Estrategia, Innovación y Tecnología

Estrategia, Innovacin & Tecnologa
Invertec IGT
Noviembre 2002
Invertec IGT
Desde el Sur del Mundo
Noviembre 2002
Tabla de
Contenido
Trayectoria empresarial de INVERTEC
Diseo Dominante; Innovacin de
Discontinuidad & Curva de Aprendizaje
Motivaciones y Origen de la Innovacin
www.invertec-igt.com
Holding Alimentario
INVERTEC
INVERTEC es un complejo
alimentario lder en la produccin,
comercializacin e innovacin de
productos agroindustriales y
acucolas, saludables y seguros
alimentariamente.
HOLDING INVERTEC
H o ld in g IN V E R T E C
In v e r s i n y T e c n o lo g a
E m p re s a s
In d u s tr ia A c u c o la
I N V E R T E C I GIGT
T
INVERTEC
C o n s u l t o r a een
n G Gestin
e s ti n
Consultora
E m p re sa s
A g r o in d u s tr ia
IN V E R T E C
P e s q u e r a M a r d e C h ilo
IN V E R T E C
Foods
IN V E R T E C
S e a fo o d
IN V E R T E C
N a tu r a l J u ic e
S a lm o fo o d
IN V E R T E C
A g r c o la R e n g o
IN V E R T E C
O s tim a r
Soluciones de Gestin
para la Innovacin &
la Competitividad
CETECSAL
C e n tr o T e c n o l g ic o d e l S a lm n
Business Partners
Trayectoria INVERTEC IGT

INVERTEC IGT
Consultora en Gestin
Empresas en Chile
Empresas de
Latino Amrica
Holding INVERTEC
Gobierno de Chile
1995-2002
1989-1995
Gobiernos de
Latino Amrica
Alta Tasa de Crecimiento de Empresas INVERTEC

MM US$
VENTAS CONSOLIDADAS Empresas Invertec
200
150
100
50
US$
33.700
N
2.500
1988
........
2002 2003
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
Nmero Total de TRABAJADORES
2.000
1.500
80
persona
s
1.000
500
1988 1989
2001 2002
1990
1991
1992
Nuestro patrimonio
aument de US$ 200.000
a US$ 30 Millones
en 12 aos:
1993 1994 1995 1996
1997 1998
1999
2000
Factor 150
Invertec IGT
Fundada en 1989
Consultora en gestin de la
competitividad y la innovacin a
empresas y gobiernos de Amrica Latina.
Actualmente realizando trabajos en siete

pases. (50% de las ventas 2001 fueron
exportaciones)
Acceso a una Red Internacional de

Expertos y Alianzas (300 Nodos...por
ahora...)
Invertec IGT opera con Redes de Colaboracin

Con acceso a 300 Nodos de la Red Mundial
de Know-How y Contactos en Gestin
Wharton
P&G
Nestl
U de Pennsylvania
MIS
Codelco
Cintac
Alemani
a
Kodak
Centro de
Innovacin
& Tecnologa
Invertec IGT
WHU
Alemania
Sonda
UAI
Exportaciones de Salmn-Trucha y de Vino

Chile 1990 - 2001
1.200.000
1.000.000
US$ Miles FOB
800.000
600.000
400.000
200.000
0
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
SALMON Y TRUCHA 115.726 158.869 265.332 291.487 348.742 488.960 538.302 668.471 713.572 817.808 973.240 964.308
VINO
51.568
84.144 119.250 128.523 143.258 181.789 292.942 412.283 503.000 525.740 573.479 592.544
Ao
Exportaciones de Salmn y Trucha

Chile 1990 - 2001
1.200.000
1.000.000
US$ Miles FOB
800.000
600.000
400.000
200.000
0
1990
PRODUCTOS CON VALOR AGREGADO 6.082

