
limitada por objetivos

Falta de claridad contra

falta de creatividad
Autonoma excesiva
contra
interdependencia
excesiva

Irresponsabilidad
contar pasividad

Configuraciones
Estructurales
Simple: Cima
estratgica y nivel
operativo
Burocracia Mecnica:
Decisiones de la cima
de la organizacin
Burocracia
Profesional: Mayor
cuerpo operativo
Forma divisional:
Segmentos particulares
del mercado que tienen
sus propias unidades
Adhocracia: Forma
orgnica, holgada y
flexible

PROBLEMAS GENERALES EN LA
REESTRUCTURACIN

PRESIONES PARA LA
REESTRUCTURACIN

Los esfuerzos de reestructuracin

necesitan tener en cuenta las
diferencias inherentes en
configuraciones distintas

Si el entorno cambia mientras la

organizacin se mantiene esttica la
estructura cada vez se ajusta menos a
las presiones del ambiente. Factores
de cambio:

Tanto consultores como gerentes en

ocasiones aplican principios generales
sin reconocer las diferencias
estructurales claves entre una y otra

El ambiente cambia
La tecnologa cambia
Las organizaciones crecen

El que una estructura sea eficiente va

a depender, en definitiva, de lo bien
que se ajuste al ambiente y a la
tecnologa de la organizacin

El clima poltico cambia

Cambios en liderazgo

CAPTULO 5
ORGANIZACIN DE GRUPOS Y
EQUIPOS DE TRABAJO
Tareas y Nexos en los
grupos pequeos

Equipos de trabajo e
interdependencia

Seleccin de una
Estructura

Encontrar la estructura
adecuada a las circunstancias
siempre es un reto

La importancia de los
equipos de trabajo en las
organizaciones y la
formacin de un
equipo se ha convertido
en una actividad
fundamental

En cualquier equipo o
grupo la estructura de los
roles y de las relaciones
va evolucionando con el
tiempo

Estructuras
Arreglo con un solo jefe
Gerentes medios
Jerarqua Simple
Crculo (Simplifica las
comunicaciones)

Los equipos deportivos

como las organizaciones
deben estructurarse para
lograr la tarea designada
Equipos Deportivos
Bisbol

Mltiples canales
(Destreza de
comunicaciones)

Ftbol
Baloncesto

El grupo necesita
considerar varios
aspectos:
Naturaleza del trabajo
Naturaleza del
entorno
Clarificar roles e
interrelaciones a fin
de coordinar
esfuerzos
Normas para
completar la tarea y
recompensas
individuales y de
grupo

CAPTULO 6
HUMANOS

PERSPECTIVA DE RECURSOS
LAS ORGANIZACIONES Y SU
GENTE
Desde una perspectiva de recursos
humanos, el concepto de necesidad
es importante aunque las necesidades
sean difciles de definir y medir

Cuadro de Necesidades de
Maslow
Fisiolgicas: Comida,
salud y bienestar fsico
Seguridad: Estar a salvo
del peligro
Afecto y pertenencia:
Relaciones afectivas
familiares y sociales
Estima: Ser apreciado y
amor por s mismo
Actualizacin y
superacin: Desarrollo y
crecimiento personal

Teora X
Los gerentes tienen que
dirigir y controlar el
trabajo de los
subordinados
Teora Y
Los gerentes deben
disear un ambiente
organizacional que lleve a
la gente a lograr sus
propias metas para
obtener recompensas
organizacionales

Personalidad y
Organizacin
Las perspectivas van
desde corto plazo(no
anticipan el futuro) hasta
una visin a muy largo
plazo
Desde bajos niveles de
autocontrol y
autoconciencia hasta
niveles superiores en
ambos

CAPTULO 7
DINMICA DE LAS RELACIONES
INTERPERSONALES Y DE LOS
GRUPOS
Las teoras psicolgicas y la sabidura
coinciden en reconocer la influencia
que las experiencias de la infancia y
la niez tienen en las necesidades
sociales e interpersonales
Dinmica Interpersonal
Los mejores y los peores
momentos tienen lugar en
las relaciones
interpersonales
La conducta de un
individuo est controlado
por teoras para la
accin
A los gerentes les resulta
casi imposible ver el
desfase entre lo que dicen
y lo que hacen

Pasos aplicables en
problemas interpersonales
Adoptada o definida:
Explicar o predecir la
conducta del individuo
Teoras
Teora en uso: Predice lo
que el individuo va hacer
en la realidad

Suponer que el problema

fue originado por otros
Desarrollar un diagnstico
y una solucin
Dar mrito a las opiniones
Hacer preguntas claves
Decir al otro lo que esta
mal
Si muestra resistencia es
quien origin el problema
No debe sentirse
responsable uno por lo
errores del otro

