POLITICA EMPRESARIAL

Jessica Quezada M.
Ing. En administracin de empresas,
Ing. Comercial,
Mag. en Marketing y Distribucin

GESTION ESTRATETIGICA

Concepto, requisitos y elementos de la estrategia:

Hax y Majluf en su texto Gestin de empresas con una visin
estratgica presentan 6 dimensiones criticas, que contribuyen
a la definicin nica del concepto de estrategia:

La estrategia como un modelo que da coherencia, unidad e

integridad a las decisiones de la empresa.
La estrategia como un medio para establecer el propsito
organizacional en trminos de sus objetivos a largo plazo,
programas de accin y prioridades en la asignacin de
recursos.
La estrategia como una definicin del dominio competitivo de
la firma.

PATRONES DE DESARROLLO ESTRATGICO

EL DESARROLLO ESTRATGICO ES UNA

CONSTANTE EN LA EMPRESA
UNA VEZ QUE LA EMPRESA HA ADOPTADO UNA
ESTRATEGIA TIENDE A DESARROLLARSE A
PARTIR Y DESDE DICHA ESTRATEGIA Y NO
SUELE CAMBIAR RADICALMENTE DE
DIRECCIN

La estrategia como una reaccin ante las amenazas y

oportunidades externas, debilidades y fortalezas
internas, a fin de lograr una ventaja competitiva.
Las tendencias

Externamente es
necesario identificar

Internamente es
necesario identificar

Atractivo de la industria

Generan
oportunidades
y amenazas

Caractersticas de los
principales competidores

Capacidades
administrativas de la
firma

Generan
fortalezas y
debilidades

TIPOS DE PATRONES ESTRATEGICOS

EQUILIBRIO PUNTUALES
LA TENDENCIA QUE TIENEN LAS ESTRATEGIAS A
DESARROLLARSE INCREMENTALMENTE CON
CAMBIOS DE TRANSFORMACIN PERIDICOS

ESTRATEGIAS DELIBERADAS Y REALIZADAS

LA ESTRATEGIA DELIBERADA ES UNA EXPRESIN

DE LA DIRECCIN ESTRATGICA FORMULADA O
PLANEADA POR LOS DIRECTIVOSLA ESTRATEGIA
REALIZADA ES LA ESTRATEGIA QUE SE UTILIZA
REALMENTE EN LA PRCTICA

La estrategia se define con el propsito que las

organizaciones logren un equilibrio viable entre su
medio ambiente externo y sus capacidades internas.
La estrategia como un canal para diferenciar las tareas
de gestin en los niveles funcionales, de negocios y
corporativas.
Niveles Jerrquicos.

Corporativo:tiene que ver con los problemas relacionados con:

Definicin de Misin
Validacin de las proposiciones de los distintos niveles
funcionales y de negocios
Identificacin y explicacin de vnculos entre unidades
de negocios diferentes pero relacionados.
Asignacin de recursos con prioridades estratgicas.

Negocios:

A este nivel se encuentran todas aquellos esfuerzos

tendientes a mantener o acrecentar una ventaja competitiva
en cada uno de los negocios.
Las decisiones a nivel de negocios deben considerar las
decisiones corporativas.

Funcional:

Aqu se deben cumplir los requerimientos de cada uno de

los negocios y del conjunto de ellos con el propsito de
acrecentar las ventajas de la organizacin.

Toda estrategia debe considerar estos tres

niveles, desde su creacin, formulacin e
implementacin, como nica forma de procurar el
xito en su desarrollo.

