Vous êtes sur la page 1sur 70

Expos

sous le
thme

Histoire de la gestion

Ralis par:
Brahim Abakar
Bah Mamadou Aliou

Encadr par
Prof: Mr Omar
Zahraoui

Anne Universitaire 20122013

Plan dexpos:
Introduction
Intrt du sujet
Partie I : cadre conceptuel de la gestion
Chapitre I : Dfinition et fonctions de la gestion
Section I : Dfinitions de la gestion
section II : Les fonctions de la gestion
Chapitre II: Les facteurs influents sur la pense gestionnelle
section I: Les facteur conomiques, politiques et sociaux
Section II : Les facteurs technologiques et internationaux
Partie II : Evolution de la gestion
Chapitre I : Les Ecoles du management
Section I: LEcole classique
section II: LEcole de relations humaines
Chapitre II : LEcole moderne de la gestion
Conclusion
Bibliographie

Introduction
Le concept gestion nest pas une
ide rcente du 21eme sicle,
contrairement ce quon pourrait
imaginer. Des idogrammes datant de
lan 3000 av. J. C. nous montrent quen
ce temps l des principes de gestion
taient dj exists et appliqus.
Mme une poque bien antrieure,
comme nous le prouvent les
dcouvertes archologiques, les
hommes prhistoriques vivaient en
groupes organiss, ce qui supposait une
certaine forme dadministration

Il va sans dire que les pratiques de gestion


de ces socits taient trs anciennes et ne
feront pas lobjet de notre propos.
Aujourdhui, nous assistons une conomie
globalise caractrise par louverture des
marchs, la libralisation des changes et
lavnement des technologies de
linformation; les organisations sont
contraintes de remettre en cause leurs
pratiques de gestion, ainsi que leur modle
de gestion et dorganisation afin damliorer
leur performance et dtre comptitives,
condition ncessaire leur prennit

Intrt
La gestion est lensemble des tapes de
toute organisation soumise ou non
linternationalisation conomique, sociale,
politique ou environnementale.
En outre, lvolution des technologies de
linformation et de la communication a
rapproch les distances et a limin les
frontires, rduisant ainsi le monde en un
grand march dans lequel les
informations, les capitaux et les
marchandises circulent facilement et
rapidement

Dans ce contexte, nous allons poser


la question suivante pourquoi
intressons nous la gestion?
Pour rpondre cette question, notre
travail est divis en deux parties, dans la
premire partie subdivise en deux
chapitres nous allons dvelopper le
concept de base de la gestion, ensuite
dans la deuxime partie compose deux
chapitres sera consacre lvolution de
la pense gestionnelle.

1-Partie I: cadre
conceptuel de la
gestion

Chapitre I: dfinition
et fonctions de la
gestion
Section1: dfinitions de la gestion

Il existe plusieurs types de dfinitions


de la gestion, parmi lesquelles on peut
citer:
Du latin gesto, le concept de gestion
se rfre laction et leffet de grer
ou dadministrer..
Grer, cest prendre des mesures
conduisant la ralisation dune affaire
ou dun souhait quelconque
Dautre part, administrer, cest
gouverner, diriger, ordonner ou
organiser.
Le terme gestion concerne donc
lensemble des procdures effectues
pour rsoudre un problme ou raliser

Daprs Pierre G. Bergeron La gestion


peut tre dfinie comme le processus
qui permet de planifier, organiser,
diriger et contrler les ressources dune
organisation afin datteindre des buts
prcis.
Pirr.G.Bergeron la gestion moderne
thories et cas 2 dit Gaten morin
1989.
Ce quon peut retenir dans cette
dfinition:
Le processus
La planification
Organisation
Commandement

SECTION II:LES FONCTIONS DE LA GESTION

les Fonctions de la Gestion


Planification

Organisation

Direction

Contrle

Etablissement :

Dfinition :

Dlgation

Evaluation

des objectifs ;

De lorganigramme

Mobilisation

Analyse

Des politiques ;

Des fonctions

Formation

Mesure

Des

Des tches

Respect

Observation

De la voie

Participation

Interprtation

Coordination

Correction

programmes ;
Des budgets

hirarchique

Des chances

Evaluation de tches

Leadership

Prsentation des

Des normes

Recrutement

Rcompense

rapports

Des prvisions

Autorit

Etc.