Estilos Gerenciales
Autocrtico: Produce
dependencia y
desaliento
Liberal: Leva a la
confusin
Democrtico:
ptimo, ambiente de
grupo positivo
Dimensiones de Liderazgo
Consideracin: Lder
demuestra ser
sensible ante las
necesidades de su
gente
Estructura: Lder
estructura
activamente las
tareas a cumplir por
los subordinados

Los Grupos en las

organizaciones
Roles informales: La
conducta de la persona
debe ajustarse al rol que
representa
Normas informales de
grupo: Manera cmo se
va a trabajar y la
conducta de los
empleados
Liderazgo y toma de
decisiones: Resolver el
cmo y hacia dnde llevar
la Organizacin
Niveles
Ms abierto y
consiente orientado a
la tarea
Ms sutil e implcito
de procesos
(mantener al grupo)

Conflictos
interpersonales en los
grupos: Bloquean el
progreso y ocasionan
grandes prdidas de
tiempo
Pautas para manejar el
conflicto
Llegar a un acuerdo
en los puntos bsicos
Buscar intereses
compartidos
Experimentacin
(Manejo del problema)
Dudar de nuestras
propias certezas
Tratar las diferencias
como responsabilidad
del grupo

CAPTULO 8

COMO MEJORAR LA GERENCIA DE

RECURSOS HUMANOS

Estilo gerencial
participativo

Enriquecimiento del
trabajo

Grupos de trabajo
autodirigidos

Otorga a los trabajadores

ms oportunidades de
influir en la toma de
decisiones

Redisear el trabajo para

que no exista conflictos
entre el individuo y el
sistema, dndole ms
libertad, pero a la vez
exigiendo responsabilidad
y variedad de habilidades

Las ampliaciones
significativas de trabajo
son posibles solo si se
delega la responsabilidad
a grupos autnomos y
autodirigidos
Conferir al grupo toda la
responsabilidad por el
producto otorga a los
miembros los suficientes
recursos para responder
por los resultados

La participacin en el
trabajo propicia tanto
aumentos en la moral
como en la productividad
En ocasiones los grupos
exploran opciones para
reducir costos o mejorar
la productividad
Los crculos de calidad
pueden entenderse como
una etapa til en el
camino hacia la gerencia
participativa

Aspectos del trabajo

Factores higinicos
(situaciones
desagradables),
relacionadas con el
ambiente de trabajo
Motivadores
(situaciones agradables),
relacionadas con el
trabajo en s

El entrenamiento tiene
la finalidad de aumentar
la eficacia del equipo as
como sus habilidades para
ejecutar mltiples tareas

COMO MEJORAR LA GERENCIA DE

RECURSOS HUMANOS
Democracia
Organizacional

Adiestramiento y
Desarrollo Organizacional

Teora Z

Derecho de los
trabajadores a participar
en el procedimiento
formal de toma de
decisiones

Los gerentes necesitan

mayor entrenamiento en
habilidades de relaciones
interpersonales

Filosofa gerencial que

combinada con xito
elementos de la gerencia
estadounidense y japonesa

El pensamiento gerencial
ha resistido esta idea por
miedo a perder el poder

Hay programas de
entrenamiento para
ensearles a ser ms
sensibles, saber escuchar
y comunicarse con
eficacia

La vida de un trabajador
debe ser visto como un
todo y no como una
personalidad dividida

Cambio de la estructura
organizacional, jerrquica
y centralizada por una con
mayor autonoma y
autodireccin
La democracia en la
corporacin genera
inevitablemente
cuestionamientos sobre la
democracia en sindicatos

Conferencias sobre la
importancia de las
buenas relaciones
humanas
Mejor aprendizaje
emprico Grupo T
informes sobre s mismos
y sus conductas en el
grupo

La vida de un trabajador
debe ser visto como un
todo y no como una
personalidad dividida
El trabajo humanizante no
solo aumenta la
productividad sino tambin
la autoestima de los
empleados

CAPTULO 9

PERSPECTIVA POLTICA
PODER, CONFLICTOS Y
COALICIONES

Desde una perspectiva estructural, las

organizaciones se guan por metas y
polticas establecidas desde la cima
Organizaciones como
coaliciones
Las organizaciones
deben tener metas
claras y consistentes,
establecidas por una
autoridad
La perspectiva
poltica insiste que
las metas son fijadas
a travs de
negociaciones
Todos intentan
regatear con otros o
coaliciones para
influir en las metas

Las organizaciones son como

escenarios polticos vivos y
vociferantes que albergan una
variedad de intereses grupales e
individuales
Proposiciones de la
Poder y toma de
Perspectiva Poltica
decisiones

Las organizaciones son

coaliciones(niveles
jerrquicos, grupos
profesionales)
Diferencias perdurables entre
individuos(valores, creencias)
Asignacin de recursos
escasos (decisin de quin
obtiene qu)
El conflicto es central a la
dinmica organizacional y el
poder es lo ms importante
Las metas y las decisiones
surgen de la negociacin,
regateo y la competencia