ESQUEMA DE LA ESTRUCTURA MODERNA DE

LA EMPRESA
C
UEN
U
E
F

UEF
C
UEF

UEN

UEN
U
E
F

UEN

: nivel corporativo

UEN: Unidad estratgica

de negocios
UEF: Unidad estratgica
funcional

PROCESO DE DIRECCIN
ESTRATEGICA
PLANIFICACIN DE LA
ESTRATEGIA
IMPLANTACION DE LA
ESTRATEGIA
DIRECCION DE LOS
RECURSOS Y CAPACIDADES
CONTROL DE GESTION

PLANEACION ESTRATEGICA DE NEGOCIOS

LIDER EN PRECIO
ESTRATEGIA
FUNCIONAL

ESTRATEGIA
COMPETITIVA

DIFERENCIACION
ENFOQUE

 UN NEGOCIO ES:

Una relacin producto-mercado

Esta relacin se especifica a travs de la venta de un
(os) producto (s) a un grupo
Identificable de clientes
Esta relacin se hace para lograr los objetivos
(rentabilidad) y los objetivos de los clientes (satisfaccin)
Esta relacin se realiza paralelamente con un conjunto
de competidores.
EL XITO DE UNA EMPRESA DEPENDE EN UN
80% DE LA ELECCIN DEL NEGOCIO CORRECTO

 DEFINICIN DEL NEGOCIO.

Se puede realizar en trminos de 3
dimensiones:
a quin satisfacer?
Qu se satisface?
Cmo se satisfacen las necesidades del cliente?
Este enfoque hace nfasis en la necesidad de
una definicin del negocio orientado al
consumidor:
Ejemplo: IBM define su negocio como : el de los
computadores, procesadores de palabras y
sistemas de oficina.

MODELOS DE
MACROSEGMENTACIN

Qu satisfacer?

Definicin
del negocio

Cmo se satisface?
Habilidades distintivas (tecnologa)

Necesidades del cliente

a quin se satisface?
Grupo de clientes

CONCEPTO UNIFICADO DE
ESTRATEGIA
Haciendo uso de las dimensiones presentadas previamente

y combinndolas, se puede llegar a una definicin global de

estrategia.
E
S
T
R
A
T
E
G
I
A

Es un patrn de decisiones coherente, unificado e integrado

Determina y revela el propsito organizacional en trminos de
objetivos a largo plazo, programas de accin y prioridades en la
asignacin de recursos
Selecciona los negocios de la organizacin o aquellos en los que
estar.
Intenta lograr una ventaja sostenible a largo plazo en cada uno de
los negocios respondiendo adecuadamente ante las amenazas y
oportunidades del entorno, y las fortalezas y debilidades de la
organizacin.
Abarca todos los niveles jerrquicos de la organizacin.
Define la naturaleza de las contribuciones econmicas y no
econmicas.

Estrategia: es un patrn de decisiones coherente,

unificado e integrado que determina y revela el
propsito organizacional en trminos de objetivos a
largo plazo, programas de accin y prioridades en la
asignacin de recursos.

Requisitos bsicos para el desarrollo de una estrategia:

Un ncleo vital de conocimiento

La capacidad para integrar todos estos conocimientos y
examinarlos como un sistema dinmico e interactivo
Suficiente pericia en el anlisis de sistemas para
comprender su racionalidad, periodicidad y las posibilidades
y consecuencias inmediatas y futuras.
Imaginacin y lgica para elegir entre alternativas
especificas
Control sobre los recursos mas all de las necesidades
inmediatas.
La voluntad para privarse o renunciar a beneficios actuales
con el objetivo de invertir en el potencial del futuro.

Elementos que dan valor a la estrategia:

Recursos limitados
Incertidumbre en la capacidad e intenciones del competidor
Compromiso irreversible con los recursos
Necesidad de coordinar las acciones a distancia y en el
tiempo.
Incertidumbre acerca del control de la iniciativa
La naturaleza fundamental de las percepciones reciprocas
entre los adversarios.

DEFINICIONES DE
ESTRATEGIA:

Planteamiento de los dirigentes para obtener

resultados coherentes con la gestin y los objetivos
(Wright, 1992)

ACEPCIONES DEL CONCEPTO:

Es un planteamiento
Es un modelo

:una direccin, una gua, un modelo de accin

futura, un camino para trasladarse desde un
punto a otro.
: es un patrn que permite una determinada
coherencia a travs del tiempo.
Las organizaciones planifican el futuro y buscan
modelos en el pasado.

