CASOS

Integrantes:

Luis Cardoso
Erick Flores
Ramiro Maldonado
Jose Ocsa
Roberto Patara

CASO 5.4
TINTORERA

Antecedentes
Uno de sus estudiantes graduados adquiri una tintorera en 1985.
Se llevo a cabo un anlisis muy completo de mercado a fin de precisar datos demogrficos y las preferencias de los clientes.
La empresa se denomino Le Cleniere, Inc.
Para crearle un nicho de mercado: la especialidad del lavado en seco de prendas de seda.
Al negocio lo operaban cinco personas (excluyendo al presidente) y cada una tena una funcin especializada dentro de la compaa. A continuacin se citan los
deberes y responsabilidades de cada persona:
Presidente
-Presupuestos, publicidad y recursos humanos
-Participacin directa en todas las compras (equipos, suministros, etc)
-Todas las actividades relacionadas con los clientes.
Gerente
-Supervisin de la distribucin del trabajo
-Asumir las responsabilidades del presidente en ausencia de este
-control de inventarios
Empleados (2)
-Etiquetado de las prendas
-Flujo de las prendas de los clientes a las instalaciones de la tintorera, y viceversa.
-Ordenar y distribuir las ordenes de trabajo
Planchador (1)
-Inspeccin de las prendas
-Planchado de las prendas
-Operacin de las maquinas de lavado en seco
Lavador (1)
-Inspeccion de las prendas
-Operacin de las maquinas de lavado en seco

Implementacin

Se aplico el TPM en la compaa a nivel del producto de la

empresa. Existan 3 Productos:
-Unidad operacional 1: camisas
-Unidad operacional 2: trajes
-Unidad operacional 3: vestidos
Desde un punto de vista operativo, la preocupacin era
mantener un nivel de productividad alto al menor costo y con
la mayor satisfaccin posible al cliente, con el fin de
maximizar las utilidades.
El TPM ofreci un singular mecanismo para supervisar la
utilizacin de los recursos identificando las reas que
necesitaban alguna accin. Se aplico desde abril de 1985
hasta diciembre de1986.

Resultados y anlisis
Se generaron perfiles de productividad parcial y de productividad para la empresa en su conjunto

y para las tres unidades operacionales. Los resultados se tabularon y se mostraron grficamente.
De la representacin grafica de los resultados, se observo que las tendencias de la productividad
total eran muy similares para las tres unidades operacionales, debido a que sus insumos tenan
que asignarse de acuerdo con su contribucin a las ventas.
Las tres unidades operacionales mostraban una inflexin anormal en la medicin de la
productividad total a lo largo del periodo inicial. La razn principal fue un pequeo cambio de las
categoras de insumos-resultados durante una etapa de arranque de la produccin represento un
cambio grande en la medicin de la productividad total, si bien no se relacionaba con un
incremento real de la utilizacin de los recursos. Por tanto, se considero anormal ese pequeo
cambio y sin consecuencias, particularmente porque el negocio no haba operado tres meses
antes de la adquisicin.
Debido a factores temporales, las ventas fueron tpicamente bajas durante los meses de verano,
en particular durante julio y agosto. Esto contribuyo grandemente a las fluctuaciones de los
parmetros.
Los perfiles de productividad parcial para cada una de las unidades operacionales sealaban reas
q requeran mayor atencin de mes a mes y explicaban las razones de una mayor o menor
productividad. Encontrar la causa de una declinacin o aumento de la productividad le ayudo a
esta empresa a minimizar sus prdidas e incrementar sus utilidades de una manera constante.

Beneficios
La implementacin del TPM resulto en una serie de beneficios

tan rpidos y consistentes que incremento el valor del negocio

una porcin muy significativa (tanto que una oferta muy
lucrativa para vender el negocio resulto en cambio de
propietarios).
No se vendi la razn social de la empresa Le Cleniere- con la
intensin de crear posteriormente una cadena de estas
tintoreras especializadas.
Este caso fue el primero en que se aplico el TPM para
seleccionar y echar a andar un negocio en trminos rentables.
En el entorno competitivo de la actualidad, este enfoque
ofreci una mejor alternativa a la adquisicin y administracin
de negocios, que apenas miden las razones financieras y la
productividad parcial.

Implementacin del grupo

Como

herramienta propuesta a implementar es

una ingeniera de mtodos haciendo mediciones
de tiempo productivo de los procesos tomando
por separado
cada unidad operacional y
comparar de manera que se pueda ordenar los
procesos en orden ascendente y as proporcionar
una mejor atencin al cliente.

