TEORIA DE LOS

PRESUPUESTOS
FUNCIONES E
IMPORTANCIA
DE
LOS
GRUPO No. 3
PRESUPUESTOS
Mercadeo 31156

RESEA HISTRICA DE LOS

PRESUPUESTOS
Los fundamentos tericos y
prcticos del presupuesto,
como
herramienta
de
planificacin y control, tuvo su
origen
en
el
sector
gubernamental a finales del
siglo
XVIII
cuando
se
presentaba al Parlamento
Britnico los planes de gastos
del reino y se daban pautas
sobre su posible ejecucin y
control.

RESEA HISTRICA DE LOS

PRESUPUESTOS

Desde el punto de vista tcnico de la palabra se deriva del

francs antiguo bougette o bolsa. Dicha acepcin intent
perfeccionarse posteriormente en el sistema ingls con el
trmino budget de conocimiento comn y que recibe en
nuestro idioma la denominacin de presupuesto.

Entre 1912 y 1925, y en especial despus de la Primera

Guerra Mundial, el sector privado not los beneficios que
poda generar la utilizacin del presupuesto en materia de
control de gastos, y destino recursos en aquellos aspectos
necesarios para obtener mrgenes de rendimiento
adecuados durante un ciclo de operacin determinado. En
este perodo las industrias crecen con rapidez y se piensa
en el empleo de mtodos de planeacin empresarial
apropiados.

QUE ES UN PRESUPUESTO?

Un presupuesto es un
plan
integrador
y
coordinador
que
se
expresa
en
trminos
financieros con respecto
a las operaciones y
recursos que forman
parte de una empresa
para
un
perodo
determinado, con el fin de
lograr los objetivos fijados
por la alta gerencia.

Es un plan de accin
dirigido a cumplir una
meta prevista, expresada
en trminos financieros
que, debe cumplirse en
determinado tiempo y
bajo ciertas condiciones
previstas.

Que es un Presupuesto de
Ventas?

Son estimados que tienen como prioridad determinar el

nivel de ventas real y proyectado de una empresa, para
determinar limite de tiempo.

Objetivos de los Presupuestos:

Ser una gua de accin. Planear integral y sistemticamente

todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un
periodo determinado.
Permite comparar lo real con lo planificado.
Evaluar la actuacin de la compaa.
Optimizar el empleo econmico de los recursos.
Trabajar en forma anticipada y previniendo los hechos.
Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y,
fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la
empresa para logar el cumplimiento de las metas previstas.
Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure
la marcha de la empresa en forma integral.

Funciones De Los Presupuestos:

Las funciones que desempean los presupuestos dependen en gran parte de
la propia direccin de la empresa. Las necesidades y expectativas de los
directivos y el uso que hagan de los presupuestos, estn fuertemente influidos
por una serie de factores relacionados con los antecedentes gerenciales y con
el sistema empresarial.
De manera ideal la Gerencia espera que la funcin presupuestal proporcione:

Una herramienta analtica, precisa y oportuna.

La capacidad para pretender el desempeo.
El soporte para la asignacin de recursos.
La capacidad para controlar el desempeo real en curso.
Advertencias de las desviaciones respecto a los pronsticos.
Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros.
Capacidad para emplear el desempeo pasado como gua o instrumento de
aprendizaje.
Concepcin comprensible, que conduzca a un consenso y al respaldo del
presupuesto anual.

Funciones De Los Presupuestos:

La principal funcin de los

presupuestos se relaciona con
el control financiero de la
organizacin.

El control presupuestario es el
proceso de descubrir qu es lo
que
se
est
haciendo,
comparando los resultados
con sus datos presupuestados
correspondientes,
para
verificar los logros o medir las
diferencias.

Los presupuestos pueden

desempear
tanto
roles
preventivos como correctivos
dentro de la organizacin.