Es un
posicionamiento

:la estrategia consiste en el lugar que se elige para

algunos productos en determinados mercados.
La estrategia es la creacin de una posicin nica
y productora de valor, que implica un conjunto
particular de actividades.

Es una perspectiva

:es un medio fundamental de una organizacin

para llevar a cabo sus acciones. Es mirar al
interior de la organizacin.

Es una trampa

: es una maniobra para eliminar a un oponente o

competidor.

UTILIDAD DE LA ESTRATEGIA
Utilidad

Virtud

Defecto

Provee de una
orientacin

Sirve de brjula

Puede ser una

pantalla

Concentra los
esfuerzos

Favorece la
coordinacin

Riesgo de formar un
pensamiento nico

Define a la
organizacin

Se comprende a la
empresa y se la
distingue de las
dems

Simplifica y
estereotipa

Es fuente de
coherencia

Busca el orden

Puede inhibir la
creatividad

PROBLEMAS QUE DEBE ABORDAR

LA ESTRATEGIA
Con el contenido de
la estrategia

1.
2.
3.

Con los
procedimientos de la
estrategia

1.
2.
3.
4.
5.

La complejidad
La integracin
La especializacin

El control
La estrategia
El cambio
La opcin
El pensamiento

2.2 MODELOS ESTRATGICOS

Existen diferentes modelos para describir y
explicar los diferentes tipos de estrategias
organizacionales:
a) Modelo de adaptacin
b) Modelo competitivo
c) Modelo de portafolio

a) Modelo de adaptacin: sostiene que el mejor

empuje a las estrategias administrativas consiste en el
alineamiento de las actividades organizacionales como
dimensin clave del entorno de la organizacin.
El modelo se basa en la bsqueda de solucin a tres
problemas estratgicos:
El empresarial
El ingenieril
El administrativo

Problema Empresarial:

Las organizaciones crean su propio mercado

Solucin> definicin de los bienes o servicios a producir.

Este problema se soluciona con la definicin de la misin.

Problema Ingenieril:

Utilizacin de los mtodos para la produccin y distribucin

La solucin a este problema est en funcin de la solucin del problema
empresarial
Generalmente la solucin a este problema pasa por: la ejecucin de un sistema
de produccin, el control y la distribucin de los bienes y servicios.

Problema administrativo:

Requiere de un desarrollo apropiado de un sistema administrativo

Este problema se soluciona mediante un sistema administrativo que sea capaz
de coordinar las actividades necesarias para dar solucin a los 2 problemas
anteriores.
Decisiones tales como: el grado de burocracia, el tipo de control, los mtodos de
remuneracin pueden dar respuesta a este problema.

FORMAS DE RESOLVER LOS PROBLEMAS

Los defensores:
Organizaciones que tienen escaso dominio sobre los productos
mercados.
Directivos expertos en el rea de operaciones actual, no buscan
nuevas oportunidades
Casi nunca introducen innovaciones importantes en su tecnologa,
estructura o mtodos de produccin
Se concentran en mejorar la eficiencia de las operaciones actuales.
Los buscadores:
Buscan oportunidades de mercado y envan respuestas a este ante
pequeos cambios en las tendencias del entorno.
Son los que crean los cambios y respuestas de los competidores
Poco eficiente debido a su gran preocupacin por la innovacin de
productos y mercados.

Los analizadores:
Operan en dos tipos de productos-mercados: uno estable y otro
cambiante.
En el estable actan de manera rutinaria y eficiente por medio
de estructuras y procesos formales.
En el otro (cambiante) se vigila a los competidores con el
propsito de rescatar ideas susceptibles de llevar a la practica.
Los reactores:
Empresas en las cuales los directivos perciben los cambios y la
incertidumbre que rodea al ambiente organizacional pero no
son capaces de responder con eficacia.
Dado que en este tipo de organizaciones no dispone de una
congruencia entre la estrategia y la estructura rara vez hacen
cambios y si los hacen es en respuesta a presiones del entorno.