PRODUCTO SIN VALOR AREGADO
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
9.143 25.971 50.707 79.741 141.991 207.754 313.748 370.355 390.216 549.576 578.152
109.644 149.726 239.361 240.780 269.001 346.969 330.548 354.723 343.217 427.592 423.664 386.156
5% Valor Agregado
Ao
60% Valor Agregado
Mejor precio promedio y mayor

estabilidad de precios
Precios Filete Fresco v/s Porcin Supermercado
Precio de Productos Diferenciados
8,00
6,00
5,00
4,00
3,00
2,00
04-Ene
18-Ene
01-Feb
15-Feb
01-Mar
15-Mar
29-Mar
12-Abr
26-Abr
10-May
24-May
07-Jun
21-Jun
05-Jul
19-Jul
02-Ago
16-Ago
30-Ago
13-Sep
27-Sep
11-Oct
25-Oct
08-Nov
22-Nov
06-Dic
20-Dic
US$/KG C&F
7,00
LA GRAN VERDAD INVERTEC

Turnover 2001 (MM NOK) - Sector Acucola
Fuente: IntrafishProductos actuales:
9.000
8.000
119
Productos potenciales:
Infinitos
7.000
6.000
5.000
4.000
3.000
2.000
1.000
0

Diseo Dominante; Innovacin de Discontinuidad & Curva de Aprendizaje.
Motivaciones y Origen de la Innovacin.
La Ecuacin en la Economa de los

Commodities era de Tres Factores
Resultados del Ejercicio =
Recursos Naturales (Tierras)
+ Capital
+ Mano de Obra Barata
La Ecuacin en la Nueva Economa es

Ms Compleja!....al menos 7 factores
Resultados del Ejercicio =
Recursos Naturales (Tierras/concesiones)
+ Capital
+ Capital Humano (Talento)
+ Tecnologas (principalmente de Informacin & Comunicaciones)
+ Innovacin (nuevos mercados; nuevos productos; nuevos procesos; nuevo modelo
de negocio; ...DIFERENCIACION!)
+ Trabajo en Redes de Colaboracin (Sistema-Producto)

+ Prcticas Comerciales Globales
+ Otros factores que cada empresa debe descubrir
recorriendo su propia ruta de globalizacin
Hipercompetencia
Las empresas de los sectores en estado de
hipercompetencia compiten por eficiencia
operacional.....hasta la frontera del Estado del Arte,
mediante:
Reduccin
de costos;
Reingeniera de procesos;
Mejoramiento de la Calidad;
Benchmarking de mejores prcticas;
...etc.
alto
Frontera de
Eficiencia Operacional
bajo
Desempeo del Producto

Valor a Clientes - No Precio
Competitividad por
alta
Posicin Relativa de Costos
baja
alto
Frontera de
bajo
Desempeo del Producto

Valor a Clientes - No Precio
Competitividad por
alta
Posicin Relativa de Costos
baja
Hipercompetencia
& Eficiencia Operacional
Lejos de la Frontera de la Eficiencia Operacional, hay espacio para hacerlo mejor

en costos y a mejores estndares de calidad. Los ms giles ganan la
carrera......hasta que llegan a la frontera.
La competencia en la frontera es autoaniquilacin.....margen de hambre para
todos.
La eficiencia operacional produce un mejoramiento absoluto del desempeo de
la industria, pero no produce un mejoramiento relativo de ninguna de las
empresas en competencia.
La Eficiencia Operacional es necesaria, pero no es suficiente.
Slo una buena definicin de estrategia permite ir ms all y redefinir la
frontera....y muchas veces salirse de las reglas del juego de la competencia.
La competencia por EO no es sostenible en el tiempo. Siempre ser de
rentabilidad decreciente. Es la commoditizacin de la industria.
Ref: Qu es Estrategia?; M.Porter; HBR Nov-Dic.96
Configuracin del Negocio:

Dimensiones para el Desempeo
Corporativo
(Capacidades de la Compaa)
Estrategia y
Modelo de Negocios
Valores y Cultura
Procesos y Sistemas
Estructura
Recursos
Relaciones con
Consumidores,
Usuarios &
Redes de
Colaboracin

Corporativo
Una determinada configuracin que crea la capacidad corporativa de

ejecutar una determinada tarea, detremina la incapacidad corporativa de
ejecutar otras tareas.
Esto es particularmente relevante en procesos y valores que determinan
la toma de decisiones para tomar opciones estratgicas relevantes.
Por ejemplo: Valores que determinan los estndares de toma de
decisiones de atractividad de inversiones, mercados, clientes, etc.
Justamente por administrar los recursos de la compaa, cindose con
rigurosidad a estos valores, muchas compaas fallan.
Por escuchar a sus clientes principales.

Por buscar formas de crecer (adquisiciones, fusiones, etc.)
Por elegir atender mercados de alto potencial presente....desatendiendo mercados
emergentes.
Sistemas-Producto (cluster)
Configuracin de Relaciones con Clientes;

Usuarios y Redes de Colaboracin
Sistema-Producto Global
Competencia
Global
Sistema-Producto Pas
Competencia
Local
Empresa
www.invertec-igt.com Sistema-Producto Empresa
Retail
Local
Retail
Global
Trader
Configuracin Invertec del Sistema-Producto

Salmn
Mercado
Gobierno Nacional y Regional (leyes, macroeconoma, etc.)
Global
Consumidores
Bancos / Entidades Financieras

Agentes responsables de Trazabilidad (ISO, HACCP,
etc)
Gentica Reproduccin
Pesqueras
Productore
s Agrcolas
Alimentos
Pisciculturas
/ Centro de
Agua Dulce
Planta de
Proceso
Centros
de Mar
Industria
Qumica
Investigacin y Desarrollo
CLIENTES:
Reprocesadores
Institucionales
Supermercados
Restaurantes
I&D
Clientes
Comercializacin
Mayoristas
Transporte
Terrestre
Fro
Transporte
Terrestre Fro
Fletes Areos
Fletes Martimos
Proveedores Mat. Primas
Proveedores Servicios y Bienes de

Capital
Aduanas
Sistemas de Comunicacin e Informacin (Telefona, Internet, etc.)

Tecnologa
Sistema Econmico y Financiero Mundial
Tecnologa
Competir por el futuro,

y no slo por el presente
La bsqueda de la competitividad
Reestructuraciones
y reducciones de
costo
Reingeniera de
procesos y mejoramiento continuo
Reinvencin del
sector y regeneracin estratgica
"MENOR"
"MEJOR"
"DIFERENTE"
Estrategia
Compitiendo por el Futuro", G. Hamel y C.K. Prahalad, Ariel, 1995.

Estrategia
La estrategia debe crear una configuracin
del negocio que aporte valor agregado a
consumidores y clientes, de manera nica y
que logre que sus dimensiones logren:
a) ser consistentes entre s;
b) reforzarse mutuamente; y
c) optimizar el esfuerzo de la compaa.
Innovacin
Proceso de posicionamiento exitoso en el
mercado de un nuevo paquete tecnolgico
que crea o modifica una oferta de valor;
conjugando oportunidades tcnicas con
necesidades y gustos de consumidores,
clientes y/o especificadores en un
determinado sistema-producto.
Innovacin para la
Competitividad Global
Cambios en Cultura
(Prcticas
Empresariales)
Innovacin en
Estrategia & Modelo
de Negocio
La Innovacin Nace en
la Comprensin del
Innovacin
Mercado Global
Innovacin de
Procesos y
Sistemas
Innovacin en
Relaciones con
Clientes & Redes
de Colaboracin
Innovacin de
Productos &
Servicios
Configuracin Invertec del Sistema-Producto

Salmn
Mercado
Gobierno Nacional y Regional (leyes, macroeconoma, etc.)
Global
Consumidores
Bancos / Entidades Financieras