Clasificacin de los
Presupuestos:

SEGN LA FLEXIBILIDAD

Rgidos, estticos, fijos o asignados/Flexibles o Variables

SEGN EL PERIODO DE TIEMPO

A corto plazo
A largo plazo

SEGN EL CAMPO DE APLICACIN EN LA EMPRESA

De operacin o econmicos
Presupuestos de Ventas:
Presupuestos de Produccin:.
Presupuesto de Compras
Presupuesto de Costo-Produccin:
Presupuesto de flujo de efectivo:
Presupuesto Maestro
Financieros
Presupuesto de caja
Presupuesto de erogaciones capitalizables

SEGN EL SECTOR DE LA ECONOMA

Presupuestos del Sector Pblico
Presupuestos del Sector Privado

Clasificacin de los
Presupuestos:
Segn la flexibilidad:
1. Rgidos, estticos, fijos o asignados
Son aquellos que se elaboran para un nico nivel de
actividad y no permiten realizar ajustes necesarios
por la variacin que ocurre en la realidad. Dejan de
lado el entorno de la empresa (econmico, poltico,
cultural etc.). Este tipo de presupuestos se utilizaban
anteriormente en el sector pblico.
2. Flexibles o variables
Son los que se elaboran para diferentes niveles de
actividad y se pueden adaptar a las circunstancias
cambiantes del entorno. Son de gran aceptacin en
el campo de la presupuestacin moderna. Son
dinmicos adaptativos, pero complicados y costosos.

Clasificacin de los
Presupuestos:
Segn

el periodo de tiempo:
1. A corto plazo
Son los que se realizan para cubrir la
planeacin de la organizacin en el ciclo de
operaciones de un ao. Este sistema se
adapta a los pases con economas
inflacionarias.
2. A largo plazo
Este tipo de presupuestos corresponden a los
planes de desarrollo que, generalmente,
adoptan los estados y grandes empresas.

Clasificacin de los
Presupuestos:

Segn el campo de aplicacin en la empresa:

1. De operacin o econmicos
Tienen en cuenta la planeacin detallada de las actividades que se desarrollarn en el
periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de
Ganancias y Prdidas. Entre estos presupuestos se pueden destacar:
Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, reas geogrficas
y productos.
Presupuestos de Produccin: Comnmente se expresan en unidades fsicas. La
informacin necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de
mquinas, cantidades econmicas a producir y disponibilidad de los materiales.
Presupuesto de Compras: Es el presupuesto que prev las compras de materias
primas y/o mercancas que se harn durante determinado periodo. Generalmente se
hacen en unidades y costos.
Presupuesto de Costo-Produccin: Algunas veces esta informacin se incluye en
el presupuesto de produccin. Al comparar el costo de produccin con el precio de
venta, muestra si los mrgenes de utilidad son adecuados.
Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compaa. Debe ser
preparado luego de que todas los dems presupuestos hayan sido completados. El
presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de
capital de trabajo.
Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades de la
empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y
puede ser concebido como el "presupuesto de presupuestos".

Clasificacin de los
Presupuestos:

2. Financieros
En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden
en el balance. Hay dos tipos: 1) el de Caja o Tesorera y 2) el de
Capital o erogaciones capitalizables.
Presupuesto de Tesorera
Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en
caja, bancos y valores de fciles de realizar. Se puede llamar tambin
presupuesto de caja o de flujo de fondos porque se utiliza para prever
los recursos monetarios que la organizacin necesita para desarrollar
sus operaciones. Se formula por cortos periodos mensual o
trimestralmente.
Presupuesto de erogaciones capitalizables
Es el que controla, bsicamente todas las inversiones en activos fijos.
Permite evaluar las diferentes alternativas de inversin y el monto de
recursos financieros que se requieren para llevarlas a cabo.

Clasificacin de los
Presupuestos:

Segn el sector de la economa en el cual se

utilizan:
1. Presupuestos del Sector Pblico
Son los que involucran los planes, polticas, programas,
proyectos, estrategias y objetivos del Estado. Son el
medio ms efectivo de control del gasto pblico y en
ellos se contempla las diferentes alternativas de
asignacin de recursos para gastos e inversiones.
2. Presupuestos del Sector Privado
Son los usados por las empresas particulares,. Se
conocen tambin como presupuestos empresariales.
Buscan planificar todas las actividades de una empresa.