Empresarial

Ingenieril

Administrativo

Defensor

Medio ambiente
estable

Intenso control
de las actividades
y las decisiones

Buscadores

Medio ambiente
inestable

Rutinarios y
eficientes
mtodos de
produccin
Flexibilizar e
innovar mtodos
de produccin

Analizadores

Medio ambiente
estable e
inestable

Reactores

Reformular la
misin

Innovar mtodos
de produccin
combinados y
rutinarios
eficientes y
flexibles
Reformular los
mtodos de

Intenso control
de antiguas
lneas de
productos,
relajado control
de nuevas lneas
Reformulacin
de productos de
las estrategias

Relajado control
de las actividades
y las decisiones.

b) Modelo Competitivo: desarrollado a fines de la dcada de los 70s por

Michael Porter, se basa en las fuerzas que mueven la competencia en un sector
industrial.
Fuerzas que mueven la competencia:

La amenaza de ingreso o competidores potenciales.

La amenaza de productos o servicios sustitutos.

Rivalidad entre los competidores existentes.

Poder negociador de los clientes.

Poder negociador de los proveedores.

La disposicin de estas 5 fuerzas determina el grado de competencia dentro
de la industria. La actuacin de la organizacin depender de la estrategia
organizacional seleccionada considerando para ello las fuerzas mencionadas
previamente.

Los objetivos que busca la estrategia competitiva es que la empresa

encuentre una posicin en la industria donde esta pueda defenderse
mejor a si misma contra las 5 fuerzas o pueda influir en ellas a su
favor.

Ventaja competitiva: caractersticas que posee un producto o

marca, que le da una cierta superioridad sobre sus competidores
inmediatos.

Estrategia competitiva: consiste en emprender acciones ofensivas

o defensivas para crear una posicin defendible en un sector
industrial, para enfrentarse con xito a las 5 fuerzas competitivas y
obtener un rendimiento superior sobre la inversin para la empresa.

AMENAZA DE INGRESO DE NUEVOS

COMPETIDORES:

El ingreso de nuevos competidores a la industria aporta

capacidad adicional, de tal forma que el nuevo competidor
trata de adquirir una porcin del mercado y de los
beneficios.
Como consecuencia de esto los competidores ubicados en
la industria se pueden ver obligados a bajar los precios o
ver amenazados sus costos, reduciendo su rentabilidad.

INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE

COMPETIDORES:
Esta fuerza se produce porque uno o mas de los

competidores de la industria sienten la presin o ven

la oportunidad de mejorar su posicin, la que puede
conducir a la respuesta del competidor, ya sea
mediante la competencia en precios, batallas
publicitarias, etc. Esto ultimo es lo que determina la
mayor o menor rentabilidad.

Poder negociador de los compradores:

Los clientes compiten en el sector industrial
forzando a la baja de precios, exigiendo una mayor
calidad o mas servicios y haciendo que los
competidores compitan entre ellos.

PODER NEGOCIADOR DE LOS

Los proveedores pueden aumentar el precio de los
PROVEEDORES:

insumos, bajar la calidad, asociarse con otros

proveedores fuera de la industria de forma tal de
fijar el precio y la calidad de los insumos adquiridos
por la industria.

Presin de los productos sustitutos:

Estos productos limitan los potenciales precios y
servicios en la industria. Si el precio es muy alto, los
clientes de la industria buscarn en otros mercados
el o los productos que comnmente han comprado.

c) Modelo de portafolio o de cartera de negocios:

clasifica las UEN en funcin de su participacin en el mercado.
El instrumento bsico es la matriz crecimiento-participacin
del Boston Consulting Group (BCG). En dicha matriz se
identifican 4 grupos de producto mercado, de acuerdo a la
tasa de crecimiento de la industria y la posicin relativa de la
empresa, identificada por medio de la participacin de marcado.