Agentes responsables de Trazabilidad (ISO, HACCP,
etc)
Gentica Reproduccin
Pesqueras
Productore
s Agrcolas
Alimentos
Pisciculturas
/ Centro de
Agua Dulce
Planta de
Proceso
Centros
de Mar
Industria
Qumica
Investigacin y Desarrollo
CLIENTES:
Reprocesadores
Institucionales
Supermercados
Restaurantes
I&D
Clientes
Comercializacin
Mayoristas
Transporte
Terrestre
Fro
Transporte
Terrestre Fro
Fletes Areos
Fletes Martimos
Proveedores Mat. Primas
Proveedores Servicios y Bienes de

Capital
Aduanas
Sistemas de Comunicacin e Informacin (Telefona, Internet, etc.)

Tecnologa
Sistema Econmico y Financiero Mundial
Tecnologa
Innovacin de Productos y Servicios

$
Techo de Mercado (Tamao de la Torta)

VENTAS
UTILIDADES
tiempo
COSTOS
DESARROLLO Y POSICIONAMIENTO EN
PROYECTO DE
EL MERCADO
INVERSION
DESARROLLO
COMPETENCIA
(CALIDAD Y
PRODUCTIVIDAD)
DECADENCIA
(SUSTITUCION)
PRODUCCION; COMERCIALIZACION Y DESAROLLO

Caractersticas de las Fases de la Innovacin

Fases de Ciclo de Innovacin
Posicionamiento Madurez y declinacin
Tipo de Innovacin
Innovacin Radical de
Productos
Innovacin Incremental & de

Procesos
Productos
Diseos Diversos
Productos Estndar
(indiferenciacin)
Procesos
Flexibles e ineficientes
Eficientes, intensivos en capital

y rgidos
Competencia
Poca. Creciente nmero

de competidores
Muchos competidores.
Decreciente con la declinacin
Base Competitiva
Diferenciacin de
producto
Precio
Organizacin
Informal y emprendedora
Estructura jerrquica, con reglas

y metas
Vulnerabilidades
A imitadores
A innovaciones radicales de
producto
Diseo Dominante
Trayectoria A
Trayectoria C
Trayectoria B
Diseo Dominante
Factores que influyen en la

adopcin de un Diseo Dominante
1. Posesin de activos
colaterales por parte de
algunas empresas.
5. Existencia de externalidades
de red en el sector.
2. Maniobras estratgicas
de las empresas
involucradas.
4. Clara superioridad
tecnolgica del
producto.
3. Regulacin de la
industria y/o
intervencin del
gobierno.
Diseo Dominante de Underwood:

El Teclado QWERTY
Evolucin de Poblacin de Empresas

en la Industria & Diseo Dominante
N de Empresas
Nmero de Empresas en U.S.A.

Industria de los Televisores
80
60
40
20
0
1949
1955
1961
1967
Aos
1973
1985
Discusin en Clases...
Qu empresa en que ustedes hayan trabajado ha sido

exitosa poniendo un Diseo Dominante en el
mercado?
Cmo surgen las externalidades de red en un
determinado Sistema-Producto?
Mencione ejemplos de creacin de un Diseo
Dominante por regulacin de la industria y/o
intervencin del gobierno.
Mencione ejemplos de creacin de un Diseo
Dominante por maniobras estratgicas de la empresa.
Tecnologa y Estrategia
Nuestra experiencia seala una fuerte retroalimentacin
entre el mbito tecnolgico y el mbito estratgico de
una empresa.
La suma de cambios tecnolgicos menores, o una innovacin importante,
lleva a cambios en paradigmas estratgicos y organizacionales
TECNOLOGIA
ESTRATEGIA
DE NEGOCIO
Es la estrategia de negocio la que debe definir las orientaciones

principales de la innovacin tecnolgica de la empresa
1a. Etapa en el comportamiento frente a

