Clase 3

Gestin y Liderazgo

Andrs Garca-Huidobro- Liderazgo y Gestin

Lgica Personalista del Liderazgo

Corresponde a la interpretacin de que el liderazgo es fruto solo de las cualidades del lder y que,
porlo tanto, en caso de no tenerlas, sus posibilidades de liderar desaparecen.
En este sentido, se comete frecuentemente el error de entender como sinnimos liderazgo y
Lder.
Estamos convencidos de que el liderazgo es un proceso coconstruido y arraigado en prop sitos
comunes, que le per t enece i gual mente al lder como al equipo liderado por lo ella. No es
algo que se agota en las cualidades de una persona, es un proceso que fluye a traves de
dinmicas adaptativas, inclusivas y transformadoras en un contexto particular que le da sentido.
Es necesario volver a plantearse el uso de algunos artefactos organizacionales que permitan
reconocer debidamente el liderazgo en otros y as democratizarlo, con la apertura de observar
los siguientes conceptos
Los roles propios del cargo:
Su utilidad es muy importante para acotar mbitos de responsabilidad o alcances de las
decisiones.
Sin embargo, es limitante cuando las personas sienten que no pueden el liderazgo por que su rol
no es suficientemente relevante y por lo contrario,
.

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Artefactos Organizacionales
-Procesos Formales: Es clave saber bien asignar los recursos y obtener sinergas de las tareas.
Eso porque solo atienden al cumplimiento de los estndares o condiciones de satisfaccin
operacionales con lo cual no emerge el liderazgo de cualquier persona.
Esta ltima podra junto a sus colaboradores, pares o jefatura, enfrentar nuevas situaciones
para mejorar los parmetros de calidad establecidos

-El networking: Cada vez ms personas y equipos estn generando diferencias positivas
trabajando y construyendo nuevas redes de colaboracin para adaptarse a los cambios
dinmicos de las organizaciones.

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Prcticas necesarias
Las prcticas para que el liderazgo se transforme en una competencia colectiva son:

1. Estar dispuesto a seguir a otros, sin caer en las limitaciones del rol, procesos o redes
Predeterminadas.

2. A gradecer explcitamente a cada persona su disposicin a liderar sin poner condiciones

interesadas de beneficios personales.

3. Promover en diversos contextos la posibilidad de que cada persona pueda ejercer el liderazgo
en coherencia con el equipo y las situaciones que sepresenten.

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El brainstorming
Uno de los mtodos ms utilizados por ejemplo en el mundo de la publicidad, informtica y otros
rubros es el brainstorming o lluvia de ideas, que consiste en un trabajo grupoal sobre un tema o
problema determinado en un ambiente relajado.
Alex Faickney ideo un mtodo con algunas reglas bsicas:
-Designar un facilitador y capturar todas las ideas
-Buscar cantidad: mientras ms ideas mejor
-Trabajar en conjunto: combinar, constuir, ampliar
-Ser ldico: bienvenidas las ideas locas
-Posponer el anlisis

En una sesin de brainstorming se realizan varias rondas y cada participante debe aportar una idea por ronda,
el anlisis posterior permitir explotar estrategicamente la validez cualitativa de lo que se gener en esta
tcnica.

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Tcnicas de David Birss

-Cambiar de lugar
-Usa tu playlist para estimular la creatividad, a veces msica barroca o clsica sirve
-Toma caf o cerveza
-Haz sodoku
-Formula tu problema de otra forma
-Cmo lo resolvera otra persona, como lo hara superman?
-Si no se te ocurre nada, piensa malas ideas y algo bueno saldr de este ejercicio
-Si te bloqueas, lee cosas buenas
-Dibuja un mapa mental
-Duerme una siesta
-Fijar metas, cantidad en vez de calidad
-Comenta tus ideas a la gente y busca su opinin

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Cmo lo hace Stanford

En Stanford Research International se basan en un concepto NEBC para crear valor a sus proyectos:
-Necesidad del cliente y el mercado, no la que te interesa a t
Cuales son las necesidades del pblico e incorporarlas al contenido, los usos y necesidades colectivos que estan ms all del
usuario.
La mayora de los artistas usan este enfoque parten con la generacin de una idea, luego es necesario una reingeniera para
convertirla en una propuesta metdica que satisface una necesidad.
-Cul es el nuevo enfoque, diferenciador e indispensable para satisfacer esa necesidad
Aqu se busca una innovacin, es decir un nuevo valor para el consumidor, satisfaccin de necesidades ocultas que eran
cubiertas de otra manera.
-Cuales son los beneficios, por costo, especficos y medibles de ese enfoque
Un ngulo de este enfoque es el tamao del mercado, posibles ganancias, aqu es clave cuantificar, investigar y mejorar hasta
afinar esta idea
-Porqu esos beneficios por costo son superiores a la competencia y otras alternativas
Aqu la respuesta puede ser el precio, la tecnologa, el diseo y que responda a las necesidades del usuario, sus anhelos y
sueos.

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Roles en Brainstorming

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Oxford y los 6 Sombreros

Edward De Bono, investig el proveso del pensamiento crestivo en su libro New Think y la resumi en 6 tecnicas de sombreros
para pensar

Sombrero Blanco ( Hechos)) Presentacin objetiva de los hechos, por ejemplo estadsticas o datos econmicos

Sombrero Rojo ( Emociones ) Los participantes planteas sus emociones y sentimientos

Sombrero Negro ( Juicio Negativo ) Se identifican las barreras, peligros, riesgos y otras externalidades negativas. Es un
pensamiento crtitico que busca encontrar los problemas y desacuerdos
Sombrero Amarillo ( Juicio Positivo ) Es lo contrario, los participantes identifican los beneficios positivos asociados a la
materia
Sombrero Verde( Alternativas Creativas ) Trata de formular nuevos pensamientos,, que se basa en la idea de la
provocacin y pensar buscando en la identificacin de nuevas posibilidades
Sombrero Azul ( Control del Proceso ) El moderador debe llevarlo y cada miembro del grupo debera usarlo de vez en
cuando para pensar acerca del trabajo conjunto, Se usa al principio y fin de cada sesin.

Se recomienda partir con el sombrero amarillo o el verde para abrir las ideas, en cantidad y calidad, para luego ir cerrando con
el negro y el azul para ir puliendo las ideas y transformarlas en procesos.

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