Vaca lechera:

Productos cuyo mercado de referencia esta en dbil

crecimiento

Cuota de mercado relativamente elevada

Objetivo estratgico prioritario es cosechar

Generadora de efectivo

Alta rentabilidad

Requiere baja inversin

El flujo de fondos es positivo

Bajo riesgo

Perros:

Cuota de mercado relativamente dbil

Crecimiento de mercado bajo

Aumentar la cuota de mercado implica tener ventaja en costos

Poco aconsejable mantenerlos

Poca rentabilidad

Flujo de fondos pequeos

Mediano riesgo

Interrogantes:

Dbil cuota de mercado

Crecimiento rpido del mercado

Exige liquidez importante para financiar el crecimiento

Rentabilidad escasa o nula

Requiere alta inversin

Flujo de fondos negativo

Inversin riesgosa

Estrellas:
Lideres

en el mercado

Crecimiento

rpido del mercado

General

altos beneficios

Pasaran

a ser vacas lecheras

Requieren
General
Flujo
Poco

alta inversin

alta rentabilidad

de fondos negativo o igual a cero

riesgo

2.3 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

VENTAJA ESTRATEGICA

Bajo Costo

Exclusividad

OBJETIVO
ESTRATEGICO

Al conjunto
del sector
industrial

DIFERENCIACIN

LIDERAZGO
TOTAL EN
COSTOS

A un
segmento en
particular

ENFOQUE

Liderazgo en costos:

Asociado a volmenes y economas de escala.

La amplitud de la empresa es muy importante para lograr una
ventaja en costos
Un lder en costos no puede olvidar las bases de la
diferenciacin
Requiere la construccin de plantas eficientes y una constante
preocupacin por la disminucin de costos:
Curva de experiencia
Rgidos controles de costos
Rgidos controles de los gastos generales
Minimizar los costos de investigacin, desarrollo y servicios

Diferenciacin:

Se fundamenta en la premisa de que los consumidores estn

dispuestos a pagar un sobreprecio por la calidad del producto.
Es recomendable la exclusividad con un precio superior
La diferenciacin se puede basar en:
El producto
El sistema de entrega
No se puede ignorar los costos en la implementacin de esta
estrategia.
La estrategia de diferenciacin resulta exitosa cuando:
Se dispone de una fuerte habilidad de marketing
Fuerte asignacin de recursos para I + D
Una respuesta de calidad o liderazgo en tecnologas
similares

Enfoque:
Se selecciona un grupo o segmento del sector
industrial

El enfoque de costos explota las diferencias en el

comportamiento de los costos en algunos segmentos
En enfoque de diferenciacin explota las necesidades
especiales de los consumidores en ciertos segmentos.
Por lo tanto esta estrategia consiste en encontrar un
nicho o pequeo segmento en el sector y obtenerlo
para competir en el con sus productos o servicios.

LA CADENA DEL VALOR AADIDO

La cadena del valor representa el conjunto de actividades que realiza la

empresa. La cadena del valor se define a travs del conjunto de
actividades que la empresa desarrolla, para alcanzar su objetivo de
obtencin del beneficio o de un determinado margen.
El foco de anlisis de la cadena del valor es la unidad estratgica de
negocios. El principio que sustenta la cadena de valor es que todas las
tareas desempeadas por una unidad de negocio pueden ser clasificadas
en 9 categoras distintas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Logstica de entrada
Operaciones
Logstica de salida
Marketing y ventas
Servicios
Adquisiciones
Desarrollo de tecnologa
Manejo de recursos humanos
Infraestructura de la firma

Actividades Primarias

Actividades de apoyo

Las actividades primarias siguen el flujo entrada

proceso salidas y estn en el ncleo del negocio.
Las actividades de apoyo dan servicio bsico a las
actividades primarias

Lo importante es descomponer la actividad total de la

empresa en subactividades, distinguiendo una de otras por
la posibilidad de ser separadas y subcontratadas a otras
empresas o bien potenciarlas

En cada una de las actividades mencionadas anteriormente

la empresa puede crear valor para sus clientes en la medida
en que estn dispuestos a pagar mas por el producto
resultante de lo que estaran dispuestos a pagar otras
empresas proveedoras por un producto sustituto.
Para conocer cual es el valor creado por cada actividad la
empresa puede comparar su costo con el de subcontratarla.
La cadena del valor es una herramienta muy til para el
anlisis estratgico de la empresa, ya que permite definir
los campos de especializacin, y mas interesante an el
corazn del negocio.

