BIENVENIDOS AL MUNDO DE

LA PRAXIS EN LA GESTION DEL

DIRECTIVO DOCENTE

DEFINICION DE ORGANIZACIN Y
EMPRESA
ORGANIZACIN: Dos o ms personas que trabajan juntas
de manera estructurada, para alcanzar una serie de metas u
objetivos, utilizando una serie de recursos.

objetivo

pe
rso
na
s

sos
r
u
c
re

EMPRESA: Unidad econmica de produccin de bienes

y servicios, constituida por un conjunto de personas y
recursos, orientados a la consecucin de uno o varios
objetivos previamente determinados.

ELEMENTOS DE

CULTURALES

PROCESO
ADMINISTRATIVO

ORGANIZACION
CONTROL

PLANEACION
OBJ
ET I V

ECOLOGICOS

ECO
N
PRO OMICOS
DUC
T
CALI
DAD IVIDAD
.
NO E
E
CON TC
OMIC
OS

ECONOMICOS

ESTRUCTURA

POLITICOS

ORGANIZACION
ORGANIZACION
S
O
RS
U
C
E
R
ES
AL

RI
S
TE S
A
M ICO MICO COS
I
FIS ONO OG S
L
EC CNO ALE
R
E
O
T MP
TE

TECNOLOGICOS

DIRECCION
PE
RS
ON
AS
DIRECTIVOS
SUPERVISORES
OPERARIOS

RELIGIOSOS

SOCIALES

DEFINICION DE INSTITUCION:
Cualquier organismo o grupo social que, con unos medios,
persigue la realizacin de fines o propsitos.
Dentro de la literatura econmica se utiliza el concepto
institucin como algo mas genrico: la forma en que se
relacionan los seres humanos de una determinada sociedad o
colectivo, buscando el mayor beneficio para el grupo.
Institucin: cuerpos normativos, jurdicos y culturales
conformados por un conjunto de ideas, creencias, valores y
reglas que condicionan las formas de intercambio social.
Monografias.com

Cmo surge una

organizacin?
El

origen de una institucin

parte de una necesidad que se
convierte en un objetivo, fin o
meta a alcanzar por un grupo
de personas, las cuales casi
de manera natural comienzan
a definir una identidad para la
institucin y conforman un
lema,
una
bandera,
un
emblema, que les procura una
identidad
y
advierten
la
necesidad de
reglamentar
algunas de sus acciones.

Instituciones y
organizaciones
Las organizaciones al consolidarse
en instituciones comienzan a
desarrollar un clima y una
cultura muy propias, que en
ocasiones las puede llevar a
desviar o deformar los objetivos
que originalmente se haban
planteado.

Las organizaciones
educativas
Una institucin educativa es una realidad concreta,
integrada por una comunidad educativa, as toda accin
debe
efectuarse
desde
la
consideracin
a
la
intervencin interna y externa. Los elementos que
componen esos dos mbitos y sus interacciones son los
que conforman la estructura organizativa del centro.
Las instituciones educativas pueden ser vistas en un
aspecto bidimensional: el superficial, formal que se
refiere a lo administrativo legal y el profundo,
dinmico, real, interno que define la esencia misma de
la vida de la institucin, es decir, nos permite advertir
los aspectos estructurales, la historia y desarrollo, el
clima escolar, el
mundo
de
las
relaciones
y
comunicaciones a su interior.
De acuerdo con Gairn (1996) organizar instituciones
educativas es disponer y relacionar los diferentes
elementos de una realidad para conseguir la mejor
realizacin de un proyecto educativo.

LOS COMPONENTES DE LA
ORGANIZACIN EDUCATIVA
MISIN

VISIN

OBJETIVOS
S

PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

PROGRAMAS Y
PROYECTOS
OBJETIVOS

METAS

ACCIONES

ESTRUCTURA Y
ORGANIZACIN

CULTURA O
AMBIENTE
SISTEMA
RELACIONAL

ENTORNO

TIPOS DE OBJETIVOS
>Por el grado de eficacia: productividad, eficiencia e impacto
social.
Productividad: se refiere a la mxima produccin con la mnima
cantidad de recurso. Establece objetivos segn la relacin entre el
volumen de produccin y los recursos utilizados, en un tiempo
determinado.
Eficiencia: precisa objetivos en relacin a la cantidad, calidad,
costos, precio y beneficios del proceso de produccin. Es un
concepto afn a la productividad.
Calidad: se refiere al proceso para mejorar en forma continua los
atributos de los bienes o servicios producidos.
Eficacia: es un concepto dinmico e integral aplicable a la
evaluacin de los objetivos y resultados de las organizaciones,
comprende la sumatoria de productividad, eficiencia, calidad e
impacto positivo.