Posiciones de poder
(autoridad)
Informacin y
experiencia (poder)
Control de
recompensas
Poder coercitivo
(interferir o castigar)
Alianzas y redes
Acceso a las agendas
y poder sobre ellas
Poder personal
(carisma)

CAPTULO 10
EL GERENTE COMO POLTICO
Las dos caras de la
poltica
Positiva: poder
como medio para
crear metas y
visiones colectivos
Negativa: poder
como explotacin y
dominio personal
Lderes y gerentes se
cuestionan cmo
enfrentar las
realidades de
diversidad, escasez e
inters propio
Y poder canalizar la
accin humana en
una direccin
cooperativa

Las destrezas del gerente

como poltico
Definiciones de Agendas
(visin de cambio bajo el
liderazgo y la eficacia)
Construccin de coaliciones y
redes de relaciones
Dimensiones polticas del
trabajo gerencial
Identifique las relaciones
relevantes
Evale quien podra resistirse
a cooperar, por qu y con
qu fuerza
Desarrolle relaciones para
facilitar la comunicacin
Ponga en prctica elementos
ms sutiles o ms poderosos

Moral y poltica
Nos potenciamos a
nosotros mismos al
descubrir una manera
positiva de ser
polticos
No debemos permitir que
el poder desarrolle
estrategias manipuladoras
Los gerentes deben
apoyar estructuras,
polticas y procedimientos
que promuevan el
fortalecimiento
Juicio Moral
-Mutualidad
(comprensin)
-Generalidad (conducta)
-Consideracin
(preocupacin por los
intereses del otro)

CAPTULO 11
LAS ORGANIZACIONES COMO
MBITOS E INSTRUMENTOS
POLTICOS
Escenarios porque
proporcionan un juego
continuo de intereses

Las organizaciones son

tanto escenarios como
instrumentos polticos

Instrumentos porque
logra los propsitos del
que la pueda dominar

Las organizaciones como

escenarios polticos

Las organizaciones como

actores polticos

Fortalezas y limitaciones
de la Perspectiva Poltica

Se han diseado y
construido para albergar
competencias

Las organizaciones tienen

sus propios intereses

La perspectiva poltica se
centra a tal grado en la
poltica que subestima la
importancia de los
procesos racionales

Determinarn qu hacer,
quin lo har y cmo
lograrlo
Para lograr resultados se
necesita poder y estar
preparado para el
conflicto

Compiten las unas con las

otras por una variedad de
recursos, algunas veces
escaso
Las organizaciones tienen
poder

Exagera la inevitabilidad
del conflicto y subestima
la colaboracin eficaz

CAPTULO 12

PERSPECTIVA SIMBLICA
CULTURA ORGANIZACIONAL Y
SMBOLOS
La perspectiva simblica busca destacar
e interpretar el significado que
convierten a los smbolos en
instrumentos poderos

Simbologa e
Iniciacin

Smbolos
Organizacionales

Los gerentes
veteranos y eficaces
poseen un ncleo de
confianza adquirido
por los aos de
experiencia

Tanto los smbolos

como los fenmenos
simblicos han sido
estudiados por la
sociologa y las
teoras
organizacionales

Los novatos no
poseen un ncleo de
confianza

Se centra en los
conceptos de
significado y creencia

Ritual de ingreso

Las circunstancias no
siempre se puede
controlar

Aceptacin de la
persona dentro de la
organizacin

Cultura y rituales
Los rituales son
poderosos y vitales
en cualquier grupo u
organizacin
Contienen gran
variedad de
significados y
mensajes tiles
La cultura
organizacional
define a sus
miembros cmo son
y cmo hacen las
cosas

Las Organizaciones
como culturas
Algunos piensan que
las organizaciones
tienen culturas
Otros piensan que las
organizaciones son
cultura
Las organizaciones
desarrollan creencias
y patrones distintivos
con el paso del
tiempo
La cultura sufre
modificaciones

CAPTULO 13
LA ORGANIZACIN COMO TEATRO
Relacin lineal de causaefecto entre actividades
y resultados
Las buenas decisiones
resuelven problemas
La Estructura como Teatro
La perspectiva dramtica
sugiere que la estructura no
tiene que ver mucho con la
tarea y la tecnologa
Expresar los valores y mitos
predominantes de la
sociedad

Procesos Organizacionales
como un Teatro
Reuniones
(Se busca los problemas)
Planificacin
(Buena organizacin)
Evaluacin
(Valor de la Gente)

Dar apariencia de modernidad

(operaciones al da)

Contratacin colectiva
(Resolver conflictos)

Las organizaciones son

juzgadas ms por su
apariencia que por sus
acciones

Poder
(Control)

