Six Sigma

Overview

Metodologa 6 Sigma

Definir

Medir

Controlar

Analizar
Mejorar

Qu significa Sigma?

Sigma es una Medida de la Consistencia de un Proceso

La Tambin es la letra 18 del Alfabeto Griego!

3

Qu es Six Sigma?

Una visin y compromiso hacia nuestros clientes

para ofrecer
la ms alta calidad en nuestros
productos al precio ms bajo posible y en el tiempo
que se solicita.

Un Mtrico que demuestra el nivel de calidad al

99.9997% de desempeo de productos y procesos.

Un Benchmark de la capacidad de nuestros

productos y procesos en comparacin del mejor en
su clase.

Una aplicacin prctica de herramientas y mtodos

estadsticos para ayudarnos a medir, analizar y
controlar nuestro proceso.
4

Que no es Six Sigma

Solo estadstica
Un programa de Calidad
Solo para gente tcnica
Usado cuando la solucin es
conocida u obvia
Usado para apagar fuegos

Por que las compaas

necesitan Six Sigma
1.

Reducen la dependencia del conocimiento tribial

- Decisiones basadas en hechos y datos ms que en opinin

2.

Ataca la fruta ms alta de alcanzar (las cosas dificiles)

- Elimina problemas crnicos (causas comunes de variacin)
- Mejora la satisfaccin del cliente

3.

Provee un mtodo disciplinado para resolver problemas

- Cambia la cultura de la compaa

4.

Crea ventajas competitivas

5.

Mejora los mrgenes de contribucin!

Qu es Seis Sigma?
Medida de Calidad

Seis
SeisSigma
Sigmaes
esuna
unamedida
medidaestadstica
estadsticaque
que
expresa
expresaque
quetan
tancerca
cercaest
estun
unproducto
productode
de
su
sumeta
metaestadstica
estadstica

Qu es Seis Sigma?
Proceso de Mejora Continua

Seis Sigma provee una visin de la mejora continua

basada en procesos. Puede utilizarse para mejorar
cualquier proceso de negocio.

Qu es Seis Sigma?
Proceso de cambio disciplinado
Para ser exitosa, Seis Sigma requiere un cambio drstico en la
manera de trabajar de una organizacin.
El liderazgo de negocio y Seis Sigma pueden apoyar la
transformacin de un negocio.

Un conjunto nuevo de medidas de calidad.

Satisfaccin del Cliente
Costo de Mala Calidad
Calidad de Proveedor
Desempeo Interno
Diseo para Manufacturabilidad
9

Comenzar con el Cliente

1.

Medir igual que el cliente mide

2.

Determinar tu capacidad como el cliente la ve

3.

Entender la variacin de la salida de tu proceso

4.

Encontrar los puntos clave que impactan al

cliente

10

 Qu espera el Cliente?

Mayores caractersticas de producto o

servicio, por el mismo precio
Menores tiempos de entrega o servicio
Mayor cantidad de opciones
Mnima cantidad de fallas en el
funcionamiento del producto o servicio

Como cliente, qu nivel de calidad considera que es

aceptable? un 90%? un 95%? un 99%?
11

Defectos por
milln

2
3
4
5
6

308,537
66,807
6,210
23
3.4

Disminucin
de Defectos
1/5
1/11

Decrecimiento
1/26 Exponencial
1/68

Capacidad
del Proceso
12

Que tan bueno es suficiente?

99.9% is muy bueno

Pero que pasara en un nivel de calidad del 99.9% (i.e., 1000 ppm),
en nuestra vida diaria (alrededor de 4.6)?

4000 prescripciones mdicas cada ao

Ms de 3000 cadas de bebs recin nacidos

de las manos de enfermeras o doctores cada ao

Dos malos aterrizajes de aviones en un aeropuerto cada da

400 cartas por hora que nunca llegan a su destino correcto

13

Cual es el impacto six sigma?

13 prescripciones mdicas errneas por ao

10 bebs recin nacidos cados por enfermeras o doctores por

ao.

Dos malos aterrizajes por ao en todos los aeropuertos de USA

Una carta perdida por hora

14

3 Sigma Vs. 6 Sigma

The 3 sigma Company

The 6 sigma Company

Gasta entre 15~25% de las ventas en

costos de falla

Gasta menos del 5% de las ventas en

costos de falla

Depende de la inspeccin para

encontrar defectos

Depende de procesos capaces que no

producen defectos

No tiene un mtodo disciplinado para

obtener y analizar datos

Usa la metodologa DMAIC para

obtener y analizar datos

Se compara contra su competencia.