Preguntas:
1Cules son las caractersticas fundamentales de este caso de estudio respecto de
la aplicacin del TPM?
En este caso de estudio se aplico en TPM en una empresa de servicios tomando en cuenta a las
prendas a ser usadas como unidades operacionales, asi el TPM brindo un mecanismo para
supervisar la utilizacin de los recursos asi identificar las areas que necesitaban alguan
accin, en casos como este se confirma que el TPM se aplica en una empresa de servicios asi
como de productos y es muy til en ambos casos.
2.analice a profundidad dos adquisiciones recientes una de xito y una de fracaso
en trminos de una rentabilidad sostenida. Analice las razones del xito y del
fracaso. El enfoque de un TPM habra beneficiado estas dos adquisidores ?por
que si o porque no?
Analizando la que tuvo xito se pudo deber a que la productividad total era mayor al punto de
equilibrio de productividad de la empresa, mientras que la que fracaso tuvo una productividad
menor al punto de equilibrio y esto se debe a que los ingresos fueron menores que las salidas,
la causa de esto es que se manejo mal los recursos en cada area de trabajo. Enfocando un
TPM es muy beneficioso ya que brinda datos reales en base a productividad parcial y
productividad totales mostrando tendencias de las productividades parciales asi poder utilizar
una o mas de las tcnicas de mejora de la productividad ya sea para salvar del fracaso o
mejorar el xito de las adquisiciones nuevas.

3realice un estudio comparativo (benchmarking) de los

negocios de tintorera (a nivel nacional, internacional o
ambos).liste y discuta los puntos sobresalientes de su
estudio.
Comparando este caso con tintoreras nacionales como LAVAYA o
JET DRY CLEANING, la tintorera del caso es la nica que utiliza el
TPM ya que las otras usan otras tcnicas de mercadotecnia como
expansin agresiva (LAVAYA) o el tema de calidad y prestigio de
la marca (JET) ya que muy pocas empresas de servicios creen
que se puede aplicar el TPM cuando se habla de servicios,
utilizando estrategias de marketing para aumentar los ingresos
gastando en publicidad y otras, mientras que mejorando la
productividad se mejora la rentabilidad directamente ya que el
TPM relaciona la rentabilidad con la productividad

4. Disee un plan de accin parta implementar algunas de las

observaciones y recomendaciones principales citadas en las
pregunta 3
Primero se parte con el objetivo de hacer una integracin hacia delante,
osea enfocarnos mas en el cliente, y lograr obtener mayor participacin de
mercado o dicho de otra manera obtener la mayor cuota de mercado en
relacin a la industria.
De ah implantamos la estrategia de desarrollo de mercado, para llegar a
cada punto del mbito nacional, tal como lo hizo de LAVAYA.
Una ves que logremos la mayor cantidad de sucursales a nivel nacional,
recin implementamos una estrategia de penetracin de mercado, atreves
de campaas promocionales.

CASO 5.10
COMERCIALIZADORA AL
MENUDEO

ANTECEDENTES
Se estudiara un comercializadora al menudeo de Estado Unidos.
El estudio cubre un periodo de 4 aos (1990 - 1993)
Se Midieron la Productividad Parcial y total de insumos humanos, capital fijo, materiales, energia y

otros gastos.
No existian datos Intangibles por lo que no se aplico el modelo Global de PT
El objetivo de estudio es Analizar las razones y proporciones del administracion de productividad
total
Esta compaa era lider en productividad en su sector industrial.
Su especialidad es ropa confeccionada y esta proporciona el mejor servicio de manejo y sus
entregas a sus puntos de venta y distribuidores al menudeo.
La empresa hace 3 cosas: compra, confecciona y vende ropa para dama; disea y fabrica articulos
para bao y cuidado personal; y ropa para hombres y nios
En 1992 la compaa tenia 100 700 empleados y ventas 6.944.296 ,000 sus en sus 5 subsidiarias ,
donde la mercancia se vendia en centros comerciales de la union americana

IMPLEMENTACION
Los datos se obtuvieron de una base de datos de la biblioteca
Disclouse de la universidad y se transformaron en dlares
constantes.