Principios de los presupuestos:

PRINCIPIOS DE PLANEACIN
1)Previsin. 2) Costeabilidad, 3)Flexibilidad, 4)Unidad,
5)Confianza, 6)Participacin, 7)Oportunidad y, 8) Contabilidad por
reas de responsabilidad.

PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN
1)Orden y 2)Comunicacin.

PRINCIPIOS DE DIRECCIN
1)Autoridad y 2)Coordinacin.

PRINCIPIOS DE CONTROL
1)Reconocimiento, 2)Excepcin, 3)Normas y, 3)Conciencia de
Costos.

Elementos de los Presupuestos:

Integrador:Indica que toma en

cuenta todas las reas y
actividades de la empresa.

Coordinador :Significa que los

planes para toda la empresa deben
ser preparados en conjunto y
coordinadamente.

Operaciones :Uno de los objetivos

principales de los presupuesto es
determinar los ingresos que se
pretenden obtener, as como los
gastos en los que se incurrir.

Recursos:No es suficiente con

conocer los ingresos y gastos
futuros, la empresa debe planear
los recursos necesarios y su
asignacin, lo cual se logra, con la
planeacin financiera.

Importancia de Los
Presupuestos:
Las organizaciones son parte de un medio econmico en el que
predomina la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si
pretenden sostenerse en un mercado competitivo, puesto que cuanto
mayor sea la incertidumbre, mayores sern los riesgos por asumir. En
consecuencia los presupuestos son importantes porque ayudan a
minimizar el riesgo en las operaciones de la organizacin.

Importancia de Los
Presupuestos:

Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones

de la empresa en lmites razonables.

Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias

de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se
busca.

Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de

su plan total de accin.

Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la

ejecucin de programas.

Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a

pensar en las necesidades totales de las compaas.

Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre

unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de
un nivel a otro.

Los Presupuestos Nos

Permiten: Tomar Decisiones
Qu est
sucediendo?

Porqu sucedi as?

Cmo lo estamos
haciendo
respecto al plan?

Cules son
las alternativas?
Qu decisiones
podemos tomar?

Dnde estamos?
Cul es el impacto
de nuestras decisiones?
Cmo organizamos
nuestros recursos?

Hacia dnde
queremos ir?

Cmo logramos
nuestros objetivos?
Qu tenemos
que hacer?

Cmo nos comparamos

con nuestros iguales?

Ventajas de los Presupuestos:

Presionan por informacin vital para que la alta gerencia

defina adecuadamente los objetivos bsicos.

Propician que se defina una estructura organizacional

adecuada, determinando la responsabilidad y autoridad de
cada rea.

Incrementan la participacin de toda la organizacin.

Obligan a mantener un archivo de datos histricos

controlables.

Facilitan la utilizacin ptima de los diferentes recursos.

Facilitan la coparticipacin e integracin de las diferentes

reas.

Obligan a realizar un auto anlisis peridico y facilitan el

control.

Son un reto para ejercitar la creatividad y criterio profesional.

Ayudan a lograr mejor eficiencia en las operaciones.

En general ayudan a la planeacin y control en las empresas.

Limitaciones de los
Presupuestos:

Estn basados en estimaciones.

Deben ser adaptados constantemente a los cambios

de importancia que surjan.

Su ejecucin no es automtica, se necesita que el

elemento humano comprenda su importancia.

Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la

administracin. Es una herramienta.

El presupuesto no debe ser una camisa de fuerza

implantada por la alta gerencia a la organizacin.

La gerencia debe organizar sus recursos financieros,

establecer bases de operacin slidas y contar con
elementos de apoyo que de ayuden a cumplir sus
objetivos:

Se suele centrar el anlisis solamente en informacin

de tipo financiera.

Por Que Suelen Fracasar Los

Presupuestos?

Cuando slo se estudian las cifras y cuadros del

momento sin tener en cuenta los antecedentes y las
causas de los resultados.

Cuando no est definida claramente la responsabilidad

administrativa de cada rea y sus responsables no
comprenden su papel en el logro de las metas.