una Discontinuidad Tecnolgica
Etapa 1: Al aparecer una nueva tecnologa invasora,

sta es an cruda, de desempeo deficiente para
los mercados principales (mainstream market) y no
ofrece una competencia real a la tecnologa
existente. Permite creer que slo tendr una
aplicacin limitada.
Esto puede persistir por bastante tiempo, por
ejemplo:
Primeros
procesadores de texto v/s mquinas de escribir

elctricas.
Transistores v/s tubos al vaco.
PC versus minicomputadores de uso corporativo
Etc ......
Cambios en Estructura de Mercado
IBM
DEC
Microsoft
Participacin de Mercado
1988
1997
46%
14%
10%
1%
0%
23%
Strategy Innovation and the Quest for Value

Sloan Management Review, Winter 98
Gary Hamel, London Business School
En funcin de las lecturas de preparacin de la clase y lo

presentado hasta ahora.....explique el desempeo de DIGITAL
Corporation; IBM y Microsoft.
Porqu las nuevas tecnologas de discontinuidad son

habitualmente mal gerenciadas por las empresas dominantes
en un determinado Sistema-Producto?
Segn Christensen, hay tres factores que afectan la

viabilidad de creacin e incorporacin de nuevas
capaacidades corporativas. Cules son estos factores?

Corporativo
Una determinada configuracin que crea la capacidad corporativa de ejecutar determinadas tareas,
determina la incapacidad corporativa de ejecutar otras tareas...otras formas de satisfacer a ese
mismo mercado (DIGITAL Corp).
Las dimensiones que definen las capacidades e incapacidades corporativas evolucionan: primero se
basan en los recursos; luego en los procesos (empresas nacientes), sistemas y estructuras y
posteriomente, en empresas maduras, se basan en sus valores y cultura.
Las incapacidades corporativas se manifiestan en forma particularmente relevante en procesos y

valores que determinan las decisiones estratgicas relevantes.
Por ejemplo: Valores corporativos que determinan los estndares de toma de decisiones de
atractividad de inversiones, mercados, clientes, etc. La capacidad corporativa de priorizar.....de decir
que NO a determinadas oportunidades.
Justamente por administrar los recursos de la compaa, cindose con rigurosidad a estos valores,
muchas compaas fallan.
Por elegir atender mercados de alto potencial presente....desatendiendo mercados emergentes....

Escuchando siempre a sus clientes principales.
Por buscar formas de crecer (adquisiciones, fusiones, etc.)
Desempeo Corporativo frente a

Innovaciones de Continuidad e
Innovaciones de Discontinuidad
Las compaas exitosas....gerencian bien, casi siempre, las innovaciones tecnolgicas

de continuidad. Aquellas que hacen que un determinado producto o servicio alcance
un mejor desempeo en la forma que los clientes del mercado principal los valoran.
(Sustaining Technologies).
Pero la mayora fallan gerenciando las innovaciones de discontinuidad. Aquellas que

crean un mercado completamente nuevo a travs de la introduccin de un nuevo tipo
de producto o servicio. Estas nuevas tecnologas suelen tener, en un principio, un
desempeo ms deficiente que las tecnologas dominantes, de acuerdo a los
indicadores de desempeo tradicionalmente valorados por los clientes de mercados
principales. (Disruptive Technologies).
Ref: Meeting the Challenge of Disruptive Change.