RESULTADOS Y ANALISIS
Durante el ultimo trimestre de 1992 las ventas se

incrementaron un 18% obteniendo un ingreso neto del 10%

del total de ventas,

Aos
1990
1991
1992
1993

Prod. Total P. Equilibrio

1,064
0,972
1,064
0,974
1,056
0,978
1,057
0,979

RESULTADOS Y ANALISIS
El tamao promedio de ventas se incremento un 7% durante

1991, y las ventas promedio por tienda un 5%

La compaa considera la productividad de sus ventas en
trminos de la proporcin resultante de ventas por pie cuadrado
promedio de espacio de tienda
Es por eso que para 1993 agrego 2.5 millones de pies
cuadrados a su rea de ventas representando unas 350 tiendas
nuevas y 290 tiendas remodeladas.
Lo cual se tradujo en un incremento de 11% sobre las cifras de
1992.

ANALISIS - P.P.HUMANA.
El incremento en la productividad humana se debi a los

beneficios de jubilacin que se pusieron a disponibilidad de

todos los empleados con 21 aos de edad, que hubieran
completado 1000 horas durante ciertos periodos de 12 meses
Las contribuciones de la empresa a semejante plan
aumentaron de 14.6 m. en 1990 a 16.3 m. en 1991 y a 20.1
m. en 1992.

Aos
1990
1991
1992
1993

Prod Parc. I.H.

1
0,995
1,007
1,027

ANALISIS - P.P.CAP. TRAB.

El insumo de capital de trabajo tambin mostro una tendencia
al alza, la compaa gasto 428 m. en 1990, 523 m. en 1991 y
429 m. 1992 para efectos de remodelacin, expansin de las
tiendas existentes y adquisicin de espacios adicionales para
oficinas, se dijo que estas compras fueron mas rentables que
el costo de oportunidad. Este incremento se ve en el Capital
de Trabajo
Aos

Prod. Parc. Cap. Trab.

1990

1991

1,064287

1992

1,246953

1993

1,31266

ANALISIS P.P. MAT. Y ENER.

La Productividad de energa muestra una tendencia

decreciente.
Una posible explicacin es que los costos de materiales y de
energa subieron consistentemente durante los ltimos cuatro
aos, mientras los resultados tangibles tambin subieron pero
a una taza menor.
Aos

Prod. Parc. Mat. Y Ene.

1990

1991

0,998707

1992

0,972366

1993

0,965554

ANALISIS P.P. OTROS G.

La productividad de otros gastos subio por la adquisicion de

edificios, tiendas, almacenes y remodelaciones a las tiendas

existentes.
La empresa reconocio que los ingresos antes de impuestos
subieron principalmente por las operaciones en el exterior.

ANALISIS GENERAL
PRODUCTIVIDADES
Aumentaron
las
productividades: humanas, de capital de trabajo y

de otros gastos, mientras que disminuyeron las productividades de:

materiales y energa.

Sin Embargo la Productividad Total se incremento ligeramente desde

1990 hasta 1992, y permaneci igual de 1992 a 1993

RECOMENDACIN DE TECNICAS

COMO EL INSUMO DE MAYOR PESO DEL TOTAL ES EL DE

MATERIALES Y ENEGIA CON 59,3% :
SE ELEGIRA TECNICAS PARA LOGRAR REDUCIR COSTOS DE ESTE INSUMO.
LA PRIMERA TECNICA ELEGIDA ES UNA BASADA EN PRODUCTO:
INGENIERIA DE VALOR PARA LOGRAR AHORROS EN MATERIALES EN LA
LINEA DE ROPA PARA DAMA, VARON Y NIO PARA MANTENER LA MISMA
CALIDAD AL MENOR COSTO.
COMO SEGUNDA HERRAMIENTA SE ELIGIO UNA TECNICA BASADA EN
MATERIALES: MATERIALES REHUSABLES Y RECICLABES, YA QUE
DEBIDO A ALZA DE COSTOS DE MATERIALES AO TRAS AO, VA SER MUY
IMPORTANTE REDUCIR LA MERMA AL MINIMO Y ASI REDUCIR LA CANTIDAD
DE COMPRA.
COMO TERCERA TECNICA SE ELIGIO UNA TECNICA DE TECNOLOGIA:
TECNOLOGIA DE ENERGIA, PARA REDUCIR LOS GASTOS DE ENERGIA Y

Preguntas

1Cules son los dos factores de insumos que contribuyen la mayor parte
de total de los insumos utilizados por la empresa.
Segn la tabla los insumos de mayor importancia por el grado de dinero invertido
son Material & Energa . Los costos de materiales y de energa subieron
consistentes ya que subieron en el periodo de estudio mientras que los otros
insumos mostraban una mejor productividad