Cuando no hay buen nivel de comunicacin y por lo

tanto, se presentan resquemores que perturban e
impiden el aporte de los colaboradores para el logro de
las metas.

Cuando no existe un sistema contable que genere

confianza y credibilidad.

Cuando se tiene la "ilusin del control" es decir, que

los directivos se confan de los presupuestos y se
olvidan de actuar en pro de los resultados.

Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la

presupuestacin.

Mtodos Para Determinar un

Presupuesto de Ventas:

Existen dos mtodos para pronosticar las ventas: los subjetivos

basados en la experiencia y los objetivos basados en una serie de
anlisis mucho ms complejos.

Mtodos Para Determinar un

Presupuesto de Ventas:

Mtodos
Objetivos:
Prueba de Mercado
Anlisis de Series de
Tiempo
Mtodo de Regresin
Simple.

Mtodos Subjetivos:
1. Basado en Las
Expectativas del
Usuario
2. Basado en la
opinin y experiencia
de la Fuerza de
Ventas
3. Basado en la
Opiniones de
Ejecutivos y
Directivos: Tcnica
Delfos

Mtodos Subjetivos: 1.Basado

en Las Expectativas del
Usuario:

Es conocido como el mtodo

de las intensiones del
comprador ya que depende
de las respuestas que los
consumidores en en cuanto al
consumo o las compras que
esperan realizar del
producto. Se refiere al
potencial del mercado o de
las ventas y as poder las
necesidades de los
consumidores que no han
sido explotadas.

Ventajas:
Las estimaciones del
pronstico se obtienen
directamente de los
compradores
La informacin que se
obtiene es muy detallada,
estos datos ayudan al rea de
marketing en el lanzamiento
o mejora de los productos.
Desventajas:
Los clientes en perspectiva
deben ser pocos y estar bien
definidos
No aplica para bienes de
consumo
Es caro y depende del tiempo
que te quiera dedicar al

Mtodos Subjetivos: 2. Basado

en la experiencia de la Fuerza
de Ventas

Aqu lo que interesa es la

opinin de los vendedores de
campo y cada uno expone
cuanto espera vender durante el
periodo del pronstico, estas
estimaciones suelen ajustarse
en los distintos niveles en
donde se va revisando el
presupuesto.

Ventajas:
Abarca a las personas que
tendrn la responsabilidad de
los resultados
Es bastante exacto
Ayuda a controlar y dirigir el
esfuerzo de ventas
El pronstico est disponible
para territorios individuales
de ventas
Desventajas:
Los vendedores tienen un
inters manifiesto y los
resultados podran estar
alterados y si se vende
menos de lo esperado
perjudica a toda la empresa.

Mtodos Subjetivos: 3. Basado

en la Opiniones de Ejecutivos y
Directivos

Tcnica Delphi:
Es una metodologa intuitiva
para organizar y compartir el
pronstico de los expertos sobre
el futuro quienes hacen estas
conjeturas basadas en un juicio
racional y en la informacin
disponible sobre el tema.
Se hace un sondeo interno
individual de la opinin de los
ejecutivos clave de la empresa o
de los expertos, par saber como
evalan las posibilidades de las
ventas. Y luego se realizan
comits de resultados.

Ventajas:
Es fcil de realizar y muy
rpido
No requiere estadsticas
elaboradas

Desventajas:
La responsabilidad no la
toman los vendedores
Los pronsticos pueden ser
ms elevados de lo que
realmente podran ser

Mtodos Objetivos: 1.Prueba de

Mercado

Se pone un producto a
disposicin de los
compradores en uno o
varios territorios de
prueba. Luego se miden
las compras y la
respuesta del
consumidor a diferentes
mezclas de mercadeo.
Con base en esta
informacin se
proyectan las ventas
para unidades
geogrficas ms
grandes.

Ventajas:
Es

til para pronosticar las

ventas de nuevos productos o las
de productos existentes en
nuevos territorios.
oDesventajas:

Estas

pruebas son costosas en

tiempo y dinero.
Alertan a la competencia.

Mtodos Objetivos: 2. Basado

en el Anlisis de Series de
Tiempo.