CAPTULO 14
LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN
ACCIN

Los principios Guas

Es importante la
manera como un
miembro se hace parte
del grupo
La diversidad da
ventaja competitiva al
grupo
Un grupo se mantiene
integrado ms por el
ejemplo que por las
rdenes
Un lenguaje
especializado (jerga)
fomenta la cohesin y
el compromiso

Las ancdotas y los

cuentos, adems de
reforzar la identidad del
grupo, transmiten
historia y valores
El humor y el juego
reducen la tensin y
estimulan la creatividad
Los rituales y
ceremonias elevan el
espritu y refuerzan los
valores
El alma es el secreto
del xito

Fortalezas y lmites de la
perspectiva simblica
Menos desarrollada y
analizada
Los fenmenos simblicos
utilizan los mtodos
rigurosos de las ciencias
sociales
Las perspectivas
simblicas generan
smbolos de camuflaje y
distorsin
El smbolo personifica y
expresa el significada
Visin diferente (hechos
construidos por el ser
humano)

Alternativas de diseo organizacional

Actividades laborales requeridas. Los departamentos se
crean para realizar tareas que se consideran por
estrategia importantes para la compaa. Por ejemplo, en
una compaa tradicional de manufactura, las
actividades laborales caen dentro el rango de funciones
que ayudan a la organizacin a alcanzar sus metas, como
un departamento de recursos humanos a reclutar y
capacitar empleados, un departamento de compras a
obtener suministros y materias primas, un departamento
de produccin a fabricar productos, un departamento de
ventas a vender productos, etc. En la actualidad, muchas
compaas se estn dando cuenta de que es importante
establecer departamentos como el de tecnologa de
informacin y negocios electrnicos para sacar ventaja
de la nueva tecnologa y de las nuevas oportunidades de
negocio.

Una vez que se han definido las actividades

laborales y los departamentos requeridos,
la siguiente cuestin es cmo deben
acoplarse
las
actividades
y
los
departamentos
en
la
jerarqua
organizacional.

Las relaciones de subordinacin, muchas

veces denominadas cadenas de mando,
estn representadas por las lneas
verticales en un organigrama. La cadena
de mando debe ser una lnea de autoridad
inquebrantable que vincule a todas las
personas dentro de la organizacin e
indique quin le reporta a qn.

Opciones de agrupamiento
departamental
Agrupamiento departamental. Tiene
repercusiones sobre los empleados debido
a que comparten a un supervisor y tienen
recursos comunes, son responsables de
manera conjunta de desempeo y tienden
a identificarse y a colaborar entre s.

Agrupamiento funcional. Concentra a los

empleados que desempean funciones o
procesos de trabajo similares o a quienes
aportan conocimientos y habilidades similares.
Por ejemplo, todo el personal de marketing
trabaja en conjunto bajo las ordenes de un
mismo supervisor, como el personal de
ingeniera y manufactura. Todos los qumicos
pueden estar agrupados en un departamento
diferente al de los bilogos ya que representan
disciplinas diferentes.

Agrupamiento
funcional

Director
Director
general
general

Ingeniera
Ingeniera

Marketing
Marketing

Manufactura
Manufactura

Opciones de diseo
Estructural para el
agrupamiento
de
empleados
en
departamentos

El agrupamiento divisional indica

que la gente est organizada de acuerdo
con lo que la organizacin produce. Toda
la gente requerida, para producir pasta
dental, incluye al personal de marketing,
manufactura y ventas, est agrupada bajo
las ordenes de un ejecutivo.

Agrupamiento
divisional

Director
Director
general
general

Divisin
Divisin
De
Deproducto
producto11

Divisin
Divisin
De
Deproducto
producto22

Divisin
Divisin
De
Deproducto
producto33

Opciones de diseo
Estructural para el
agrupamiento
de
empleados
en
departamentos

El agrupamiento multienfoque
implica que una organizacin adopte dos
alternativas de agrupamiento simultneo.
Estas formas estructurales a menudo se
denominan matriciales o hbridas.

Opciones de diseo
Estructural para el
agrupamiento
de
empleados
en
departamentos

Agrupamiento
multienfocado

Director
general

Marketing

Divisin
De producto 1

Divisin
De producto 2

Manufactura

Agrupamiento horizontal. Significa

que los empleados estn organizados en
torno a procesos centrales de actividad, al
trabajo integral y a los flujos de material y
de la informacin que proporcionan valor
en forma directa a los clientes. Todas las
personas que laboran en un determinado
proceso central se conjuntan en un grupo
en lugar de separarse en departamentos
funcionales.