C.Christensen, HBR, Marzo-Abril 2000.
Modelo de Viabilidad de Incorporacin de Innovaciones
y crear Nuevas Capacidades Corporativas
Grado de Ajuste de Procesos

alto
bajo
(Christensen; HBR 2000)
Equipo de
Equipo de
dedicacin intensiva dedicacin intensiva en
Nueva Organizacin
al interior
(Spin Off)
de la Organizacin
Desarrollo con Equipo

Equipo de mediana
intensivo al interior
dedicacin al interior de la Organizacin;
de la Organizacin
Comercializacin
en Spin Off
alta
baja
Grado
de
Ajuste
de
Valores
2a Etapa en el comportamiento frente a un

Discontinuidad Tecnolgica
Etapa 2: Sin embargo, el potencial de progreso de la

nueva tecnologa es mucho mayor, por lo que, a menudo,
la nueva tecnologa terminar superando a la existente,
en una todas las dimensiones de rendimiento.
Lo que ocurre es que, despus de un comienzo incierto,
la nueva tecnologa alcanza un perodo de rpido
desarrollo.
Es en este perodo donde la nueva Tecnologa supera a
la existente.
...muchas veces la aceleracin de desempeo de la
nueva tecnologa se produce al amparo de nichos de
mercado subatendidos por las empresas dominantes.
La curva S de Teconolga
Etapa III
Frontera de EO
Desempeo
Rendimientos
decrecientes
Etapa II
Rendimientos
crecientes y estables
Aprendizaje y
pruebas iniciales
Etapa I
Esfuerzo (tiempo)
Las empresas existentes reaccionan ...
Al ver su mercado invadido por una nueva tecnologa,

se defienden arduamente, mejorando su producto y/o
proceso.
Es usual ver importantes mejoras e innovaciones en

la tecnologa antigua.
Pero dada su etapa en la curva S de esa tecnologa,

las innovaciones son marginalmente incrementales.
Ej.: Mejoras en la industria del hielo.
Desempeo
La reaccin en forma Grfica:
DT
La reaccin
Reconoce la amenaza
DT
Tecnologa Invasora
Tecnologa Antigua
Esfuerzo (tiempo)
Qu aspecto agrega Christensen a la

innovacin tecnolgica de la Curva S original
propuesta por Foster?
En qu se diferencia la discontinuidad
tecnolgica de las tecnologas arquitectnicas?
Las Tecnologas Arquitectnicas
Sumar al anlisis de la innovacin en el laboratorio... la

innovacin en mercado.
Debido a que el desempeo de una nueva tecnologa no da
confiabilidad y sus costos son ms altos, esta tendr la
tendencia a comenzar en un mercado relativamente pequeo,
donde las ventajas de su desempeo inicial son decisivas.
Las tecnologas arquitectnicas representan un desafo
estratgico ms que tecnolgico. Ejemplos:
Unidades de disco
Ref: Explorando los Lmites de la Curva S de la Tecnologa. Parte II: Tecnologas Arquitectnicas.
Clayton Christensen; Productions and Operations Management, Vol 1, No.4, 1992
Tecnologas Arquitectnicas
Mercado original
Mercado alternativo
o incipiente
Mercado original
Perfeccionamiento
de tecnologa
Reemplazo
tecnolgico
Ref: Explorando los Lmites de la Curva S de la Tecnologa. Parte II: Tecnologas Arquitectnicas.
Clayton Christensen; Productions and Operations Management, Vol 1, No.4, 1992

Origen de las Ideas de

Innovacin
Act.permn.de invest.
31
Ferias, exposiciones
Cooper. con clientes
30
25
Estudio no rutinario
23
Empleo de insumos
21
Activ.permn.de inver .
20
30
Compra bienes
18
Anli. prod.competencia 18
Compra licencias
16
Banco de datos
11
Institutos
8
Universidades
8
Cooperacin con firmas 7
31
% de establecimientos con alta intensidad
3,000 Ideas = 1 xito Com

4
Log 10 del
Num. De Ideas
3000 ideas (no escritas)
300 ideas planteadas

125 pequeos proyectos
9 desarrollos significativos
1
4 desarrollos mayores
1.7 lanzamientos
1 xito
0
www.invertec-igt.com1
Etapas del proceso

de NPD
Ranking de Competitividad de las Naciones.