ESTRUCTURA DE LA CADENA DEL

VALOR
Actividades
de apoyo

(entrada)

(salida)
Actividades primarias

ACTIVIDADES
PRIMARIAS
Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, su
venta y el servicio posventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse en
sub-actividades. El modelo de la cadena de valor distingue cinco
actividades primarias:

Logstica de entrada: comprende operaciones de recepcin,

almacenamiento y distribucin de las materias primas.
Operaciones (produccin): recepcin de las materias primas para
transformarlas en el producto final.
Logstica salida: almacenamiento de los productos terminados y
distribucin del producto al consumidor.
Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el
producto.
Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades
destinadas a mantener o realzar el valor del producto, mediante la
aplicacin de garantas

Actividades de apoyo

Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las

tambin denominadas actividades secundarias:
Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo
a toda la empresa, como la planificacin, contabilidad y las
finanzas.
Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y
motivacin del personal.
Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: obtencin,
mejora y gestin de la tecnologa.
Abastecimiento (compras: proceso de compra y negociacin de los
materiales.
Para cada actividad de valor aadido han de ser identificados los
generadores de costes y valor

2.4 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

INTENSIVO
(mismo sector industrial)

Alternativas
de
crecimiento

Estrategias
competitivas

INTEGRADO
(sectores industriales prximos)
Estrategias
corporativas
DIVERSIFICADO
(sectores industriales diferentes)

1. ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
EN EL MISMO SECTOR INDUSTRIAL
Estrategia de penetracin
b)
Estrategia de desarrollo de productos
c)
Estrategia de desarrollo de mercados
2. Estrategia de crecimiento en sectores
industriales prximos
3. Estrategias de crecimiento en sectores
industriales diferentes
a)

a) Estrategia de penetracin

Aumentar la venta de los productos actuales en los

mercados existentes.
Formas de implementarla:
Aumento de ventas va incremento de la cota de mercado,
captando los clientes de la competencia.
Aumentar la demanda a travs de: aumento en la tasa de
uso del producto o mediante nuevas alternativas de uso.

b) Estrategia de desarrollo de producto

Aumentar la venta desarrollando productos mejorados
o nuevos en los mercados actuales.
Formas de implementarla:

Aadir

funciones y caractersticas a los productos

Ampliar la lnea de productos mediante el desarrollo de
nuevos modelos, tamao o productos de mejor calidad
Desarrollo de nuevos productos con mejor rendimiento
Desarrollo de productos nuevos

c) Estrategia de desarrollo de mercado:

Caractersticas:
Aumento de las ventas mediante la atencin de un
nuevo grupo de consumidores
Formas de implementarla:
Expansin

geogrfica
Adopcin de un nuevo circulo de distribucin

Atacar nuevos segmentos de mercado

2. Estrategias de crecimiento en sectores industriales

Prximos:
Integracin hacia atrs: absorcin del proveedor,
creacin de una nueva empresa que reemplace al
proveedor.
Integracin hacia adelante: absorcin del distribuidor,
crear un centro de distribucin
Integracin horizontal: su objetivo es aumentar las
ventas mediante la absorcin del competidor, se
implementa mediante la
fusin por incorporacin (desaparece el competidor),
fusin por creacin (se crea una nueva entidad )

3. Estrategias de crecimiento en sectores

industriales diferentes
Diversificacin concntrica: sale del sector
industrial y busca agregar actividades nuevas,
complementando con las existentes. Su objetivo es
potenciar el complemento.
Diversificacin horizontal: consiste en crecer en
sectores que permiten generar atraccin a los actuales
clientes aunque estos negocios no estn relacionados
tecnolgicamente con los productos actuales.
Diversificacin de conglomerado: es un
diversificacin pura, la empresa invierte en sectores
industriales totalmente distintos y sin relacin con el
actual sector industrial