Agrupamiento
horizontal

Director
Director
general
general

Recursos
Recursos
humanos
humanos

Proceso
Proceso
central11
central

Proceso
Proceso
central22
central

Opciones de diseo
Estructural para el
agrupamiento
de
empleados
en
departamentos

Finanzas
Finanzas

El agrupamiento en red virtual es el

enfoque ms reciente en cuanto al agrupamiento
departamental. Mediante este agrupamiento, la
organizacin se puede constituir en una
organizacin de componentes individuales
conectados con libertad. En esencia, los
departamentos son organizaciones separadas
que estan conectadas en forma electrnica para
compartir la informacin y llevar a buen termino
las tareas. Los departamentos pueden estar
dispersos en todo el mundo en lugar de estar
ubicados en una sola rea geogrfica.

Agrupamiento
De redes
virtuales

Contabilidad
Contabilidad

Distribucin
Distribucin

Opciones de diseo
Estructural para el
agrupamiento
de
empleados
en
departamentos

Marketing
Marketing

Manufactura
Manufactura

Diseos funcional, divisional y

geogrfico
En una Estructura funcional, la funcin
comn es el factor que dicta la forma en que
deben agruparse las actividades, desde los
niveles ms bajos a los ms altos de la
organizacin. Todos los ingenieros estn
ubicados en el departamento de ingeniera, y el
vicepresidente de ingeniera es responsable de
todas las actividades referentes a la ingeniera.
Esto mismo aplica en el departamento de
marketing, investigacin y desarrollo, y
manufactura.

Fortalezas
1.

Permite economas de alcance

dentro de los departamentos
funcionales.

2.

Posibilita el funcionamiento
especializado y el desarrollo de
habilidades.

3.

Permite a la organizacin lograr

sus metas funcionales.

4.

Es ms adecuada son un solo o

algunos cuantos productos.

Debilidades

1. Lenta respuesta ante los cambios

del entorno.
2. Puede provocar que las decisiones
se acumulen en los altos niveles y
que stos se sobrecarguen
3. Redunda en una coordinacin
horizontal deficiente entre los
departamentos
4. Genera menos innovaciones
5. Implica una visin restringida de
las metas organizacionales.
Fortalezas y debilidades de la
estructura funcional

Estructura funcional con vnculos

horizontales
Hoy en da, muy pocas compaas exitosas
pueden mantener una estructura que de manera
estricta sea funcional. Las organizaciones
compensan la jerarqua funcional vertical
mediante la implementacin de vnculos
horizontal.
Los
directivos
mejoran
la
coordinacin horizontal mediante el uso de
sistemas de informacin , contacto directo entre
departamentos,
integradores
de
tiempo
completo o gerentes de proyecto, fuerzas de
tarea o equipos.

Estructura divisional
El termino estructura divisional se utiliza
aqu como el trmino genrico para lo que
algunas veces se denomina estructura de
producto o unidades estratgicas de negocio
Mediante esta estructura, las divisiones se
pueden organizar en funcin de sus productos
individuales, servicios, grupos de producto,
proyectos o programas principales, divisiones,
negocios o centros de utilidades. La
caracterstica distintiva de una estructura
divisional es que el agrupamiento est basado en
los resultados organizacionales.

Reorganizacin
de una estructura
funcional a una
estructura
divisional
en
Info-Tech

Estructura
funcional
Presidente
Presidente
de info-tech
de info-tech

Investigacin
Investigacin
y desarrollo
y desarrollo

Manufactura
Manufactura

Contabilidad
Contabilidad

Marketing
Marketing

Estructura
divisional
Presidente
Presidente
De Info-Tech
De Info-Tech

Automatizacin
Automatizacin
de oficinas
de oficinas

Edicin
Edicin
electrnica
electrnica

InInvestig
vestig
aa
cin
cin yy
desa
desa
rollo
rollo

MaManunufacfactura
tura

ConConta
ta
bilibilidad
dad

Mar
Mar
Ke
Ke
ting
ting

InInvestig
vestig
aa
cin
cin yy
desa
desa
rollo
rollo

MaManunufacfactura
tura

ConConta
ta
bilibilidad
dad

Realidad
Realidad
virtual
virtual

Mar
Mar
Ke
Ke
ting
ting

InInvestig
vestig
aa
cin
cin yy
desa
desa
rollo
rollo

MaManunufacfactura
tura

ConConta
ta
bilibilidad
dad

Mar
Mar
Ke
Ke
ting
ting

Fortalezas
1.

Adecuada para cambiar rpido en un

entorno inestable.

2.

Redunda en la satisfaccin del

cliente
debido
a
que
la
responsabilidad del producto y los
puntos de contacto estn bien
definidos.

3.
4.

5.
6.

Implica
un
grado
alto
de
coordinacin entre las funciones.
Permite que las unidades se adapten
a diferencias en los productos, las
regiones, los clientes.
Es mejor en organizaciones grandes
con varios productos.
Descentraliza la toma de decisiones.

Debilidades

1.

Elimina las economas de escala en los

departamentos funcionales.