Se utilizan los datos histricos

de ventas de la empresa para
descubrir tendencias de tipo
estacional, cclico y aleatorio o
errtico. Por medio de los
promedios mviles
determinamos primero si hay
presente un factor estacional.
Con un sistema de regresin
lineal simple determinamos la
lnea de tendencia de los datos
para establecer si hay
presente un factor cclico. El
factor aleatorio estar
presente si podemos atribuir
un comportamiento errtico a
las ventas debido a
acontecimientos aleatorios no
recurrentes.

Ventajas:
Es un mtodo efectivo
para productos de
demanda
razonablemente
estable.

Mtodos Objetivos: 3. Mtodo

de Regresin Simple

Se trata de encontrar una

relacin entre las ventas
histricas (variable
dependiente) y una o ms
variables independientes, como
poblacin, ingreso per cpita o
producto interno bruto (PIB).

Ventajas:
Este mtodo puede
ser til cuando se
dispone de datos
histricos que cubren
amplios perodos de
tiempo.
Desventajas:
Es ineficaz para
pronosticar las ventas
de nuevos productos.

Factores Especficos de Ventas:

Factores de Ajuste: 1. De efecto Perjudicial

2. De efecto Saludable

Factores de Cambio

Factores Corrientes de Crecimiento

Factores de Influencias Administrativas

Fuerzas Econmicas Generales

Factores de Ajuste:
1.

De efecto
Perjudicial:
Son aquellas que
afectaron en decremento
las ventas del periodo
anterior y que obviamente
debern tomarse en cuenta
para el presupuesto de los
ingresos del ejercicio
siguiente como ejemplo de
estos factores se puede
citar los siguientes:
Huelga.
Incendio.
Inundacin.
Rayo.

2. De efecto
Saludable:
Son aquellos que
afectaron en
beneficio del periodo
anterior y que
posiblemente no
vuelvan a ocurrir
como por ejemplo:
o Productos que no
tuvieron
competencia,
o contratos especiales
de venta,
o situaciones o poltica,
etc.

Factores de Cambio:
Se refieren a aquellas modificaciones que van efectuarse,
ofrecen un medio para estimar las ventas si se
estudiaron las posibilidades que desde luego, influirn en
las ventas tales como:
Cambio de material.
Cambio de productos.
De presentacin.
Rediseos.
Cambio de produccin.
Cambios en la remuneracin de la fuerza de ventas.
Mejoras de situaciones de la empresa.
Cambio de mercados.
Cambios en los mtodos de venta.
Mejores precios.
Servicios.
Publicidad.

Factores Corrientes de
Crecimiento:
Estos factores se refieren al desarrollo en las
ventas, tomando en cuenta los factores
efectuados por la propia empresa como lo es
los crditos, independientemente de otras
ramas productivas con las que lgicamente
se tendr un incremento en las ventas,
como:
Superacin en las ventas.
Desarrollo o expansin.
Crdito mercantil.

Factores de Influencias
Administrativas:
Este factor es de carcter interno de la entidad
econmica refirindose a las decisiones que
deben tomar los directivos de la misma, despus
de considerar los factores especficos de ventas
y los factores especficos generales que desde
luego repercuten en forma directa en el
presupuesto de ventas, dichas decisiones
pueden optar por:
Cambiar la naturaleza o tipo de producto.
Estudiar nueva poltica de mercados.
Aplicar otra poltica de publicidad.
Variar la poltica de produccin.
Variar la poltica de precios.

Fuerzas Econmicas
Generales:
Para determinar este factor
Representan una serie de

Representan una serie de

factores externos que
influyen en las ventas y
estos factores son un
estado de situaciones y no
algo preciso de las cuales
se abren trminos
cualitativos surgiendo en
problema cuando se hace
referencia a trminos
cuantitativos.
Con base a los datos
anteriores es posible
conocer la tendencia en el
ciclo econmico y el
movimiento que pueda
darse a la empresa.