Etc.

Des procdures

Responsabilit

Des buts

Etc.

Des plans
Etc.

La planification
Consiste dterminer de quelle faon les
ressources dune organisation seront
utilises pour obtenir les rsultats dsirs.
La planification est le processus par
lequel un gestionnaire dcide des
objectifs viser et choisit les personnes
qui vont contribuer latteinte de ces
objectifs.
La planification aide les gestionnaires
sinterroger sur les points forts et les
points faibles de lentreprise, ce qui leur
permettra dvaluer judicieusement les
objectifs que cette dernire peut

Lorganisation
a pour but de former des quipes et de
coordonner les tches et les activits,
de crer les liens organisationnels
ncessaires, dorienter tous les efforts
dans la mme direction et datteindre
ainsi les objectifs fixs par le ou les
gestionnaires
Ceux-ci doivent galement structurer
un rseau de communication efficace
entre tous les travailleurs de
lentreprise. La fonction organisation
consiste donc assign une tche
chacun des membres afin quil

La direction
Cest une fonction qui relve
principalement des relations
interpersonnelles.
Cest dans lexercice de cette fonction
que le dirigeant communique avec tous
ceux qui participent latteinte des
objectifs viss; ce faisant, il doit les
diriger, les motiver, les encourager,
les entrainer, les guider, les inspirer et
mme les pnaliser si cest ncessaire.
Llment crucial de la phase de la
direction est la motivation; celle-ci
constitue donc la tche primordiale du

Les styles de Direction


Les styles de direction sont dfinis par
les ambitions et la personnalit du
dirigent et par types dadaptation aux
motivations, leurs traits de caractre,
la nature des tches effectuer.
Il nexiste pas de style idal de
direction, mais une multitude de styles
compris entre deux bornes: le style de
direction centr sur les suprieurs et le
style de direction centr sur le
subordonn

On distingue quatre grands


styles de direction:
Autoritaire exploiteur,
Autoritaire paternaliste,
Consultatif,
Participatifs
En relation avec la vision de
lenvironnement de lentreprise on peut
distinguer par exemple quatre types de
dirigeants, en fonction de leurs
diffrentes attitudes vis--vis de leur
vision du monde:

Une Direction raliste, c'est--dire


pratique, intuitive, autocritique et
attache aux rsultats immdiats;
Une Direction idaliste, dont les
objectifs sont thoriques et la
mthode systmatique;
Une Direction opportuniste qui peut
adopter alternativement les deux
premiers styles de direction;
Une Direction conciliatrice, qui
recherche lquilibre entre les
groupes au sein de lentreprise.

Les tches managriales du dirigeant


sont gnralement les suivantes:
dfinir des objectifs;
les incorpors dans un programme;
dfendre lintgrit de
lorganisation;
assurer la gestion des conflits dans
son entreprise.
Une fois ces tches dfinies, il sagit
dappliquer des techniques de
direction, parmi lesquelles on
distingue :
La Direction par objectifs(DPO):
les objectifs de chaque service (ou
dpartement) de lentreprise sont

La Direction participative par


objectifs (DPPO): essaie de raliser
un compromis entre la dfinition
dobjectifs bien identifis de
lentreprise et la participation des
salaris.
La Direction par exception: invite le
dirigent intervenir quen cas de
difficults signals par le tableau de
bord de lentreprise dont il dispose.