Continuacin de objetivos .

De acuerdo con la naturaleza de la

organizacin podemos identificar objetivos
con y sin animo de lucro.
Segn el alcance en el tiempo existen
objetivos estratgicos o de largo plazo y
tcticos o de corto plazo.
De acuerdo con los participantes
involucrados podemos establecer objetivos
individuales, de grupo, de subgrupo, de
los dirigentes, de los trabajadores, de los
clientes o consumidores.
Segn las reas criticas de actividad de las
organizaciones se deben establecer
objetivos de produccin, de mercadeo, de
personal, financieros.
Por el grado de eficiencia: de calidad,
cantidad, costos, precios y beneficios.

TIPOS DE ORGANIZACIONES
1. POR GRADO DE ESTRUCTURACIN
a. Formales :
Estructurada
Rgidas
Definidas
Durables
b. Infrmales:
Flexibles
Indefinidas
Espontneas
.

Dbiles

2. DESARROLLO EMOCIONAL DE SUS MIEMBROS

a. Primarias (Desarrollo Completo)
Relaciones personales directas: cara a cara
Espontneas. Satisfacen fines en s mismos
(Eje: familias, asociaciones y profesionales)
b. Secundarias (Desarrollo contractual, racional)
Relaciones intelectuales. Racionales contractuales.
Obligaciones explcitamente definidas. No satisfacen
fines en si mismos, pero ofrecen los medios para
lograrlos.
El desarrollo de sus miembros est limitado

> Por la produccin o grado de maquinizacin que existo

en el proceso de produccin.
Pequea: Trabajo del hombre es decisivo.
Mediana: Ms maquinas y menos personas.
Grande : Mecanizadas o automatizadas.
Criterio de constitucin legal:
1. Sociedad Annima
2. Sociedad de Responsabilidad Limitada
3. Comandita
4. Sociedad Cooperativa
5. Sociedad de hecho, etc.

OTRAS CLASIFICACIONES
a) Tipos Genricos de Organizaciones
1. Empresas con fines de lucro
2. El Estado
3. Las cooperativas
4. Las instituciones civiles
5. Los sindicatos
6. Loe- partidos polticos
7. Los clubes
8. Asociaciones culturales
9. Las fuerzas amadas
10. Las iglesias
11. Las empresas mixtas
12. Etc.

b) Por aspectos comunes

1. Segn la forma de integracin del capital
- Privadas
- Estatales
- Mixtas
2. Segn sus fines u objetivos
Con fines fe lucro (las empresas)
Sin fines de lucro:
Con fines comunitarios
Con fines culturales
Con fines religiosos
Con fines polticos
Con fines deportivos
Con fines gremiales.

c) Segn su forma Jurdica

1. Unipersonales (aunque
varios individuos)

formada por

2. Colegiada o institucionalizada
- Annima
- Civil
- De responsabilidad licitada
- Colectiva
- Cooperativa
- De capital e industria.

d) Segn el origen de su capital

1. Autoritarias:
- Propiamente dichas
- Paternalistas
- Burocrticas
2. Participativas;
- Propiamente dichas
- De cogestin
- De autogestin
e)
1.
2.
3.

Segn su tamao
Grandes
Medianas
Pequeas.

LA EMPRESA
Se denomina "empresa" a una unidad econmica autnoma
organizada para combinar un conjunto de factores de
produccin con vista a la produccin de bienes o prestacin
de servicios para el mercado.

FUNCIONES
1.
2.
3.
4.
5.
6.

BSICAS DE LA EMPRESA:

Punciones tcnicas
Punciones comerciales
Punciones financieras
Punciones de seguridad
Punciones contables
Punciones administrativas

COMPONENTES DE UNA EMPRESA

PROPSITOS O VALORES INSTITUCIONALES DE

LA EMPRESA
ECONMICOS: Tendientes a lograr beneficios
monetarios.
a) Cumplir con tos Intereses de los Inversionistas al
retribuirlos con dividendos justos sobre la Inversin
colocada.
b) Cubrir los pagos a acreedores por Intereses sobre
prstamos concedidos.

