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Marketing International

Mercatique Internationale
Sance Annexe 2 Linternationalisation des
entreprises

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estebanginer.fr@gmail.com

Les raisons de
linternationalisation
Pourquoi une entreprise peut vouloir tendre son activit
ltranger ?
March national (satur par exemple)
Existence de capacit de production sur place
Concurrence moins forte

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Introduction
Internationalisation :
L'extension des entreprises hors des frontires de leurs pays
d'origine correspond au phnomne d'internationalisation
de leurs activits conomiques. SelonMichael Porter, on
trouve quatre types de stratgies d'internationalisation:

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l'orientation stratgiqueinternationale
l'orientation stratgiqueglobale
l'orientation stratgiquemultinationale
l'orientation stratgiquetransnationale

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1. Les raisons de
linternationalisation
Innovation
Risque
Produits Vieillissants
Dlocalisation
Cycle de vie internationale dun produit

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1. Les raisons de
linternationalisation
Des raisons externes expliquent galement
linternationalisation croissante des entreprises :
La multiplicit des accords bilatraux
Globalement, il est ncessaire de mener une analyse de
lenvironnement conomique pour comprendre les raisons
externes expliquant linternationalisation dune entreprise.
Cette analyse peut correspondre entre autre au modle
PESTLE.
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1. Les raisons de
linternationalisation
Pourtant se lancer linternational est une stratgie
risque.
Cots importants => engage des ressources financires
Mais aussi des ressources humaines, matrielles

Comment prendre la dcision de se lancer linternational ?


Mettre en avant les objectifs court et long terme
Mettre en avant les capacits, comptences et savoir-faire de
lentreprise pour assurer la russite de ses objectifs.

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2. Le Diagnostic externe de
lentreprise
Doit-elle tendre son activit ltranger ? Pour rpondre
cette question : Quest-ce que lentreprise doit prendre en
compte ?
Il faut faire tout dabord un diagnostic de lenvironnement.
Diffrents outils :

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Matrice SWOT
Analyse PORTER de la concurrence
PESTLE
Matrice BCG
Etc.
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2. Le Diagnostic externe et
interne de lentreprise
Matrice SWOT
Ce modle confronte lentreprise son environnement
concurrentiel en valuant la plus ou moins grande
adaptation des comptences et ressources propres de
lentreprise aux contraintes qui lui imposent cet
environnement.
La mthode SWOT classe les facteurs stratgiques en
fonction de deux oppositions fondamentales :
Interne/externe
Bon/mauvais
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2. Le Diagnostic externe et
interne de lentreprise

SWOT

interne

externe

Bon

Force

Opportunit
s

Mauvais

Faiblesse

Menaces

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2. Le Diagnostic externe et
interne de lentreprise
Une forcede lentreprise peut tre :

Une comptence particulire,


Un savoir-faire,
Une image de marque reconnue,
Une capacit financire,
Etc.

Une faiblesse de lentreprise peut-tre :


Un manque de connaissance du march vis,
Un besoin de financement,
Etc.

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2. Le Diagnostic externe et
interne de lentreprise
Une opportunit peut tre :

Une modification dune loi,


Un appel projet,
Le dveloppement des modes de consommation,
Louverture nationale la concurrence extrieure,
Etc.

Une menace peut tre :


Un afflux de nouveaux concurrents (nouveaux entrants),
Le changement dun gouvernement,
Etc.

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2. Le Diagnostic externe et
interne de lentreprise

SWOT
Analyse Interne

Analyse Externe

Choix Stratgiques
Opportunits/Mena
ces

Forces/Faiblesses

Politiques
Fonctionnelles

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Lanalyse SWOT
1re tape : raliser une analyse de lenvironnement externe
lentreprise : quels sont les facteurs qui sont en mutation
actuellement et qui peuvent influer sur lactivit de lentreprise ?
Quelles sont les opportunits et les menaces venir ?
2me tape : tudier lentreprise elle-mme : quels sont les points
forts, les forces ? Quelles sont les faiblesses?
3me tapes : slectionner les informations les plus importantes afin
de mettre en uvre des mesure visant maximiser les forces et les
opportunits et/ou rduire les faiblesses et menaces.

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2. Le Diagnostic externe et
interne de lentreprise
Matrice BCG (Boston Consulting Group)
Les matrices dvaluation des portefeuilles dactivit
permettent de mieux identifier les activits sur lesquelles
investir ou dsinvestir.
Sur cette matrice, on compare le taux de croissance du
march par rapport la part de march occupe par
lentreprise. Cela permet de classifier les produits

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2. Le Diagnostic externe et
interne de lentreprise
Le 5 (+1) forces de Porter
Un march trs fortement concurrentiel rduite les
possibilits de dgager des marges importantes, et donc
lintrt de simplanter linternational.
Porter identifie 5 forces concurrentielles qui permettent de
mesurer cette intensit

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2. Le Diagnostic externe et
interne de lentreprise
Le pouvoir des clients
Quelle influence sur lactivit de lentreprise ?
Concentration ?
Ont-ils recourt aux produits de substitution ?

Le pouvoir des fournisseurs


Quelle influence ?
Concentration ?

Les produits de substitution : produits diffrents de


lentreprise mais qui peuvent rpondre plus ou moins au
mme besoin.
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2. Le Diagnostic externe et
interne de lentreprise
Les entrants potentiels
Dpendent des barrires lentre, cest--dire les cots court ou
long terme dune entre sur une nouveau march. Par exemple,
lachat dune nouvelle technologie peut tre une barrire lentre.

La concurrence interne
Sur le march de la firme, elle dpend :
De la croissance de lactivit,
Du nombre de concurrents par rapport la taille du march,
De la diffrenciation ou de la substitution des produits proposs par
la concurrence,
De la taille du leader,
Etc.

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3. Le diagnostic interne de
lentreprise
Lentreprise se doit de connaitre parfaitement son champ de
possibilit. Cest pourquoi elle doit raliser un check-up
de sa force commerciale, de ses capacits de production, de
ltat de ses finances et de ses ressources humaines.
Les ERP sont des outils offrant une visibilit sur lactivit interne
de lentreprise. En effet, ils regroupent et partagent lensemble
des informations disponibles et fournies par les diffrents
services de lentreprise.

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