Le contrle
Il consiste valuer le rendement des
activits tous les niveaux de
lorganisation et, au besoin, procder aux
corrections ncessaires pour atteindre les
objectifs et parvenir la ralisation des
plans labors antrieurement
On compare souvent le contrle gestionnel
un processus rtroactif, semblable au
fonctionnement dun thermostat .
Lorsque la temprature devient trs leve
ou trop basse, le thermostat la stabilise
grce la rtroaction Appareil destin
maintenir une temprature constante

CHAPITRE II- LES FACTEURS


INFLUENTS LA PENSEE EN
GESTION

Section1: Les facteurs


conomiques et politiques
1-Les facteurs
conomiques

Lconomie constitue sans doute


le principal lment qui incite les
gestionnaires apporter des
changements leur organisation,
au milieu de travail et aux
mthodes utilises

En effet lobjectif de lentreprise est de


raliser de bnfice. Les conditions
gnrales de lconomie et du march
obligent rationaliser lorganisation. Avec
le temps, les chefs dentreprise ont d
apprendre mieux utiliser leurs
ressources.
Ils leurs a fallu recourir la crativit pour
trouver de meilleurs faons de mobiliser
leur employ, dorganiser leurs activits,
de structurer leur organisation et de
rsoudre les problmes complexes. Cette
volution influence considrablement la
mutation en matire de gestion

2-Les facteurs politiques

Chaque anne, les gouvernements de


divers chelons adoptent une politique,
des mesures et des rglements qui
influent sur les activits des
organisations, sur la concurrence et sur
le milieu du travail.
Cette situation oblige les gestionnaires
trouver de nouveaux moyens pour
sadapter au changement, soutenir la
concurrence sur divers marchs et traiter
leurs employs avec plus de sensibilit

Section II:Les facteurs


sociaux et technologiques
1-Les facteurs sociaux
Les influences sociales se rattachent aux
attitudes et aux valeurs que dmontrent
les gens dans la socit et dans le milieu
du travail. Autrefois, les gens attachaient
du prix leur emploi parce quils
voyaient une source de scurit
financire.
Leurs motivations premires taient la
rmunration et prestige obtenus

De nos jours, cependant les travailleurs


veulent plutt spanouir et ne
recherchent pas ncessairement les
gains financiers et le prestige.
Ils exigent plus de droits, se rebellent
davantage et ne demeurent pas toujours
fidles leur employ
Dans ce sens, nombre dorganisations
doivent tre conscientes de ce
phnomne en appliquant de nouvelles
mthodes de gestion pour mieux
satisfaire les besoins et aspirations de
leurs employs.

2- les facteurs
technologiques
Le progrs
technique agira lui aussi sur
le nombre et la nature des emplois dans
les annes avenir.
En effet, aucune organisation nest
labri de lautomatisation. Les
ordinateurs faciliteront laccs
linformation et accrotront les
rendements des organisations
Toutefois, lautomatisation remettra
aussi en cause lexistence de nombreux
emplois
Il suffit de penser aux systmes
dchange de documents informatiss ,
grce auxquels les organisations

Les facteurs
internationaux

Quelque soit leur taille, les


organisations subissent linfluence de
facteurs internationaux car de nos jours,
les organisations sont interconnectes,
elles entent leur activit au-del des
frontires du pays. Leurs dcisions
doivent tenir compte de la situation
internationale puisque la plupart dentre
elles exportent et importent des biens ou
services

Une pression sexerce ainsi sur ces


organisations, les incitent amliorer
et atteindre un plus haut niveau
dconomie et de rendement.
En raison de linterdpendance
caractre plus ouvert et plus
international des organisations, les
mthodes de gestion appliques
ltranger influent davantage sur
celles que lon adopte au pays
dorigine Suivant ces diffrents qui
ont entre autre contribuer
lvolution de la gestion par coles de
penses

PARTIE II: EVOLUTION DE LA


GESTION AU SEIN DE
LENTREPRISE
CHAPITRE I:LECOLE
CLASSIQUE ET LECOLE DE
RELATION HUMAINE

1- LCOLE
CLASSIQUE
Les principaux reprsentants de
ce courant thorique sont
F.W.Taylor, Max Weber et H. Fayol

TAYLOR (1865-1915)
Taylor est le pre fondateur de
lorganisation scientifique du
travail (OST). Il a caricatur le
travail la chaine et le salaire au
rendement

Son analyse porte avant tout sur


lorganisation de latelier.
Son ide de base est que la russite
de la firme dpend de sa prosprit.
Ceci dpend donc dune bonne
organisation qui amliore la
productivit.
Pour lui, la prosprit des
employeurs et celle des employs
vont de pair: le profit pour
lentreprise implique la hausse des
salaires pour les employs grce la
productivit.