2.

Repercute
deficiente
productos.

3.

Elimina la competencia especializada

y la especializacin tcnica.

4.

Dificulta
la
integracin
y
estandarizacin entre las lneas de
productos.

en una coordinacin
entre las lneas de

Fortalezas y debilidades de
la estructura divisional

Estructura geogrfica
Cada regin del pas puede tener distintos gustos
y necesidades. Cada unidad geogrfica incluye
todas las funciones requeridas para producir y
comercializar productos o servicios en esa
regin. Para las corporaciones nacionales, se
crean unidades independientes en diferentes
pases y partes del mundo. Hace algunos aos,
Apple computer reorganiz su estructura de una
funcional a una geogrfica para facilitar la
fabricacin y reparto de computadoras Apple a
clientes de todo el mundo.

Directorgeneral
general
Director
SteveJobs
Jobs
Steve

Apple
Apple
amrica
amrica

Canad
Canad

Apple
Apple
Europa
Europa

Estructura geogrfica
de Apple computer.

Apple
Apple
Pacifico
Pacifico

Asia
Asia

Australia
Australia
Amrica
AmricaLatina
Latina
Caribe
Caribe
Japn
Japn

Estructura matricial
En ocasiones, la estructura organizacional necesita estar
multienfocada tanto en el producto como en la funcin o
precisa que el producto y la geografa tengan el mismo
grado de importancia a la vez. Una forma de alcanzar
esto es a travs de la estructura matricial. La matriz se
puede utilizar cuando la experiencia tcnica, la
innovacin de productos y el cambio son importante
para alcanzar las metas organizacionales. La matriza en
un slido mtodo de vinculacin horizontal. La
caracterstica peculiar de la organizacin matricial es que
tanto la divisin de productos como la estructura
funcional (horizontal y vertical) se implementan de
manera simultanea, como se muestra en la siguiente
figura.

Estructura de autoridad
dual en una organizacin
matricial

Directorde
de
Director
Operacinde
de
Operacin
producto
producto

Gerente de
Producto A
Gerente de
Producto B
Gerente de
Producto C
Gerente de
Producto D

Presidente

Vicepresidente Vicepresidente
Vicepresidente Vicepresidente
Vicepresidente
Vicepresidente
De
de
de
contralor
De
de
de
contralor
diseo
Manufactura
Marketing
diseo
Manufactura
Marketing

Gerente
Gerente
de
de
compras
compras

Condiciones para la matriz

1.

Existe una presin para compartir recursos escasos entre las

lneas de producto. Por lo general, la organizacin es mediana y
tiene una cantidad moderada de lneas de producto. Se siente la
presin de que el uso de la gente y el equip sea flexible y
compartido entre esos productos. Por ejemplo, las organizacin
no es lo suficientemente grande para asignar ingenieros de tiempo
completo a cada lnea de produccin, de manera que los
ingenieros se asignan de medio tiempo a varios productos o
proyectos.

2.

Existe la presin del entorno para dos o ms productos crticos,

como conocimiento tcnico especializado y nuevos productos
frecuentes. Esta presin dual significa que es necesario un
equilibrio de poder entre los lados funcional y de producto de la
organizacin, y se requiere una estructura de autoridad dual para
mantener ese balance.

3.

El mbito del entorno organizacional es tanto complejo como

incierto. Los cambios externos frecuentes y la alta independencia
entre los departamentos requieren una gran cantidad de
coordinacin y procesamiento de la informacin tanto en las
direcciones verticales como en las horizontales.

En una Matriz funcional los jefes funcionales

tienen autoridad primaria y los gerentes de
producto o proyecto simplemente coordinan las
actividades relacionadas con el producto.
En una Matriz de producto , por el contrario
los gerentes de proyecto o producto tienen
autoridad primaria y los gerentes funcionales
solo asignan personal tcnico a proyectos y
ofrecen experiencia consultora cuando es
necesario.

Fortalezas

Debilidades

1.

Lograr la coordinacin necesaria

para satisfacer las demandas duales
de los clientes.

1.

Ocasiona que los participantes

experimenten una autoridad dual, lo
cual puede ser frustrante y confuso.

2.

Los recursos humanos se comparten

de manera flexible entre los
productos..

2.

Implica
que
los
participantes
necesiten
buenas
habilidades
interpersonales y capacitacin amplia.

3.

Adecuada para decisiones complejas

y cambios frecuentes en un ambiente
inestable.

3.

Consume tiempo; requiere juntas

frecuentes y sesiones para la
resolucin de conflictos.

4.

Ofrece la oportunidad para el

desarrollo de habilidades funcionales
y de producto.

4.

5.

Es ms aplicable a organizaciones de
tamao
medio
con
mltiples
productos.

No funciona a menos que los

participantes la entiendan y adopten
relaciones colegiadas y no de tipo
vertical.