SOCIALES: Aquellos que contribuyan al bienestar de la

comunidad.
a) Satisfacer las necesidades de los consumidores con bienes
o servidos de calidad, en las mejores condiciones de venta.
b) Incrementar el bienestar socioeconmico de la regln al
consumir materias primas y servicios, y al crear fuentes de
trabajo.
c) Contribuir al sostenimiento de los servicios pblicos
mediante el pago de cargas tributarias.
d) Mejorar y conservar la Ecologa de la regin, evitando la
contaminacin ambiental.
e) Producir productos y bienes que no sean nocivos al
bienestar de la comunidad.

TECNICOS: Dirigidos a la optimizacin de la

tecnologa
a)Utilizar los conocimientos ms recientes y las
aplicaciones tecnolgicas mas modernas en
las diversas reas de la Empresa para
contribuir al logro de sus objetivos.
b) Propiciar la Investigacin y el mejoramiento
de tcnicas actuales para la creacin de
tecnologa nacional.

TIPOLOGA
Uno de los criterios de clasificacin de empresas ms
difundido es:
Por actividad o giro:
1. Industriales.
2. Comerciales.
3. Servicios.
Por origen de capital:
1. Pblicas.
2. Privadas.
Por magnitud de la empresa.
1. Pequea
2. Mediana
3. Grande

Los criterios de esta clasificacin son:

1. Financiero o monto de su capital
Pequea < $100.000.000
(Varia por situacin econmica del pas)
Mediana $100'a 500.000.000
Grande > $500'000.000.
- Personal ocupado:
Pequea < de 10 empleados Mediana 10 a 500
empleados Grande > de 500 empleados

TIPOLOGA EMPRESARIAL
Se acostumbra clasificar las empresas en funcin de
diferentes criterios:
a. Por su origen: Empresas pblicas y Empresas
privadas. Las pblicas se crean por la autoridad del
Estado, las privadas se crean por la voluntad de los
particulares en uso del derecho natural conocido
como libertad de iniciativa o libertad de empresa.
b. Por sus objetivos: industriales, comerciales y de
servicios.
c. Por el destino de sus recursos y de sus utilidades:
Con animo de lucro y sin nimo de lucro.
d. Por la pertenencia: Privadas, pblicas y mixtas.

e. Por el tipo de aportes, recursos y participacin

de sus miembros: Sociedades de personas y
sociedades de capital y combinaciones de
personas y de capital.
f. Por su rgimen jurdico: Sociedad annima,
sociedad limitada. sociedad comandita,
sociedad de hecho.
g. Por su tamao: Empresa grande, empresa
mediana, empresa pequea, microempresa.
h. Por el mbito territorial de su actividad:
Empresa local, empresas regionales,
empresas nacionales, empresas
multinacionales, etc.

*tipos de empresas y sociedades

*consorcios y uniones temporales

(para contratos con el estado)

RELACION ENTRE EMPRESAS

ADMINISTRACION

E. PUBLICA

E. SOCIAL

E. PRIVADA

1.TIPO EMPRESA

E. PUBLICA

ASOCIATIVA

E. PRIVADA

2.ORIGEN CAPITAL

COMUNIDAD

GRUPO

INDIVIDUO

3.APLIC. DERECHO

D. PUBLICO

D. PRIVADO

D. PRIVADO

4.TIPO ADMINISTR.

REPRESENT.

DIRECTIVA

DELEGADA

5.TIPO BENEFICIO

SUPERAVIT

EXCEDENTE

UTILIDAD

6.REPARTO

REDISTRIBU- PARTICIPATIVO
CION EN LA
GENERAC.

PARTICIPACION DEL
CAPITAL

Administracin y el proceso administrativo

Se entiende por administracin, el proceso mediante el

cual se distribuyen y asignan correctamente los recursos
de la empresa, con el fin de alcanzar una mayor
eficiencia en el logro de sus objetivos. De lo anterior se
concluye que existe un proceso administrativo que le
sirve de gua al empresario para conseguir los resultados
que se han propuesto.

VALORES INSTITUCIONALES DE LA AMINISTRACION

ORGANIZACIONALES
Impulsar la innovacin, investigacin y desarrollos
tecnolgicos.
Optimizar la coordinacin de recursos.
Maximizar la eficiencia en mtodos, sistemas y
procedimientos.
Conciliar intereses entre los diferentes miembros del grupo
social.
ECONOMICOS
Generar riqueza.
Mxima obtencin de utilidades.
Manejo adecuado de recursos financieros..
Desarrollo adecuado del grupo social.
Promover la inversin.