Pour Taylor les principes damliorations


de la productivit sont les suivantes:
Chaque tache est dcompose en
oprations lmentaires qui sont elles
mmes chronomtres puis rarranges
voire modifies ou supprimes pour que
louvrier accomplisse son travail dans un
minimum de temps.
Les ouvriers sont slectionns, puis
entrains de telle sorte quil soit capable
de reproduire la mme cadence possible
Le salaire est calcul au rendement
Lefficacit passe par la spcialisation

H Fayol (1841-1925)

. Il est considr comme lun des grands


classiques cause de son uvre
Administration gnrale et industrielle
publi en 1916.
H Fayol ne sintresse pas comme Taylor
latelier mais ladministration

c'est--dire que lui, il met son accent


sur les taches du manager alors que
Taylor privilgie le bnfice immdiat
sur la productivit partir des
principes dduits de ltude des
taches du travailleur
Ainsi pour H Fayol, six types dactivits
garantissent la survie et la russite
de lentreprise, savoir:

Les activits techniques: (Production,


Transformation, Fabrication, )
Les activits commerciales: (Achat, Vente,
)
Les activits financires: (Recherche et
usage des capitaux; )
Les activits comptables: (Inventaire,
Bilan, Dpense, Statistique, )
Les activits de scurit: (Protection des
biens et des personnes, )
Les activits administratives: (P, O, C,C,C)

IL a dfinit 5 fonctions principales:


La Planification
Le Commandement
LOrganisation
La Coordination
Le Contrle

Max Weber (1864-1920)

Un autre auteur de cette cole, le


sociologue Allemand, Max Weber qui
sajoute aux deux prcdents pour mettre
un accent sur la bureaucratie quil dfinit
comme tant la forme idale de
lorganisation.
Il dfinit 7 principes qui sont les suivants:
Toute organisation doit reposer sur une
structure rationnelle et une division du
travail en prcisant lautorit et la
responsabilit
La hirarchie de lautorit doit tre base
sur la chaine de commandement

Le recrutement des employs doit se


baser sur leur qualification
La nomination des cadres et non par
des lections
La rmunration des mnages doit tre
par heure tout en tenant compte du profil
de carrire
La prfrence dengager des cadres qui
ne sont pas propritaire des entits quils
ont grer
Le comportement des cadres doit tre
soumis au respect strict des rgles et
procdures, de la discipline et la maitrise
de soi

Max Weber a identifi trois types


dautorits dans une structure
organisationnelle savoir:
Lautorit rationnelle ou lgale
quoccupe la personne au sein de
lorganisation
Lautorit traditionnelle qui
provient de la lgitimit de la
personne
Lautorit charismatique base sur
la confiance et la foi que les
employs ont en ceux qui les
dirigent

Henry L. Gantt (18611919)

Gantt travailla avec Taylor aux aciries


de Midvale et de Bethlehem ainsi que
pour la compagnie Simmons Rolling
Machine.
Soucieux, comme son maitre penser,
daugmenter le rendement et la
productivit de lusine.
Il croyait toutefois lemploy tait peu
motiv par le travail la pice.

Sa philosophie de base se rsume


peu prs ainsi: les diffrences les plus
marquantes entre les meilleurs
systmes actuels et les anciens
rsident dans la programmation des
tches et de la rmunration en
fonction de la performance des
travailleurs.

Lillian et F. Gilbert (1878-1972


et 1868-1924

Frank Gilbreth naquit aux Etats-Unis.