2.Qu porcentaje de los insumos totales representa cada uno de estos

factores?
R.- Para I.H es el 1,3 %, para I.Cap Trab 35% , para I. Mat. Y Energia 59,3% , y para I.
Otros G. 4,5%

3.Cules son las estrategias que utiliza esta empresa para

incrementar sus ventas totales?
La empresa se expandi aumentando su capital fijo, remodelando y
construyendo nuevas tiendas, tambin mejoro los planes de jubilacin para
mejorar la productividad de capital y de recursos humanos. Para aumentar
sus ventas la empresa utilizo la estrategia de ventas por catalogo., la
cuales que
fueron
enviadas
correosmustra
de clientes
potencialesalmediante
internet.
4.por
el capital
deatrabajo
una tendencia
alza, desde
1990
hasta 1993
Porque la compaa gasto en expansin de tiendas existentes, adquisicin de
nuevos espacios, el cual genero mayor rentabilidad que el costo de oportunidad.
5.estudie tres empresas similares a la que se presento en este caso.
Cuales lecciones y principios generales se pueden aprender de este
estudio?
Wallmart, Carrefour y Tesco . Que son Hipermercados que al igual que esta empresa
utilizan el espacio fisico como unidad de medida de venta efectiva.

5.18 CASO
MAQUINAS
-HERRAMIENTAS

 Antecedentes.- Este estudio se refiere a uno de los

fabricantes de maquinas-herramientas mas grandes del

lejano oriente. Tiene varios miles de empleados y
exporta muchos de sus productos a europa y otros pases
del Lejano oriente. Algunos de los ejecutivos de la alta
media administracin de la empresa asistieron al
seminario sobre TPmgt el 16 de mayo de 1989.

Implementacin.- Los ejecutivos desarrollarn un plan

de implementacin basado en los pasos del TPmgt de los

que se hablo en el seminario de referencia. Se reuniern,
sintetizarn y aplicarn al estudio, datos de la compaa
correspondiente a un periodo de 5 aos fiscales (1983-84
a 1987-88).

Resultados.- La compaia se concentro principalmente en

el anlisis TPM. Los resultados derivados de la recoleccin
de informacin y de los calculos efectuados a travs del
TPM se resumiern como se muestra 5.18 A partir de eta
informacin, se graficarn los perfiles de la productividad y
de las productividades parciales .
Valores de datos y clculos para los fabricantes de maquinas-herramientas


salida total
entrada humana
entrada material
entrada capital fijo
entrada capital de trabajo
otros gastos entrada
ingreso total (consumos
totales)

83/84

productividad total
indice de productividad total
tpf(bep)

productividad humana
indice de productividad
humana
productividad de materiales
indice de produc. Materiales
productividad capital fijo
indice de productividad cap.
Fijo
productividad capital de
trabajo
indice de prod. Capital de
trabajo
productividad otros gastos
indice de prod. Otros gastos

84/85

85/86

87/88

88/89

3116
686
1550
148
159
247

3698
777
1713
168
221
584

3960
904
1885
207
286
592

4380
968
2200
193
340
621

4735
1107
2360
199
360
706

2790
1.1168458
8

3463
1.0678602
4

3874
1.0221992
8
0.9152554
5

4322
1.0134197
1
0.9073944
2

4732
1.0006339
8
0.8959463
4

0.9561393

4.5422740
5
1
2.0103225
8
1
21.054054
1
1
19.597484
3
1
12.615384
6
1

4.7593307
6
1.0477859
1
2.1587857
6
1.0738504
2
22.011904
8
1.0454948
3
16.733031
7
0.8538357
6.3321917
8
0.5019420
3

4.3805309
7
0.9643916
1
2.1007957
6
1.0450043
1
19.130434
8
0.9086342
6
13.846153
8
0.7065271
1
6.6891891
9
0.5302406
1

4.5247933
9
0.9961515
6
1.9909090
9
0.9903431
22.694300
5
1.0779064
4
12.882352
9
0.6573472
8
7.0531401
0.5590903
7

4.2773261
1
0.9416706
4
2.0063559
3
0.9980268
6
23.793969
8
1.1301372
1
13.152777
8
0.6711462
3
6.7067988
7
0.5316365