Para determinar este factor

se deben obtener datos
proporcionados por
instituciones de crdito,
dependencias
gubernamentales y
organismos particulares que
preparan ndices de las
fuerzas econmicas
generales, aportando datos,
tales como:
Precios, produccin,
ocupacin, poder adquisitivo
de la moneda, finanzas,
informes sobre el banco,
ingresos de y produccin
nacional, ingreso percapita,
por clase, por zona, etc.

Secuencia del Presupuesto

Anual:
PRESUPUEST
O DE VENTAS

ESTADOS DE
RESULTADOS
PRESUPUESTAD
OS

FLUJO DE EFECTIVO

PRESUPUESTO
DE OPERACION

Presupuesto

de

Produccin
Requisiciones de Materia
Prima y Compras
Gastos de Fabricacin
Costos de Produccin
Gastos de Venta
Gastos de Administracin

BALANCE GENERAL

FRMULA DEL PRESUPUESTO

DE VENTAS:
PV= [( V F) E] D
PV= presupuesto de ventas.
V = ventas del ao anterior.
F = factores especficos de ventas:
a) factores de ajuste.
b) factores de cambio.
c) factores corrientes de crecimiento.
E = Fuerzas econmicas generales (% estimado
de realizacin de prevista)
D = Influencia administrativa. ( % estimada de
realizacin por la Administracin).

SISTEMAS DE COSTEO
Los sistemas de costeo estn diseados
esencialmente
para
proporcionarle
a
los
tomadores de decisiones (gerentes, directores,
rectores jefes, coordinadores, etc.) informacin
especfica acerca de las relaciones que existen
entre la informacin contable (saldos de cuentas
contables) y los mrgenes de utilidad de los
productos y servicios. Por ello, disear e
implementar un sistema de costeo para una
empresa determinada se convierte en todo un
proyecto, cuyo desarrollo se debe efectuar en una
forma similar a la de cualquier otro proyecto de
expansin o de mejoramiento que se lleve a cabo
en la empresa, requirindose para ello, la
determinacin de criterios y restricciones
(dedicacin,
recursos
humanos,
recursos
logsticos, presupuesto, tecnologa, procesos,
etc.) que determinen claramente la eficacia de los
logros y de los objetivos a alcanzar.

EL ABC DE LOS COSTOS

Las actividades son todo el conjunto de
labores
y
tareas
elementales
cuya
realizacin determina los productos finales
de la produccin.
Las empresas no pueden seguir realizando
tareas que no le generen valor, deben
eliminarse todas aquellas tareas que
entorpezcan o no ayuden al desempeo
eficaz de los factores productivos, por que
este
valor
es
lo
que
le
da
el
posicionamiento
privilegiado
o
menospreciado que se tenga el mercado,
medido esto por la calidad de sus
productos, la eficacia de los servicios, los
precios bajos , crdito remanente, etc.

Fases para implementar el ABC

Los procesos se definen como "Toda la organizacin

racional de instalaciones, maquinaria, mano de
obra, materia prima, energa y procedimientos para
conseguir el resultado final".
En los estudios que se hacen sobre el ABC se
separan o se describen las actividades y los
procesos, a continuacin se relacionan las ms
comunes:
Actividades:
Homologar productos, Negociar, Precios, Clasificar
proveedores, Compra de Materiales, Planificar la
produccin, Despachar Pedidos, Facturar, Cobrar,
Disear nuevos Productos, etc.
Procesos:
Compras, Ventas, Finanzas, Personal, Planeacin,
Investigacin y desarrollo, etc.

Etapas sistema de Costeo ABC

EL SISTEMA DE COSTEO ABC ESTA BASADO

EN DOS ETAPAS, LA PRIMERA CARGA COSTOS
GENERALES A POOLS DE COSTOS BASADOS
EN LA ACTIVIDAD Y LA SEGUNDA UTILIZA
UNA SERIE DE RATIOS BASADOS EN LOS
COST DRIVERS PARA ASIGNAR LOS COSTOS
DE LOS POOLS A LAS LNEAS DE PRODUCTOS.