Alors quil ntait quun jeune briqueteur
en stage dapprentissage, il constata que
chaque contre maitre lui enseigner une
manire diffrente de travailler
Cest la suite de cette exprience quil
ralisa limportance primordiale de
techniques appropries et prcis dans
laccomplissement de tout travailleur
quel quil soit.

Le couple Lillian et Frank Gilbreth a


grandement contribu lapproche
scientifique de la gestion. Ils tudirent la
composante temps-mouvement et se
proccuprent de trouver le meilleur
moyen daccomplir une tche particulire
Selon eux, il existe un lien troit entre le
mouvement et la fatigue. Chaque fois
que le mouvement est limin, la fatigue
de lemploy se trouve rduite.

Harrington Emerson (1853-1931).

On peut juger de son importante


contribution la science de la gestion
dans deux ouvrages: Efficiency as a
Basis for Operation and Wage(1911) et
The Twelve Principles of Efficiency (1913).
Sa principale proccupation fut dliminer
le gaspillage afin damliorer la
rentabilit

Section II: Lcole des relations humaines:

Lcole des relations humaines soppose


systmatiquement lcole classique de
management reconnaissant que les besoins
de scurit, de reconnaissance, destime et
dappartenance sont plus importants pour le
comportement des travailleurs et de leur
productivit que les conditions physiques de
lenvironnement de travail.
Le fondateur de cette cole est lamricain
E Mayo (1880-1949) qui a men une
exprience sur une priode de 10ans dans
diverses entreprises. La plus connue de
celles-ci est la Western Electric Hawthorne

Prsentation de lexprience de Hawthorne:

Il sagit dune usine dlectricit qui


occupe plusieurs milliers de salaris et
les expriences ont pour objectif initial
dtudier le lien qui existe entre
lillumination de latelier et la productivit
des employs.
Il sagit de crer les meilleures conditions
de travail
Les changements dans lclairage
artificiel sont compars avec la
productivit dans trois ateliers, mais
aucun rsultat concluant nest atteint

Ensuite des employs dont la productivit


tait quivalente sont spars en deux
groupes localiss dans des emplacements
diffrents. Lclairage varie pour le groupe
expriment et reste stable pour le groupe
tmoin. Donc un facteur autre que les
conditions physiques dclairage intervient
dans les variations de productivit.
Toutefois lexprience montre que la
productivit augmente mme avec la
dtrioration des mmes conditions de
travail

Hugo Minsterberg (1863-1916).

Ce chercheur dorigine allemande tudia


la psychologie Harvard. Il sintressa
lapplication des concepts de cette
science dans le domaine de la gestion.
Il runit les fruits de ses recherches dans
psychology and Industrial Efficiency,
publi en 1913.
Son hypothse de base est que la
psychologie peut tre utilise par les
gestionnaires dans trois types de
dmarche:

lidentification des personnes les


mieux qualifies pour combler un
poste donn,
La cration dun environnement
psychologique propice la
performance du travailleur;
le choix des moyens prendre pour
motiver les employs en vue de la
ralisation des objectifs

Les limites:

Le mouvement des relations


humaines a suscit de nombreuses
critiques telles que:
Si de bonnes relations dans
lentreprise, un sentiment de bien
tre et de confort, des conditions
favorables dambiance peuvent
prvenir les conflits, ils ne
constituent pas eux seuls des
motivations suffisantes.
La coopration amicale ne suffit pas
inciter les hommes travailler.

Chapitre II: Lcole moderne et les perspectives

La pense gestionnaire na cess dvoluer


depuis les cinquante dernires annes
Durant cette priode certains chercheurs en
sont venus se demander sil fallait envisager
la gestion comme une science ou un art.
Le terme sciences dsigne lapplication des
connaissances obtenues dune faon
mthodique et objective.
Le terme art sous entend que lon tire parti de
son exprience, des ses connaissances et des
ses observations pour accomplir une tache.