ANALISIS PRODUCTIVIDAD TOTAL

productividad total
aos
83/84
84/85
85/86
87/88
88/89
ndice de productividad 1.116845 1.067860 1.022199 1.013419 1.000633
total
88
24
28
71
98
punto de equilibrio
1
1
1
1
1
1.14
1.12
1.1
1.08
1.06
1.04

indice de productividad
total

1.02

punto de equilibrio

1
0.98
0.96
0.94
83/84

84/85

85/86

87/88

88/89

Las productividades humana y de capital de trabajo, han bajado

consistentemente y en algunos periodos en forma espectacular.
as

83/84

productividad parcial
humana
punto de equilibrio

84/85

85/86

87/88

88/89

1.047785
91

0.964391
61

0.996151
56

0.941670
64

1.06
1.04
1.02
1
0.98

productividad parcial
humana

0.96

punto de equilibrio

0.94
0.92
0.9
0.88
83/84

84/85

85/86

87/88

88/89

Se deduce que los insumos humanos y de capital no han sido utilizados con
efectividad y eficiencia,
por lo que han contribuido de manera importante a la declinacin
de la productividad total de la empresa desde 1983.
aos

83/84

indice de prod. Capital

de trabajo
punto de equilibrio

84/85

85/86

87/88

88/89

0.85383
57

0.70652
711

0.65734
728

0.67114
623

1.2
1
0.8
0.6

indice de prod. Capital de

trabajo
punto de equilibrio

0.4
0.2
0
83/84

84/85

85/86

87/88

88/89

La productividad de los materiales experimento una ganancia muy positiva,

despus de una declinacin constante de 1984 a 1987
as
productividad de
materiales
punto de equilibrio

83/84

84/85
85/86
87/88
88/89
1.07385 1.04500 0.99034 0.99802
1
042
431
31
686
1
1
1
1
1

1.1
1.08
1.06
1.04
productividad de
materiales

1.02

punto de equilibrio

1
0.98
0.96
0.94
83/84

84/85

85/86

87/88

88/89

el manejo de los recursos financieros llev a mejor consistentemente la productividad del capital fijo
desde aofiscal 1985-86 en adelante
as
83/84
84/85
85/86
87/88
88/89
indice de
1.04549 0.90863 1.07790 1.13013
productividad cap. Fijo
1
483
426
644
721
punto de equilibrio
1
1
1
1
1
1.2

0.8
indice de productividad
cap. Fijo

0.6

punto de equilibrio
0.4

0.2

0
83/84

84/85

85/86

87/88

88/89

Las medidas de austeridad que adopto la compaa durante 19841985 ayudaron

a detener la cada de la productividad correspondiente a otros gastos
as
indice de prod. Otros
gastos
punto de equilibrio

83/84

84/85
85/86
87/88
88/89
0.50194 0.53024 0.55909 0.53163
1
203
061
037
65
1
1
1
1
1

1.2

0.8
indice de prod. Otros
gastos

0.6

punto de equilibrio
0.4

0.2

0
83/84

84/85

85/86

87/88

88/89

BENEFICIOS:
Como resultado del anlisis del TPM, la alta administracin desarroll una
serie de objetivos gerenciales. Uno de ellos comprenda lo siguiente:
1.- Mejorar la tasa de rendimiento de inversin existente de un 8 a un
25% para el periodo de 1990-91, a travs de las siguientes medidas

Mejorar la administracin del capital de trabajo

Mejorar la productividad de todas las lneas de productos de la empresa
Mejorar las tecnologas de los procesos de fabricacin
Reduccin general de los costos en toda la organizacin
Desarrollo de nuevos productos
Mayor desarrollo de recursos humanos atravez de un control total de
calidad
Mejor utilizacin de la capacidad instalada
Mejor capacitacin y comunicacin en todos los niveles
Planeacin estratgica para evitar situaciones desfavorables

ao
83/84
84/85
85/86
87/88
88/89
90/91
indice de productividad 1.11684 1.06786 1.02219 1.01341 1.00063 1.25079
total
588
024
928
971
398
248
punto de equilibrio
1
1
1
1
1
1
1.4
1.2
1
0.8

indice de
productividad total

0.6

punto de equilibrio

0.4
0.2
0
83/84

84/85

85/86

87/88

88/89

90/91

El anlisis de Ishikawa le ayudo a desarrollar planes y acciones

practicas y factibles para alcanzar los objetivos que se haban
fijado para el periodo fiscal de 1990-91.