VALORES INSTITUCIONALES DE LA AMINISTRACION

SOCIALES
Mejoramiento de la calidad y precio del producto y/o servicio
para satisfacer adecuadamente las necesidades reales del ser
humano.
Mejoramiento de la situacin socioeconmica de la poblacin.
Cumplimiento de obligaciones fiscales que permiten sostener
a los gobiernos locales y federales.
Evitar la competencia desleal.
Promocin del desarrollo a travs de la creacin de fuentes
de trabajo.
Incrementar y preservar las riquezas naturales y culturales de
la sociedad,

HERRAMIENTAS DE PLANEACION
COMUNMENTE USADAS

El pronostico de ventas
El programa de produccin
El plan de personal
El presupuesto y flujo de efectivo

PAUTAS GENERALES DE LA PLANEACION

En trminos sencillos se trata de responder al:

1.Que hacer?
2.Como hacerlo?
3.Cuando hacerlo?
4.Quien lo hace?

Proyecto educativo
El
proyecto
educativo
es
el
eje
vertebrador y la referencia bsica de
toda la vida de la comunidad educativa
del centro...es lo que permite una
accin coordinada y coherente y un
funcionamiento satisfactorio (Antnez,
1992) Puede decirse que el proyecto
educativo responde a las preguntas:
quines somos?, qu pretendemos? y
cmo nos organizamos?.

Proyecto educativo
Tiene un planteamiento prospectivo.
Es singular, propio y particular de cada
centro.
Se fundamenta en su coherencia interna.
Establece el patrn de referencia para
cualquier discusin y evaluacin de la
accin educativa que se desarrolla en el
centro educativo.
Es el marco de referencia para el despliegue
del curriculum y los sucesivos planes de
centro.
(Antnez, 1992)

La misin
La misin es el fin trascendente de la organizacin, a
diferencia de los objetivos que se derivan de ella, los
cuales son definidos en un tiempo determinado y en un
nivel de alcance especfico, la misin tiende a ser
permanente.
Para definir y formular este componente tan importante
para la organizacin deben considerarse:
El mbito actual y futuro de los servicios que ofrece
Los usuarios posibles a atender
La cobertura geogrfica
La cobertura de accin
La forma en la que la institucin pretende alcanzar su
liderazgo
Considerar sus ventajas competitivas

TIPOS DE ORGANIZACIN

1.Organizacin formal

2.Organizacin informal

PAUTAS GENERALES DE ORGANIZACIN

Una adecuada organizacin de la empresa supone lo siguiente:
1.La definicin clara y precisa de metas y objetivos.
2.El establecimiento de la estructura que se tiene actualmente en la
empresa definiendo quienes dirigen y quienes son dirigidos y
especificando las funciones de cada persona dentro de esa estructura.
3.El diseo de un organigrama de dicha estructura.
4.Analizar si la estructura que se tiene es la mas adecuada, teniendo en
cuenta que no haya excesiva concentracin de funciones en algunas
personas.
5.Con base en el anlisis que se hace en el punto 4 proceder a plantear
una reestructuracin, si fuere necesario.
6.Redisear el organigrama si es necesario.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Definicin:
Suma total de las formas en las que una
organizacin divide su trabajo en diversas
tareas, coordinndolas entre si posteriormente.
Tipos:
1.Mecnica
2.Orgnica
3.Mixta

Organigrama: Representacin grafica de la estructura organizacional

Tipos de Organigramas:
1.Clsico o vertical
2.Funcionograma
3.Organigrama circular o concntrico
4.Organigrama lineal de responsabilidad

Diseo organizacional:(como agrupar a los empleados en la

organizacin)
Depende:
1.De la tecnologa o tipo de produccion
1.1 En serie
1.2 En masa
1.3 Continua
2. De el tamao de la organizacin
2.1 Pequea
2.2 Mediana
2.3 Grande
3.Segn
3.1 Por actividades (tareas y equipos)
3.2 Por resultados (productos, servicios, mercados)
3.3 Por combinacin (hibrida o matricial)

Tipos de estructuras organizacionales

1.Escalar , lineal o militar
2.Departamental (especializacin)
- Por propsito, funcin u objetivo
- Por proceso o tecnologa
- Por clientela
- Por rea geogrfica
- Por producto o servicio
- Por proyectos
- Por tiempo
- Por base numrica
- Por canales de comercializacin
- Otros (mixtas)
3. Lnea Staff
4. Funcional (colegiadas segun especializacin)
5. Sistemas
6. Matricial
7.Otros

Caractersticas de estructuras eficaces (hacer bien las cosas)