En effet, un gestionnaire ne peut sen


remettre entirement aux thories et aux
principes. Il doit aussi utiliser son
exprience.
Il lui faut dvelopper son savoir faire sil
veut russir communiquer efficacement
et mobiliser ses subalternes
Lcole moderne envisage donc la gestion
sous laspect dune science et dun art.
On peut y rattacher quatre grandes
approches relies lcole dcisionnelle,
au comportement organisationnel, la
thorie des systmes et la thorie
situationnelle

La thorie de la dcision:

La thorie de la dcision est ne durant la


seconde guerre mondiale, de lintrt de
certains chercheurs en mathmatiques et
en statistiques pour la stratgie militaire.
Elle sest ensuite tendue ltude et
la modlisation des choix de lindividu
dans un contexte compos des lois,
dentreprises, dautorits, dadversaires
et dallis.
Cette thorie est lorigine de nombreux
travaux notamment en thorie de jeux,
en thorie des graphes ou encore en
informatique.

Selon H Simon, le problme fondamental


de la gestion nest plus de savoir
comment produire mais comment
organiser le systme de prise de dcision
entre plusieurs niveaux et plusieurs
centres et laction y tant subordonne.
Car les performances de lorganisation
dpendent de la qualit de liens que lon
saura tisser entre les diffrents centres
de dcision, de la pertinence des objectifs
affichs, de linformation transmise et
des incitations mises au service de la
convergence des comportements.

Donc lharmonie de lensemble dpendra en


grande partie de la faon dont les dirigeants
conduisent leur subordonnes adhrer aux
objectifs de lorganisation
Ce que Simon a traduit en plusieurs
conclusions savoir:
Il affirme qutudier une organisation, cest
lobserver comme un ensemble de structure
de communication, dinformation et de
relation entre les hommes constituant le
groupe.
Il propose de dpasser la vision habituelle et
strotype des objectifs de lorganisation
pour tendre vers une optique plus globale

En fin la thse de rationalit limite.


Celle-ci juge le manager non pas comme
le dcideur combinant mcaniquement
les moyens de son unit en vue de
maximiser des objectifs clairs et simples,
mais celui, qui face la multitude et
limprvisibilit des variables et des
comportements en jeu dans chaque
situation, cherche maitriser la
complexit par un choix en fonction
dlments ses yeux les plus pertinents

La thorie de comportement organisationnel:

Certains chercheurs avancrent alors que


de bonnes relations de travail et des
stimulants conomiques ne pouvaient
eux seuls engendrer une amlioration de
la productivit, du moral et du niveau de
satisfaction des employs
Ils remirent en cause les mthodes de
gestion traditionnelles et entreprirent
dtudier plus sur le type de relations qui
devraient exister entre les individus, les
groupes ainsi que les gestionnaires et
leurs subordonns.

Ce faisant, ils voulaient dcouvrir de


meilleurs moyens daccrotre lefficacit des
individus et des organisations.
Douglas Mc Gregor, Chris Argyries et Rensis
Likert ont le plus contribu cette approche
axe sur le comportement

Mc Gregor(
Il se fit connatre grce ses thories X et Y.
Mc Gregor affirma quil existe deux faons
pour un gestionnaire de percevoir ses
subordonns, lesquelles influencent le
comportement quil adopte envers eux.

Il se peut ainsi quun gestionnaire ait une


vision ngative de ses subalternes, les
jugeant insignifiants, peu disposs prendre
des responsabilits et peu intresss par
leur travail (thorie X), ce qui le fait agir
dune manire autocratique
Par ailleurs, il arrive quun gestionnaire
peroive ses employs sous un jour positif
comme des tres intelligents, motivs, prts
travailler et heureux de le faire (thorie Y).
En pareil cas il prsente une attitude plus
dmocratique.

CHRIS ARGYRIS

En se basant sur ses recherches et son


exprience pratique, Argyris affirme que
limmaturit et la dpendance font
graduellement place la maturit et
lindpendance chez une personne
Chris Argyris soutient de plus que les
concepts de gestion actuels sont
incompatibles avec la manire dont il
faut traiter des adultes et affaiblissent le
rendement.