Instrumentacin del ABC Actividades

Actividades a nivel interno del producto
(Unit
level)
Actividades relacionadas con los pedidos de produccin
(Batchlevel)
Actividades relacionadas con el mantenimiento del producto
(Productlevel)
Actividades relacionadas con el mantenimiento de la produccin (Productsustaining)
Actividades relacionadas con la investigacin y desarrollo
(Facilitylevel)
Actividades encaminadas al proceso continuo de apoyo al cliente
(Customers- level)
Asignacin de los costos

Etapas para la asignacin

Primera etapa: En esta etapa, los costos se clasifican en un conjunto de

costos generales o pool para los cuales las variaciones pueden explicarse
mediante un solo cost-driver.

Segunda etapa: En esta etapa, el costo por unidad de cada pool es

asignado a los productos. Se hace utilizando el ratio de pool calculado en
la primera etapa y la medida del montante de recursos consumidos por
cada producto.

Etapas para la asignacin

El clculo de los costos asignados desde cada pool de costo a cada producto es:
Costos generales aplicados = Ratios de pool * Unidades utilizadas de cost- driver
El total de costos generales asignados de esta forma se divide por el nmero de
unidades producidas.
El resultado es el costo unitario de costos generales de produccin.
Aadiendo este coste al unitario por materiales y por mano de obra directa, se
obtiene el costo unitario de produccin.
Factores de asignacin
Los factores de asignacin, estn relacionados con las etapas frente a su diseo y
operatividad de forma directa.
Estos factores son la eleccin de pools de costos, la seleccin de medios de
distribucin de los costos generales a los pools de costos y la eleccin de un costdrivers para cada pool de costo. Estos factores representan el mecanismo bsico
de un sistema ABC.

Generalidades

Finalidad del modelo ABC:

Producir informacin til para establecer el costo por producto.
Obtencin de informacin sobre los costos por lneas de produccin.
Anlisis ex-post de la rentabilidad.
Utilizar la informacin obtenida para establecer polticas de toma de decisiones de la
direccin.
Producir informacin que ayude en la gestin de los procesos productivos.
Instauracin un sistema de costeo ABC en la empresa
Beneficios
Facilita el costeo justo por lnea de produccin, particularmente donde son significativos los
costos generales no relacionados con el volumen.
Analiza otros objetos del costo adems de los productos.
Indica inequvocamente los costos variables a largo plazo del producto.
Produce medidas financieras y no financieras, que sirven para la gestin de costos y para la
evaluacin del rendimiento operacional.
Ayuda a la identificacin y comportamiento de costos y de esta forma tiene el potencial
para mejorar la estimacin de costos.

Generalidades
Limitaciones
Existe poca evidencia que su implementacin mejore la rentabilidad
corporativa.
No se conocen consecuencias en cuanto al comportamiento humano y
organizacional.
La informacin obtenida es histrica.
La seleccin de cost-drivers y costos comunes a varias actividades no se
encuentran satisfactoriamente resueltos.
El ABC no es un sistema de finalidad genrica cuyos outputs son
adecuados sin juicios cualitativos.

Generalidades
Limitaciones
Existe poca evidencia que su implementacin mejore la rentabilidad
corporativa.
No se conocen consecuencias en cuanto al comportamiento humano y
organizacional.
La informacin obtenida es histrica.
La seleccin de cost-drivers y costos comunes a varias actividades no se
encuentran satisfactoriamente resueltos.
El ABC no es un sistema de finalidad genrica cuyos outputs son
adecuados sin juicios cualitativos.

Margen Bruto de Utilidad.

Diferencia entre los ingresos y los costes de

produccin directos, sin incluir las amortizaciones,
los gastos de la estructura comercial ni los gastos
financieros.

Indicador de rentabilidad que se define como la

utilidad bruta sobre las ventas netas, y nos expresa
el porcentaje determinado de utilidad bruta (Ventas
Netas- costes de Ventas) que se est generando
por cada peso vendido.