1.Innovacin (habilidad para generar formas de operar mas eficaces y
eficientes)
2.Flexibilidad y adaptabilidad (capacidad para cambiar y responder)
3.Facilidad del desempeo y desarrollo individual (no bloquear el
desempeo eficaz y ahogar al individuo)
4.Facilidad de la coordinacin y la comunicacin
5. Facilitacin de la formulacin e implementacin de la estrategia
(adoptar otras configuraciones)

ESTILOS DE LIDERAZGO
Los 3 estilos caractersticos de direccin son:
1. Lder Autocrtico: (Orientado hacia la produccin)
2. Lder Facilista: (Depende de las direcciones de sus
subordinados, procurando lograr un buen ambiente y
armona entre su personal)
3. Lder Democrtico o participativo: (Tiene en cuenta
tanto la produccin como el bienestar y buen ambiente
de su personal)

EL GOBIERNO DE LAS ORGANIZACIONES

Concepto: Sistema a travs del cual los negocios son
dirigidos y controlados.

1.

2.
3.

Elementos determinantes:
El poder considerado como el instrumento para conseguir
determinados fines. Puede ser: Personal o carismtico,
legitimo, experto o poltico.
La autoridad considerada como el poder que se desprende
de la posesin de determinado cargo u posicin.
El liderazgo considerado como una habilidad gerencial
bsica de las personas.

Formas de Control
1.Observaciones Personales
2.Informes Verbales
3.Informes Escritos
4.Informes Estadsticos
Caractersticas de un buen sistema de control
1.Debe ser objetivo
2.Debe ser econmico
3.Debe efectuarse a tiempo
4.Debe ser impersonal
5.Debe ser claro y preciso

Procesos gerenciales
Gerencia es el proceso de trabajar a
travs de grupos e individuos para
lograr los objetivos de las
organizaciones
Un gerente trabaja a travs de su
gente.

VALORES HUMANOS DE LA GERENCIA

INTELECTUALES
(Pensar)

FISICOS
(Actuar/Hacer/Tener)

ESPIRITUALES
(Ser)

EMOCIONALES
(Sentir)

INTUITIVOS
(Intuir/Imaginar)

ESTILOS GERENCIALES

Concepto: Forma en que una persona se relaciona con

sus subordinados al interior de una organizacin..

Existen diferentes estilos :

I. Productor: Caracterizado por buscar
siempre resultados (Impaciente, activo,
ocupado). Se identifica como
SOLITARIO.

1. Clsico (Etapas organiz.)

II. Administrador: Se asegura de que se

cumplan todas las directrices de
manera correcta. Se identifica como
BUROCRATA.
III.Emprendedor: Es un visionario y
soador (Idea, planifica, proyecta..). Se
identifica como INCENDIARIO
IV. Integrador: Valora la armona social,
conciliador. Se identifica como
SUPREMO SEQUIDOR.

Continuacin estilos gerenciales

2. Por teoras de liderazgo:
Unos gerentes son autoritarios, otros
consultivos, otros participativos y otros de laisse
afaire.
Unos gerentes son centrados en tareas y
resultados, otros centrados en las personas.
Unos gerentes son centrados en tareas de
iniciacin (objetivos, planes y organizacin) y
otros centrados en tareas de ejecucin
(orientacin, supervisin, evaluacin y control).

Continuacin de estilos gerenciales

3. Segn estilos de comunicacin
Estilos:

Orientados a la accin

Orientados a los procesos

Orientados a las personas

Orientados a las ideas

Caracterizacin:

1. De que hablan (expresan

el sentido de lo que les
interesa)
2. Como son (los procesos
de comunicacin y sus
relaciones)
3. Como debemos
comunicarnos con ellos
para ser mas efectivos)

Continuacin estilos gerenciales..

4. Por la actitud del gerente:
Hiperactivo: De poca paciencia, quiere imponer la
manera de hacer las cosas.
Sosegado: Paciente, deja que cada quien
resuelva de la mejor manera.
Tambin:
Introvertido: Serio, callado, de pocas palabras.
Extrovertido: Saciables, acomodadizos,
amistosos, casuales, etc.
Y otros mas que corresponden a la naturaleza del
carcter y del temperamento de cada persona. Es
decir, dependen de valores, experiencias y formas
de ser.

En la actualidad el
estilo gerencial del
docente se
constituye en una
cualidad que
conlleva al xito o
fracaso de la clase

Como manejar los estilos gerenciales

Recuerde siempre que su habilidad
principal, es su capacidad para ajustar su
estilo personal de trabajo a las
caractersticas y necesidades de su jefe y
no al revs. Si usted entiende que hay
mejores formas de hacer las cosas actu
con la inteligencia y habilidad suficientes
para que sea su jefe el que se percate de
la necesidad de cambiar y no pretenda
tratar de mejorarlo
Alexis Codina

DEFINA SU PERFIL GERENCIAL

Grafique la siguiente matriz teniendo en cuenta los diferentes tipos gerenciales presentados en la
parte superior, Las escalas del 1 al 10 a la izquierda, y la unin de puntos determinara su perfil
gerencial.