5.

Requiere un gran esfuerzo para

mantener el equilibrio de poder.
Fortalezas y debilidades de
una estructura matricial

Estructura matricial de
Englander Steel

Presidente
Funciones verticales

Lneas horizontales de producto

Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente

de
De
De
manufactura
marketing
finanzas

Gerente de
Negocios de
troquel abierto
Gerente de
Negocios de
Productos
anillados

Gerente de
Negocios de
Ruedas y ejes
Gerente de
Negocios de
Lminas de
acero

Vicepresidente
de
Servicios de
Manufactura

Vicepresidente Vicepresidente
Vicepresidente
de
de
de relaciones
metalurgia ventas de campo
industriales

Estructura horizontal
La estructura horizontal organiza al empleado alrededor
de los procesos centrales. Por lo general, las
organizaciones adoptan una estructura horizontal
durante un procedimiento denominado reingeniera. La
reingeniera bsicamente implica el rediseo de una
organizacin vertical. Con sus flujos de trabajo y
procesos horizontales. Un proceso se refiere a un grupo
organizado de tareas relacionadas y actividades que
trabajan de manera conjunta para transformar las
entradas en salidas que creen valor para los clientes. La
reingeniera cambia la forma en que los directivos
piensan acerca de cmo se realiza el trabajo.

Caractersticas

La estructura est creada alrededor de procesos

centrales transfuncionales y no de tareas,
funciones o geografa.

Los equipos independientes, no individuales son

la base del diseo y desarrollo organizacionales.

Los dueos del proceso tienen la responsabilidad

de cada proceso central en toda su magnitud.

La gente en el equipo est dotada de capacidades,

herramientas, motivacin y autoridad para hacer que las
decisiones se centren en el desempeo del equipo. Los
miembros del equipo estn capacitados en varias
disciplinas, para poder desempear el trabajo de otro, y
las habilidades combinadas son suficientes para realizar
una tarea organizacional importante.

Los equipos tienen la capacidad de pensar con

creatividad y responder con flexibilidad ante los nuevos
retos que surjan.

Los clientes son el motor de la corporacin horizontal la

efectividad se mide mediante los objetivos de desempeo
de final de proceso.

La cultura es de apertura, confianza y colaboracin, y est

enfocada en la mejora continua. La cultura valora el
empowerment para el empleado, responsabilidad y
bienestar.

Equipo
de alta
direccin

Dueo
De proceso
Anlisis del
mercado

Equipo
1
investigacin

Equipo
2

Equipo
3

Planeacin
De producto

Prueba

Cliente

Proceso de desarrollo de nuevos productos

Dueo
De proceso
Anlisis

Equipo
1

compras

Equipo
2

Equipo
3

Flujo de
materiales

Proceso de desarrollo de nuevos productos

distribucin

Cliente
Una estructura
horizontal

Fortalezas
1.

Promueve la flexibilidad y la
respuesta rpida ante el cambio en
las necesidades del cliente.

2.

Dirige la atencin de todos hacia la

produccin y entrega de valor al
cliente.

3.

Cada empleado tiene una visin ms

amplia
de
las
metas
organizacionales.

4.

Promueve un enfoque de trabajo en

equipo y colaboracin .

5.

Mejora la calidad de vida de los

empleados
al
ofrecerles
la
oportunidad
de
compartir
la
responsabilidad, tomar decisiones y
ser responsables de los resultados.

Debilidades

1.

Determinar los procesos centrales es

difcil y consume tiempo.

2.

Requiere cambios en la cultura, diseo

de
puestos,
filosofa
de
administracin,
sistemas
de
recompensas e informacin.

3.

Los directivos tradicionales pueden

poner obstculos para que los
empleados trabajen de manera
efectiva en un entorno horizontal de
equipo.

4.

Puede limitar el desarrollo

habilidades especializadas.

de

Fortalezas y debilidades de la
estructura horizontal.

Estructura de red virtual

La estructura de red virtual extiende el concepto de
coordinacin y colaboracin horizontal ms all de las
fronteras de la organizacin tradicional.
El
outsourcing implica contratar ciertas funciones
corporativas, como manufactura, tecnologa de la
informacin y procesamiento de crdito a otras
compaas. Algunas organizaciones llevan el outsourcing
al extremo y crean una estructura de red virtual,
mediante la cual la empresa subcontrata muchos o la
mayora de sus procesos principales a compaas
independientes y coordina sus actividades desde una
pequea base de operaciones.

Como funciona la estructura

La organizacin de red virtual puede ser vista
como un centro rodeado por una red de
especialistas externos. En lugar de hospedarse
bajo un mismo techo o situarse dentro de una
organizacin, los servicios como contabilidad,
diseo, manufactura, marketing y distribucin,
son subcontratados a compaas separadas que e
tn conectadas en forma electrnica a una
oficina central. Los socios organizacionales
ubicados en diferentes partes del mundo pueden
utilizar computadoras en red o Internet para
intercambiar datos e informacin.