Demanda total del mercado

La demanda total del mercado para un producto es

el volumen total que sera comprado por un grupo
de clientes definido, en un rea geogrfica definida,
dentro de un perodo definido, en un entorno de
marketind definido, con un nivel y mezcla definido
de esfuerzo de marketing industrial.
Tenga en cuenta que la demanda total del mercado
no es un nmero fijo sino una funcin de la demanda
del mercado. El nivel estimado de la demanda del
mercado estar relacionada con niveles variables de
gasto en mercadeo en una industria en particular.

Demanda total del mercado

A mayores niveles de gasto en mercadeo en una

industria mayores niveles de demanda, primero
con un ndice creciente y luego con uno
decreciente. Despus de cierto nivel, los gastos de
mercadeo que se hagan no estimularn en mayor
grado la demanda posterior, lo que sugiere un
limite superior en cuanto a la demanda del
mercado. Esto sugiere tambin que hay un limite
inferior de demanda del mercado que sern las
ventas mnimas que se producirn sin efectuar
ningn gasto para estimular la demanda.

Demanda total del mercado

Pronstico del mercado

Es la demanda de mercado que corresponde a un
determinado nivel de gasto en mercadeo en la
industria.
Potencial de mercado
Es el lmite al que se aproxima la demanda del
mercado a medida que los gastos de mercadeo en la
industria se aproximan al infinito para un entorno de
mercadeo en particular (por ejemplo, un perodo de
recesin o de prosperidad)

Demanda total del mercado

Demanda total del mercado

Demanda Primaria
Nivel de demanda total de todas las marcas
de un producto o servicio dado; por ejemplo la
demanda total de motocicletas.
Demanda Selectiva
La demanda por un marca dada de un
producto o servicio; por ejemplo Harley
Davidson
Pronstico de ventas de la empresa
Es el nivel esperado de ventas de la empresa
con base en su plan de mercadeo y en el
entorno de mercadeo esperado.

Demanda total del mercado

Presupuesto de ventas
Es un clculo prudente del nivel de ventas
esperado y que se utiliza principalmente para
tomar decisiones de compras, produccin y
flujos de efectivo. Los presupuestos de ventas
son generalmente un poco ms bajos que el
pronstico de ventas de la empresa.
Cuota de ventas
Es la meta de ventas para un lnea de
productos, una divisin de una empresa o un
vendedor. Es un instrumento administrativo
para estimular el esfuerzo de ventas.

Medicin de la demanda del

mercado

Potencial del mercado total

La frmula generalmente utilizada para calcular este potencial es la

siguiente:
Q = nqp
Q = Potencial del mercado total
n = Nmero de compradores en el mercado segn hiptesis
q = Cantidad adquirida por un comprador promedio
p = Precio de la unidad promedio
Ejemplo
En Estados Unidos, pas de 260 millones de habitantes, el consumo
anual per capita de flores es de US$ 20. Por consiguiente el potencial
del mercado total es de US$ 5,200 millones. Pero este es el conjunto
esperado del que debemos eliminar a los grupos que no compraran
el producto como los nios menores de 12 aos, los desempleados,
los neurticos, los de bajos ingresos, etc. La investigacin nos indica
que son el 40% del conjunto esperado. Por lo tanto nos queda un
conjunto esperado factible de 156 millones de personas para un
potencial del mercado total de US$ 3,120 millones. Una variacin de
la frmula original es la de multiplicar n por varios porcentajes de

Potencial del rea de mercado

Las empresas tienen que estimar el potencial de
mercado de pases, regiones, departamentos, ciudades,
para lo cual disponen de dos mtodos principales:
Acumulacin progresiva del mercado
Se trata de identificar a todos los compradores
potenciales en cada mercado y estimar sus compras
potenciales. Este mtodo se utiliza en mercadeo
industrial donde es ms difcil estimar ventas y
participaciones.
Aqu a veces es necesario contentarse con saber nuestra
posicin con respecto al lder del mercado y con el
competidor que viene inmediatamente detrs de
nosotros.

Cmo pronosticar la demanda

futura

Pronosticar es el arte de estimar la demanda futura anticipando lo que

probablemente vayan a hacer los compradores en ciertas condiciones
futuras dadas.
TECNICAS COMUNES PARA PRONOSTICAR VENTAS