Para el desarrollo de la matriz apyese en el material presentado referente a los

Diferentes estilos gerenciales.
INTERPRETELO!

Y
AS OS
I
C D
A
R TO
G
S RA
A
A
H
P
C
MU ITOS
EX

.
)
S
(A

REFLEXIONES PARA LOS GERENTES

SENCIBILIDAD:
1.
2.

3.
4.
5.
6.
7.

8.

EL INTERES PRODUCE RESULTADOS. Las personas no saben lo mucho que usted

sabe hasta que saben lo mucho que usted se interesa en ellas.
COMPRENDA: PARA LA MAYORIA DE LA GENTE, SOLO ES UN TRABAJO. Usted
esta rentando la conducta de un trabajador, no est comprando su alma. Exija,
pero detngase cuando escuche el silbato que seala el final del da.
RESPETE LAS DIFERENCIAS. Cada rea tiene su propia cultura, sus costumbres y
sus minoras. Aprenda, respete y valore estas diferencias.
DE LAS GRACIAS. Exprese su gratitud por un trabajo bien hecho y hgalo con
sinceridad.
PREGUNTE A LOS EMPLEADOS QUE ES LO QUE NECESITAN. Averige qu es lo
que necesitan de usted sus empleados a fin de desempear su trabajo.
LA LEALTAD ENGENDRA LEALTAD. La lealtad es la reaccin natural a la lealtad.
Casi siempre, usted recibir lo que ha dado.
RECONOZCA CUANDO ESTA EQUIVOCADO Y HAGALO DE INMEDIATO. Al
reconocer sus errores, usted despeja el ambiente y enva un mensaje importante
acerca de la responsabilidad.
LA AUTORIDAD DEBE SER IGUAL A LA RESPONSABILIDAD. Si la autoridad no es
igual a la responsabilidad, es una situacin en la cual un empleado fracasara. Eso
no es justo.

Continuacin reflexiones .
POLITICA DE LA EMPRESA:
1.

2.
3.
4.
5.
6.
7.

LA GERENCIA ES UN PAPEL ARTIFICIAL. A diferencia de un papel

familiar o de una amistad, el papel de gerente no es natural. Usted no
siempre les agradara a los dems ni ser popular y con frecuencia es no
es divertido.
NO ENGANCHE SU CARRETA A LA ESTRELLA DE ALGUIEN MAS. Toda
organizacin tiene individuos que ascienden con rapidez y que parecen
tener un futuro brillante; pero las estrellas a veces se extinguen.
ESCOJA CON CUIDADO SUS PALABRAS. Comprenda que sus palabras
pueden tener ms peso de lo que usted cree, y que existe una
diferencia entre lo que usted dice y lo que los dems escuchan.
CONOZCA SUS OBLIGACIONES. Cuando hay un conflicto de opiniones,
usted debe saber de quines son los intereses que representa y las
metas por cuyo cumplimiento le pagan.
TOMESE TIEMPO PARA INTERPRETAR EL MEDIO AMBIENTE. Cuando
llegue a una posicin de liderazgo, al principio escuche, observe y
mantngase a la expectativa.
LOS CONTACTOS VALEN ORO. Establezca alianzas. Conozca a las
personas. En algn momento necesitara su ayuda.
NO QUEME SUS PUENTES. Comprtese con integridad y amabilidad.
Usted nunca sabe cuales de sus pasadas acciones pueden volver para
acosarlo.

CONTINUACION REFLEXIONES
LIDERAZGO:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