RENSIS LIKERT

Rensis Likert dclara dans ses travaux


sur le rendement des groupes que lon
peut mieux inciter les gens atteindre un
haut niveau defficacit en recourant la
gestion participative plutt qu la
mthode traditionnelle autoritaire.
Les gestionnaires de lusine de Toyota
cette poque ont eu conscience que
lefficacit des employs est importante
et que la formation permet daccrotre le
rendement.

En somme lapproche axe sur le


comportement organisationnel a apport
bon nombre de contributions tel le fait
quelle a suscit une plus grande
participation des employs, elle a amen
la promotion du travail dquipe, elle a
donn plus dimportance la formation
et au dveloppement et elle est
lorigine des programmes de valorisation
du travail.

Lapproche systmique:

La thorie des systmes repose sur


lide que, pour bien comprendre le
fonctionnement dun tout , il faut
examiner les relations existantes entre
ses parties.
Lapplication de cette thorie en gestion
a donn naissance aux concepts de la
promotion du travail dquipe et de la
gestion intgrale de la qualit, qui
permettent de relier les units
administratives dune organisation les
unes aux autres

Les principaux concepts associs la


thorie des systmes sont ceux:
de systme ouvert ou ferm,
de rendement et defficacit,
dentropie,
de sous systme,
dqui finalit
de synergie.

La thorie situationnelle:
Nombre de thoriciens croient que les
problmes de gestion sont beaucoup trop
varis pour que lon puisse les rsoudre
grce des gnralisations et des
principes simplistes. Chaque problme
prsente un caractre propre et doit tre
abord diffremment
La thorie situationnelle repose sur lide
que toute action en matire de gestion
ncessite un comportement particulier
sur lequel influent un grand nombre
dlments

La thorie situationnelle aide les


gestionnaires daujourdhui analyser
chaque situation pour ensuite trouver la
solution la mieux adapte au problme
en cause.
Lenvironnement extrieur, le savoir
technique et le profil des employs sont
des variables qui influent normment
sur une situation donne et, par
consquent, sur les dcisions des
gestionnaires.

En dfinitive

Lcole moderne est une cole qui a vu le


jour suite au dveloppement de
linformatique et des technologies de
pointe, elle regroupe plusieurs approches
chacune caractris par ses propres
concepts, ses contributions et ses
faiblesses
Finalement on peut dire que lcole
moderne est une cole synthtisante des
deux premires qui lont prcd du
moment quelle a trait le rle de la
technologie, des relations humaines et de
lenvironnement extrieur dans la gestion

Conclusion gnrale

En guise de conclusion, la gestion en tant que


concept et discipline a connu une mutation sans
prcdant. Toutefois, dans la littrature que
nous avons prsente, nous avons remarqu la
complexit en bauchant la chronologie de la
gestion la gestion moderne.
Dans cette optique, le concept de gestion nous
a fait voyag une prhistoire, poque o la
gestion est utilise une petite chelle par
quelques politiques pour rsoudre certaines
tches, construire de temple, grer le quotidien,
etc

Bibliographie

Andr BOYER LESSENTIEL DE LA GESTION;


(Termes, contextes et bibliographie).1995, Les
Editions dorganisation.
BEDARD M G /Miller La gestion des
organisations: une approche systmique,
conceptuelle et stratgique 1995 Edition:
chenelire.
JOFFRE P Simon YEncyclopdie de Gestion
1989 Edition Economica
LEROY .M Les cls de la gestion 2000, Les
ditions dorganisations
PIERRE-G. Bergerron LA GESTION MODERNE
thorie et cas. 1989, 2ime Edition ite.
RICHARD Sopranot Organisation et gestion de
lentreprise 2006, Edition DUNOD

Webographie
www.gestion.fr
www.doc-etudiant.fr
www.wikipdia.fr
www.e-tahero.net
www.abhat.net.ma

MERCI POUR VOTRE


ATTENTION