Se compara contra compaas de

clase mundial

Cree que el 99% de desempeo es

suficientemente bueno

Cree que el 99% es inaceptable

No toma en cuenta la voz del cliente

Escucha la voz del cliente

15

Se cambia el enfoque de la Salida

al Proceso

Y=
f (X)
Y

Efecto

X1 . . . X N

Causa

Dependiente

Sntoma

Independiente

Problema

Salida

Monitorea

Entradas del
Proceso

Control

Se
Seidentifican
identifican yydeterminan
determinanlas
lascausas
causasraz.
raz.
Esto
Estocontribuye
contribuyeaaobtener
obtenerel
elresultado
resultadodeseado
deseado
16

SEIS SIGMA Y SUS MEJORES

PRACTICAS

Metodologa: Proyectos

Objetivos estratgicosIndicadores de desempeo

Herramientas (EstadsticaAnlisis)
Macro Proyectos
Organizacionales

Integracin de conceptos como:

Trabajo en equipo
Satisfaccin de clientes

Cultura de Calidad

17

Metodologa
Metodologa

18

DV

ra
jo C
Me MAI

Di
s
DM e
o
A

Enfocado en los procesos

Administracin
Sistema de administracin de procesos

19

Metodologa 6 Sigma
DMAIC: Para mejorar cualquier proceso existente

Definir

Analizar

Medir

Quines son los

clientes y cules son
sus prioridades?

Cules son las

causas ms
importantes de
defectos?

Cul es el
comportamiento del
proceso y cmo se
mide?

Mejorar

Controlar

Cmo
mantenemos la
mejora?

Cmo removemos
la causa de los
defectos?
20

Definicin

Definicin

Inicio de
Equipo

El Caso del Negocio

Expresin Preliminar del
Problema

Enfoque del Proyecto

Entregables
Roles

Medicin

Anlisis

Enfoque al
Cliente

Definicin de Calidad
Tipos de Clientes
Traducir las Necesidades
(Qus) en Requerimientos
Especficos (Cmos)

Mtodos de Recoleccin de
Requerimientos del Cliente

Mejora

Control

Mapeo de
Proceso

Definiciones de Proceso
Conectar el Cliente al Proceso
Mapeo del Proceso de Negocio
Guas de Mapeo
Valoracin del Proceso en el
Mapeo

Anlisis de la Voz del Cliente

21

Medicin

Definicin

Medir

Que Medir
Mediciones de

Medicin

Anlisis

Colectar los
datos

Mejora

Variacin

Guas de Coleccin de

Como afecta la

Insumos, Resultados,
Proceso

Datos Cualitativos y

Causas Comunes,

Mediciones de

Cmo Colectar Datos

Desarrollar un Plan de

Capacidad del Proceso

Clculo de Sigma

Efectividad y Eficiencia

Datos

Cuantitativos

Coleccin de Datos

Variacin

Causas Especiales

Control

Anlisis de
Datos

Leer, Interpretar y

Construir
Presentaciones
Visuales de los Datos

22

Anlisis

Definicin

Contexto de
la Mejora

Medicin

Anlisis

Anlisis y
Enfoque de
Proceso

Mejora

Anlisis de
Causa Raz

Control

Cuantificar
Oportunidades

Segmentacin de

Anlisis de Momentos

Anlisis de Causa y

Determinar

Comparacin

Coleccin de Datos del

Verificar que las Causas

Visualizar, Empacar

Lista de comprobacin

Enfoque en los Pocos

Clientes

Competitiva

de consideraciones de
mejora

de Verdad
Proceso

Efecto

Raz son Reales

Oportunidades
Oportunidades

Problemas Vitales

Revisin del programa

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Mejora

Definicin

Generar
Soluciones

Parmetros de Solucin
Propuestas de Solucin
Criterios de Solucin
Lista de posibles soluciones

Medicin

Anlisis

Seleccionar
Soluciones

Solucin Validada
Anlisis Costo / Beneficio
Propuesta de Negocio para la

Mejora

Control

Planear
Implementacin

Planeacin de Proyecto
Estrategia de Administracin del
Cambio

Mejora

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Control

Definicin

Monitorear el
Proceso

Medicin

Anlisis

Documentar

Mejora

Control

Institucionalizar

Estndares

Desarrollo de Procedimientos

Sistemas y Estructuras

Grficos de Control

Formatos de hojas para

Estructura de Solucin de

Procedimientos

Problemas

Plan de Medicin

Actitud de Mejora Continua

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Factores Crticos de Exito

Elevado compromiso e involucramiento de la alta

direccin
Involucramiento y apoyo decidido al entrenamiento y a
la ejecucin de proyectos por parte de dueos de
proceso
Seleccin de proyectos de apoyo a la estrategia de
negocio
Disciplina metodolgica
Seguimiento de la ejecucin de proyectos
Buena seleccin de BBs y GBs
Plan de incentivos y reconocimientos

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Recomendaciones para la
Ejecucin de Proyectos

Generar consenso con el Gerente / Owner

Establecer fechas retadoras para cerrar proyectos (16
semanas como mnimo)
Poner especial cuidado en la definicin adecuada del
proyecto
Utilizar las herramientas estadsticas para probar las
hiptesis
No aceptar mejoras que no tengan sustento
Cuantificar lo antes posible todo el costo beneficio
(incluir TODO!!!!)
Acordar horarios de revisin con GB
Evitar dogmatismo y burocracia = KISS (keep it simple
statistical)
Trabajar en equipo
No perder de vista el objetivo del proyecto

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