USTED ES RESPONSABLE DE SUS SENTIMIENTOS Y SUS ACCIONES. En ultima

instancia, nosotros controlamos nuestros sentimientos, actitudes y puntos de
vista. Los empleados reflejan la actitud del lder.
NO SE COLOQUE EN UN PEDESTAL. El mundo ya no reconoce el derecho divino
de los reyes. Ser gerente requiere ms responsabilidad, no menos. Evite los
dobles criterios.
EL ESTUDIO NO ES UN SUSTITUTO PARA UNA TOMA DE DECISIONES
OPORTUNA. La capacidad de tomar decisiones es lo que distingue a los lideres de
los seguidores.
SEA VISIBLE. Guiar significa ir al frente. Cree una presencia en el trabajo. Las
personas quieren verlo.
ENFRENTESE A ELLOS O VIVA CON ELLOS. Enfrntese a los problemas a medida
que surgen. Eso impide que cada vez sean mayores. La demora lo hace verse
temeroso e ineficiente.
MANTENGA EL CURSO. Una vez que ha establecido su meta y su direccin, no se
desvi, a menos de que sea absolutamente necesario.
TERMINE LO QUE EMPIEZA. Si usted no termina lo que empieza, lo distraer una
montaa de asuntos sin terminar.
ADOPTE UN CODIGO DE CONDUCTA. Establezca y comunique un cdigo de
conducta para su organizacin. Sea claro acerca de los estndares profesionales
y de trabajo esperados.
CONOZCA LA MANERA DE PENSAR DE SUS EMPLEADOS. Averige cuales son los
procesos de pensamiento de sus empleados. El mtodo por el cual una persona
llega a su conclusin es la base para el apoyo o para una nueva capacitacin. No
suponga que usted conoce esos mtodos.

Continuacin reflexiones
1.

2.

3.
4.
5.
6.

7.
8.
9.

LA PERSPECTIVA AMPLIA:
TENGA EN CUENTA LA PERSPECTIVA MAS AMPLIA. Vea ms de lo que requiere
para desempear su trabajo. Trate de aprender como funciona toda la
organizacin.
MUY POCAS DECISIONES SON PARA SIEMPRE. Los acontecimientos, las
personas, los valores y los ambientes cambian. Cada decisin dura solo hasta
que se toma la siguiente.
EXAMINE SUS PERCEPCIONES. El cambio es una constante. Si usted no cambia,
la organizacin no progresar, o tal vez lo har sin usted.
USTED NO SIEMPRE GANA. Habr ocasiones en las cuales usted lo hace todo
bien y aun as no obtiene los resultados deseados.
CONOZCA POR QUE EXISTE SU ORGANIZACIN. Sea especifico en sus
propsitos. Apguese de manera rigurosa al curso de ellos.
HAY MUY POCAS RESPUESTAS CORRECTAS. Practique una tolerancia a la
ambigedad. El mundo no es todo blanco y negro. La gerencia es tanto arte
como una ciencia.
ADOPTE LA CALIDAD. Concntrese en la calidad y prodzcala en todo. El
recuerdo de la calidad hace que las personas y el dinero regresen.
UNA BATALLA NO CONSTITUYE UNA GUERRA. No tenga miedo de perder una
batalla para ganar una guerra. Siga concentrado en su meta
NO ESPERE SIEMPRE UN FINAL FELIZ. La incomodidad puede ser un incentivo
poderoso y productivo para cambiar. Habr ocasiones en que usted tendr que
tolerar o crear la incomodidad para lograr un resultado feliz.

Continuacin reflexiones
DESEMPEO DEL EQUIPO:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

CONOZCA SU ESTILO DE TRABAJO. Usted debe saber cundo su estilo

de trabajo sirve a la organizacin y cundo no lo hace. Cuando es
inadecuado, cambie o renuncie.
CONOZCA A LOS MIEMBROS DE SU EQUIPO. Trate de conocer los
puntos fuertes y dbiles de sus empleados. Use esa informacin para
mejorar los resultados.
DEFINA LOS PAPELES CON CLARIDAD. Las diferentes situaciones
requieren diferentes papeles: tomador de decisiones, informador, lder,
seguidor, diplomtico, cooperador, individualista.
PIDA, NO DE ORDENES. A menos de que usted est en la milicia, las
rdenes no son bien recibidas. Las personas quieren que les pidan las
cosas. Una peticin invita a la participacin y la cooperacin.
RETROALIMENTE A SU PERSONAL, FORMAL E INFORMALMENTE. Las
personas necesitan saber qu es lo que se espera de ellas y en qu
forma las evaluarn.
RECOMPENSE A LAS PERSONAS COMPETENTES Y EL BUEN DESEMPEO
Dedique su tiempo, esfuerzo y atencin a su personal competente.
CELEBRE EL XITO. A las personas les gusta jugar y ganar. La
celebracin de un xito, aunque sea mnimo, refuerza la conducta
triunfadora.