Meta subadministra
tiva

IMPLEMENTACIN DE LA TPmgt BASICA (pasos utilizados en el caso)

1.- Desarrollo del concepto de misin de la empresa
2.- Analisis del modelo de productividad total TPM o
del modelo de productividad general CTPM o ambos
3.- Desarrollo de objetivos administrativos
4.- Analisis fishbone
5.- Desarrollo de planes de accin
6.- Capacitacin del equipo de productividad (PQT)
7.- Implementacin de los planes de accin

SUGERENCIAS

Realizacin de un diagrama de Pareto, para identificar que consumos que tienen mayor
representacin en los consumos totales asi determinar nuestras pocas vitales y muchas
trivales para atacar de forma mas directa a los problemas que afecta mas a la
productividad total y luego de haber solucionado esto, centrarse en las dems reas que
tambin tienen su efecto en menor escala en la productividad.
Determinacin de los problemas que afectan a la productividad de recursos humanos.
Seleccionar y aplicar la tcnica mas conveniente basada en recursos humanos para
aumentar la productividad.(circulos de calidad, incentivos individuos, etc)
Separar la rea de otros gastos y recursos de energa para asi saber como afectan a la
productividad individualmente cada uno de estos luego segn las prioridades aplicar
mejoras basadas en la tecnologa de energa si es que la productividad de este recurso
es baja o cuando se hayan solucionado los problemas de productividad mas importantes.
Aplicacin de la tcnica de JIT y MRP para el rea de recursos materiales ya que la
empresa se dedica a la fabricacin de herramientas y maquinas, los materiales son los
costos mas significativos en la empresa esto quiere decir que una baja en la
productividad parcial de estos afecta en forma considerable a la productividad total.

PREGUNTAS

1Por qu en este empresa fabricante de mquinas herramientas la

productividad de la capital de trabajo haba declinado de una manera tan
consistente ?que pudo haberse hecho para prevenir esta tendencia?
Se debe a que la empresa no utilizo bien los recursos, es decir, no han sido utilizados
con efectividad y eficiencia, y esto ha contribuido de una manera importante a la
declinacin de la productividad total de la empresa.
Se debe emplear benchmarking o reciclamiento y reutilizacion de materiales

2. Analice con cuidado el perfil de la productividad humana en este

estudio de caso. que hara para prevenir su tendencia desfavorable a la
baja?. Explique que estrategias serian practicas y factibles.
Ya que se esta implementando un mayor desarrollo de los recursos humanos
atreves de un manejo de control de calidad total, para mejorar el rendimiento
hasta el 25 %, esta medida no es suficiente para prevenir la tendencia baja,
porque el problema en si no radica en si en el recurso humano sino, en el
capital de trabajo es por eso que una mejora en el capital de trabajo ser una
mejora en la productividad humana, y para mejorar la eficiencia del capital de
trabajo, se recomienda, una automatizacin de procesos atreves de la
robtica para reducir de esta forma esos procesos los cuales requieren de
gran capital humano y representan una parte mnima del proceso total.

3. Con frecuencia los fabricantes de maquinas herramientas de la magnitud

sealada en nuestro estudio se ven abrumados con enormes inventarios de
productos no terminados. As mismo son industrias intensivas en uso de
capital; algunos de sus equipos tienen un costo individual de 1 milln de
dlares. Desarrolle una estrategia de administracin de materiales para hacer
frente a estas particularidades.
Enuncie la funcin pretendida del sistema de manejo. (2 semanas)
Rena los datos necesarios acerca del material. (1 mes)
Identifique los movimientos, su origen, destino, ruta y longitud. (4 meses)
Determine el sistema de manejo de material. (1 mes)
Lleve a cabo un filtrado inicial de equipos convenientes. (15 das)
Seleccione un conjunto de cargas unitarias adecuadas y comprelas con
las caractersticas del material y equipo.
(15 das)

4.En una mega compaa de este tamao y tipo con varios miles de empleados
localizados en 10 reas geogrficas, Cmo administrara usted la distribucin y
entrega de productos, particularmente cuando algunos de los subsistemas de las
maquinas herramientas se fabrican en mas de una regin geogrfica?
Lo ideal es disear un sistema de distribucin utilizando varios canales de distribucin
dependiendo del producto, tambin se debe emplear un MRP y JIT dentro de todas las
fabricas y por ultimo utilizar un sistema de manejo de materiales
5.Desarrollle un plan integral de una TPmgt para su empresa, en el caso de que sea
una organizacin de manufactura grande con diversidades geogrficas y culturales.
Desarrollo del concepto de misin de la empresa
Anlisis del modelo de productividad total TPM o del modelo de productividad general
CTPM o ambos
Desarrollo de objetivos administrativos
Anlisis fishbone
Desarrollo de planes de accin
Capacitacin del equipo de productividad (PQT)
Implementacin de los planes de accin

Gracias