World Economic Forum 2002-2003
"This year's data revealed a new trend: developing
economies were less successful in improving their
business environments than advanced economies.
Hence, the competitive gap between economies at
different stages of development is rising again."
Professor Michael Porter, Director of the Institute for
Strategy and Competitiveness at Harvard Business
School quoted from The Global Competitiveness Report
2002-2003 (www.worldeconomicforum.org).
Dominio de las Prcticas en la

Disciplina de la Innovacin
Nokia, 3M, Microsoft,
Intel, Cisco, Lucent, etc.
Complejidad
Mayora de
empresas en
Amrica Latina
Empresas avanzadas en
Chile somos de nivel
intermedio internacional
Bsico
Intermedio AvanzadoNivel de Maestra
En las prximas sesiones:
La Disciplina de la Innovacin...
Cmo Innovan las Empresas?
Innovacin de Productos
Gerencia de Cartera de Proyectos de Innovacin
Gerencia de Proyectos de Innovacin
La Empresa Innovadora
Transicin en Chile: De Commodities a Diferenciados.
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Desde el Sur del Mundo

Trayectoria INVERTEC IGT

Alta Tasa de Crecimiento de Empresas INVERTEC

VENTAS CONSOLIDADAS Empresas Invertec

Nmero Total de TRABAJADORES

1993 1994 1995 1996

Actualmente realizando trabajos en siete

Acceso a una Red Internacional de

Invertec IGT opera con Redes de Colaboracin

Exportaciones de Salmn-Trucha y de Vino

US$ Miles FOB

Exportaciones de Salmn y Trucha

US$ Miles FOB

PRODUCTOS CON VALOR AGREGADO 6.082

60% Valor Agregado

Mejor precio promedio y mayor

Precios Filete Fresco v/s Porcin Supermercado

Precio de Productos Diferenciados

LA GRAN VERDAD INVERTEC

Trayectoria empresarial de INVERTEC

La Ecuacin en la Economa de los

La Ecuacin en la Nueva Economa es

+ Trabajo en Redes de Colaboracin (Sistema-Producto)

Desempeo del Producto

Posicin Relativa de Costos

Desempeo del Producto

Posicin Relativa de Costos

Lejos de la Frontera de la Eficiencia Operacional, hay espacio para hacerlo mejor

Ref: Qu es Estrategia?; M.Porter; HBR Nov-Dic.96

Configuracin del Negocio:

Configuracin del Negocio:

Una determinada configuracin que crea la capacidad corporativa de

Por escuchar a sus clientes principales.

Configuracin de Relaciones con Clientes;

www.invertec-igt.com Sistema-Producto Empresa

Configuracin Invertec del Sistema-Producto

Bancos / Entidades Financieras

Proveedores Servicios y Bienes de

Sistemas de Comunicacin e Informacin (Telefona, Internet, etc.)

Competir por el futuro,

Compitiendo por el Futuro", G. Hamel y C.K. Prahalad, Ariel, 1995.

Configuracin Invertec del Sistema-Producto

Bancos / Entidades Financieras

Proveedores Servicios y Bienes de

Sistemas de Comunicacin e Informacin (Telefona, Internet, etc.)

Innovacin de Productos y Servicios

Techo de Mercado (Tamao de la Torta)

PRODUCCION; COMERCIALIZACION Y DESAROLLO

Trayectoria empresarial de INVERTEC

Caractersticas de las Fases de la Innovacin

Innovacin Incremental & de

Eficientes, intensivos en capital

Poca. Creciente nmero

Estructura jerrquica, con reglas

Factores que influyen en la

Diseo Dominante de Underwood:

Evolucin de Poblacin de Empresas

Nmero de Empresas en U.S.A.

Qu empresa en que ustedes hayan trabajado ha sido

Es la estrategia de negocio la que debe definir las orientaciones

1a. Etapa en el comportamiento frente a

Etapa 1: Al aparecer una nueva tecnologa invasora,