Continuacin reflexiones .
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DIA A DIA:
OLVIDESE DEL TRABAJO ANTERIOR. No se aferre a su trabajo anterior cuando lo
promueven. Empiece desde el principio. Lo dems pertenece al pasado.
CONOZCA LA VERDADERA GRAFICA DE LA ORGANIZACIN. Existe una diferencia
entre el poder real y el poder del organigrama. Descubra quien es realmente la
persona que toma las decisiones en la empresa.
ESTABLEZCA SISTEMAS. Idee algunos procedimientos para controlar las
operaciones cotidianas. No tome decisiones en estos aspectos, como no sea para
cambiar las polticas o los procedimientos.
BUSQUE EL PROBLEMA REAL Y ENFRENTESE A EL. Los gerentes a menudo
confunden los problemas superficiales con el problema real.
USTED TIENE ELECCIONES. Conozca sus opciones; siempre tiene ms de una. Si
no le agradan, siga buscando.
CULTIVE UN SISTEMA DE APOYO PERSONAL. Mientras ms alto suba usted, ms
solo se sentir. Necesita un sistema de apoyo personal. Reclute a un grupo de
personas en quienes confi y que comprendan lo que es la gerencia.
NO TENGA MIEDO DE PEDIR AYUDA. Pedir ayuda es indicio de sabidura y
fortaleza. Nadie puede avanzar solo en la vida o en el trabajo.
SIMPLEMENTE DIGA NO. Cuando le pidan demasiado, rehsese o trate de
renegociar. Reordene sus prioridades o descienda a un nivel ms bajo de tareas.

Continuacin reflexiones
TECNICA:
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CONOZCA LA HISTORIA DE SU ORGANIZACIN. Guese por el pasado de su

organizacin, pero no permita que el pasado la controle. Si es negativo, haga
planes para superarlo. Si es positivo, deje que influya.
LA VISION DEBE ESTAR RESPALDADA POR LA ACCION. La visin se basa en unos
cimientos firmes. No existe ningn atajo del da de hoy a maana.
MANTENGASE EN CONTACTO. Ocasionalmente, vaya a las trincheras. Nunca debe
perder su 2sentido de lo que hace que el negocio funcione.
ESCUCHE LO QUE NO SE DICE. Escuche lo que no se dice y a quien no lo dice. Es
posible que esa sea su informacin ms valiosa.
APRENDA A ESTAR EN DESACUERDO SIN SER DESAGRADABLE. La
retroalimentacin y las perspectivas alternas son esenciales para una
organizacin floreciente.
HAGA QUE LAS PERSONAS RESPETEN SUS COMPROMISOS. Es de esperar que
las personas respeten sus convenios, tanto formales como informales. Esto es
indicio de gerencia competente e integral personal.
SEA DIPLOMATICO SIN SACRIFICAR EL MENSAJE. Toda comunicacin es una
oportunidad para facultar.
CONTROLE CON PRONTITUD LOS PROBLEMAS DE LOS EMPLEADOS. Usted
causar un mayor impacto y obtendr los mejores resultados si controla de
inmediato los problemas del personal.
DESPIDA CUANDO SEA NECESARIO. De ser posible, aconsjeles que renuncien.
De no ser as, concluya con esa situacin con rapidez y claridad.

Continuacin reflexiones
IMAGEN:
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LAS APARIENCIAS EN REALIDAD CUENTAN. Su forma de vestir y de

comportarse, junto con sus hbitos personales, pueden incrementar o
arruinar sus probabilidades de triunfar.
EL ROMANCE Y EL TRABAJO NO SE DEBEN MEZCLAR. Las relaciones
romnticas en el trabajo causan problemas. Deterioran el criterio de
usted, lo exponen a problemas legales y minan el respeto del equipo.
CUIDE DE SI MISMO. Sea el responsable de su salud fsica y mental, de
su vida social, si vida espiritual, sus finanzas.. En una palabra, de su
bienestar total.. Tanto dentro como fuera del trabajo.
ADAPTESE, PERO NO SEA INVISIBLE. Ser demasiado diferente es el
beso de la muerte. Si usted es un clon, eso puede significar que jams
lo vern ni lo oirn. Trate de encontrar un equilibrio.
USTED NO ES PERFECTO. La perfeccin se requiere muy rara vez, si es
que se requiere. Tanto usted como sus empleados cometern errores.
UNA GERENCIA SUPERIOR REQUIERE UN DESARROLLO PROFESIONAL
SUPERIOR. Nunca deje de aprender. La gerencia es una profesin, no
un derecho ni una herencia. Acepte que con frecuencia habr cosas que
usted no sabe y que encontrar formas mejores de hacer las cosas es
parte del trabajo.
ACTUE SIEMPRE BIEN. Su reputacin lo seguir. Las personas
supondrn que usted tendr la misma conducta en todos sus tratos.

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