Cert 1 politica

ESTRATEGIA:

CONCEPTOS, CARACTERSTICAS, NIVELES,

TIPOS

TIPOS DE ESTRATEGIA

PROCESO DE DIRECCIN
ESTRATEGICA
PLANIFICACIN DE LA
ESTRATEGIA
IMPLANTACION DE LA
ESTRATEGIA
DIRECCION DE LOS
RECURSOS Y CAPACIDADES
CONTROL DE GESTION

ESTRATEGIAS A NIVEL
CORPORATIVO
ESTRATEGIAS MAGNAS
b) MATRIZ DE PORTAFOLIO CORPORATIVO
c) ESTRATEGIAS ADAPTATIVAS
a)

A) ESTRATEGIAS MAGNAS
ESTABILIDAD
CRECIMIENTO
ATRINCHERAMIENTO
COMBINACIN

B) ESTRATEGIA DE PORTAFOLIO

C)ESTRATEGIAS ADAPTATIVAS
REACTIVA
DEFENSIVA
ANALIZATIVA
PROSPECTIVA

CONCEPTO DE ESTRATEGIA
Estrategia implica la reflexin en torno a la
definicin de los objetivos y sobre todo de la
manera de cmo alcanzarlos en el largo
plazo.
Implica la capacidad de la direccin
superior para el disear actuaciones que
supongan la obtencin de ventajas
competitivas duraderas y sostenibles que
impliquen un incremento en el valor
econmico de la empresa.

ACEPCIONES AL CONCEPTO DE
ESTRATEGIA
Es un planteamiento
Es un modelo
Es un posicionamiento.
Es una perspectiva
Es una trampa

ENFOQUES ESTRATGICOS

Estrategia como proceso de reflexin

Estrategia como posicin
Estrategia como norma de comportamiento

2.5 LAS ESTRATEGIAS Y SU

CLASIFICACIN
ESTRATEGIA DE UBICACIN-POSICIN DEL
NEGOCIO
b) ESTRATEGIA DE POSICIN EN LA CADENA
DE VALOR DE LA EMPRESA
c) ESTRATEGIA DE IMPULSO A LA OFERTA
d) ESTRATEGIA DE ORIENTACIN A LA
DEMANDA
e) ESTRATEGIA DE ELABORACIN
a)

LAS ESTRATEGIAS Y SU
CLASIFICACIN
ESTRATEGIA DE AMPLIACIN
g) ESTRATEGIA DE AJUSTE Y ADAPTACIN
h) ESTRATEGIA DE RESPUESTA RPIDA
i) ESTRATEGIA DE COOPERACIN
f)

A) ESTRATEGIA DE UBICACINPOSICIN DEL NEGOCIO

Actividades primarias,
Actividades secundarias o de transformacin,
Actividades de distribucin y/o comercializacin,
Actividades complementarias y de apoyo al sector
o a la cadena de actividades empresariales.

B) ESTRATEGIA DE POSICIN EN LA
CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA
Estrategias de diseo,
Estrategias de apoyo a los recursos de la
empresa,
Estrategias de origen,
Estrategias de procesamiento,
Estrategias de distribucin, o
Estrategias de comercializacin

C) ESTRATEGIA DE IMPULSO A LA
OFERTA
Diferenciacin en precio,
Diferenciacin de imagen,
Diferenciacin en calidad,
Diferenciacin en diseo, o
Apoyo a la diferenciacin

D) ESTRATEGIA COSTOS
Curva de experiencia,
Economas de escala,
Uso estratgico del endeudamiento,
No utilizacin de costos medios, o
Costos compartidos y procesos productivos
especiales

E)ESTRATEGIA DE
ORIENTACIN A LA DEMANDA
Estrategia sin segmentacin,
Estrategia de segmentacin,
Estrategia de nicho, o
Estrategia de fabricacin o de servicio sobre
pedido