Estructura
virtual en TiVo.

Marketing
Y relaciones
Pblicas de
La empresa

Compaas de
manufactura

Enfoque central
en el
Desarrollo de
tecnologa

Funcin
de soporte
al cliente

Sistemas
de logstica y
distribucin

Fortalezas
1.

Permite incluso a las pequeas

organizaciones obtener talentos y
recursos de todo el mundo.

2.

Da una compaa a escala y alcance

inmediatos sin grandes inversiones
en fbricas, equipos instalaciones o
distribucin.

3.

4.

Debilidades
1.

Los directores no tienen el control

total sobre muchas actividades y
empleados.

2.

Requiere una gran cantidad de tiempo

para manejar las relaciones y
conflictos potenciales con socios
contratistas.

Permite a la organizacin ser ms

flexible y sensible a las necesidades
cambiantes.

3.

Existe
el
riesgo
de
fracaso
organizacional si un socio no cumple
con las entregas o se sale del negocio.

Reduce los costos generales de

administracin.

4.

La lealtad del empleado y la cultura

corporativa pueden ser dbiles debido
a que los trabajadores sienten que
pueden ser reemplazados mediante la
subcontratacin de sus servicios.
Fortalezas y debilidades de la
estructura de red virtual.

Estructura hbrida
La estructura hbrida combina
caractersticas
de
varios
enfoques
adaptados a la medida de sus necesidades
estratgicas especficas. Las estructuras
hbridas tienden a utilizarse en entornos
cambiantes debido a que ofrecen a la
organizacin una mayor flexibilidad.

Estructura
hbrida

Presidente
Presidente

Estructura funcional

Abogado
Abogado
general
general

Director
Directorde
de
Recursos
Recursos
humanos
humanos

Vicepresidente
Vicepresidente
de
de
tecnologa
tecnologa

Vicepresidente
Vicepresidente
De
DeServicios
Servicios
financieros
financieros

Estructura de producto

Vicepresidente
Vicepresidente
De
Decombustibles
combustibles

Vicepresidente
Vicepresidente
De
Delubricantes
lubricantes

Vicepresidente
Vicepresidente
De
Dequmicos
qumicos

Presidente
Presidente
Estructura funcional

Vicepresidente
Vicepresidente
De
Decombustibles
combustibles

Directoryy
Director
propietariodel
del
propietario
proceso
proceso
Estructura

Vicepresidente
Vicepresidente
De
Delubricantes
lubricantes

Vicepresidente
Vicepresidente
De
Dequmicos
qumicos

Equipos

Suministro de partes/grupo de logstica

horizontal

Directoryy
Director
propietariodel
del
propietario
proceso
proceso

equipos

Grupo de servicio a vehculos

Directoryy
Director
propietariodel
del
propietario
proceso
proceso

equipos

Grupo de soporte tcnico

Aplicaciones de diseo estructural

Alineacin estructural. La decisin ms

importante que los directivos toman acerca del
diseo estructural es encontrar el balance
adecuado entre la coordinacin horizontal y el
control vertical, misma que est sujeta a las
necesidades de la organizacin. El control
vertical est asociado con las metas de eficiencia
y estabilidad, mientras la coordinacin
horizontal est relacionada con el aprendizaje,
innovacin y flexibilidad.

Estructura

Funcional con equipos

Estructura

Estructura

Estructura

Estructura

funcional

Transfuncionales,

divisional

matricial

horizontal

de red

integradores

virtual

Horizontal:
Coordinacin, aprendizaje,
Innovacin, flexibilidad

Enfoque
estructural
dominante

Vertical:
Control, eficiencia,
Estabilidad, confiabilidad

Relacin de la estructura con

respecto
a
la
necesidad
organizacional de eficiencia con la
necesidad de aprendizaje.

Sntomas de deficiencia estructural

La toma de decisiones se retrasa o carece de

calidad. Los encargados de tomar los acuerdos
pueden sufrir una sobrecarga debido a que la
jerarqua canaliza demasiados problemas y
resoluciones hacia ellos.
La organizacin no responde de manera
innovadora ante un entorno cambiante. Una
razn de la falta de renovacin es que los
departamentos no estn coordinados en forma
horizontal.

El desempeo de empleados se deteriora y las

metas no estn siendo alcanzadas. La calidad
laboral puede disminuir debido a que la
estructura
no
proporciona
metas,
responsabilidades y mecanismos para la
coordinacin bien definidos.

Demasiado conflicto es evidente. La estructura

organizacional debe permitir que las metas
departamentales con cierto nivel de dificultad se
combinen en un solo conjunto de metas para
toda la organizacin.