F) ESTRATEGIA DE
ELABORACIN
Estrategia de penetracin,
Estrategia de mercado,
Estrategia de expansin geogrfica nacional o
internacional, o
Estrategia de desarrollo de productos

G)ESTRATEGIA DE AMPLIACIN
Estrategia de integracin horizontal nacional o
internacional,
Estrategia de integracin vertical nacional o
internacional, o
Estrategia de diversificacin nacional o
internacional

H) ESTRATEGIA DE AJUSTE Y
ADAPTACIN
Estrategia de redefinicin del negocio,
Estrategia de recombinacin del negocio,
Estrategia de imitacin, o
Estrategia de retirada.

I) ESTRATEGIA DE RESPUESTA
RPIDA
Estrategia de reduccin del tiempo de desarrollo
de un producto o servicio,
Estrategia de justo a tiempo, o
Estrategia de agilidad en el servicio a los
usuarios

J) ESTRATEGIA DE
COOPERACIN

Estrategia de cooperacin vertical hacia atrs o

hacia delante,
Estrategia de cooperacin horizontal, ya sea de
carcter complementario, de integracin conjunta
o de adicin

UTILIDAD DE LA ESTRATEGIA
Provee de una orientacin
Concentra los esfuerzos
Define a la organizacin
Es fuente de coherencia

DECISIONES DE LA DIRECCIN QUE

PROPENDAN HACIA LA CREACIN DE
VALOR
Decisiones estratgicas a nivel corporativo
Decisiones estratgicas a nivel de negocio
Decisiones estratgicas a nivel funcional

DECISIONES ESTRATGICAS A
NIVEL CORPORATIVO
Orientadas al exterior

Orientadas al interior

Crecimiento

En el pas

Ajuste y adaptacin

Fuera del pas

Inversin
Financiamiento

DECISIONES ESTRATGICAS DE
CRECIMIENTO CORPORATIVO
Estrategia de concentracin
MISMO SECTOR INDUSTRIAL

Estrategia de Integracin
Estrategia de negocios

Relacionados
OTRO SECTOR INDUSTRIAL

No relacionados

DECISIONES ESTRATGICAS DE
INTEGRACIN INTERNACIONAL

Filiales funcionalmente no integradas

Integracin simple
Integracin compleja

INTEGRACIN SIMPLE
Capital, Tecnologa
Materiales

Bienes

INTEGRACIN COMPLEJA
MATRIZ

PAIS ORIGEN
FILIAL

FILIAL

PAIS A

PAIS B
Bienes y servicios

bienes y servicios

Terceros Mercados

DECISIONES ESTRATGICAS DE
AJUSTE Y ADAPTACIN
CORPORATIVO
Cambio de posicin
Atrincheramiento
Reestructuracin de cartera

DECISIONES ESTRATGICAS SOBRE

INVERSIONES
Desarrollo interno negocio

INTERNALIZACIN
Desarrollo interno Actividad

Desarrollo Externo

EXTERNALIZACIN
Desarrollo conjunto

Negocio
Actividad

DECISIONES ESTRATGICAS
SOBRE FINANCIACIN
Poltica de financiacin
Fuente de financiacin
Costo de financiacin

OPORTUNIDADES DE NEGOCIO
INCREMENTAR EL VALOR PARA EL USUARIO
REESTRUCTURACIN DEL NEGOCIO
RETIRADA DEL NEGOCIO
INCORPORACIN DE NUEVOS NEGOCIOS

REESTRUCTURACIN DEL NEGOCIO

AMPLIACIN DEL NEGOCIO

CONTRACCIN DE NEGOCIO
EXCELENCIA OPERATIVA

AMPLIACIN DEL NEGOCIO

Penetracin
Nuevos Nichos

Productos Actuales
Nuevos mercados
Nuevos usos

Productos Nuevos

PROCESO GENERAL DE
PLANIFICACIN ESTRATGICA