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DEVELOPPEMENT DES

RESSOURCES HUMAINES :
Quelle approche ?

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FAISONS CONNAISSANCE
PRESENTATION ANIMATEUR :
* IDENTITE : moumen
* IDENTITE
* INTERETS POUR CE MODULE
* ATTENTES VIS A VISDE CE MODULE

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PLAN DU SEMINAIRE
Processus de slection et de recrutement
Processus dlaboration des descriptifs de postes
Systme de Gestion des performances et des
comptences

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OBJECTIFS DU MODULE
A L ISSUE DE CE MODULE LES PARTICIPANTS :
1/ - Seront sensibiliss lensemble des volets de la GRH,
2/ - Auront acquis le processus complet du management stratgique
des RH
3/ - Auront pris connaissance des outils pratiques de la GRH,

4/ - Auront rgls des problmatiques et cas pratiques poss au niveau


de lentreprise.
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I - QUEL MODELE DE
MANAGEMENT DES
RESSOURCES HUMAINES
ADOPTER ?

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La Gestion des Ressources Humaines


Plan de
succession
Management de
la performance

Evolution de
Carrire

GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES

Recrutement
et Slection

Formation et
dveloppement
Remuneration
Variable

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DEVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES


POSTES

6 Processus RH:

ADEQUATION POSTE/PROFIL

valuation des
Postes & Comp.

Descriptifs
des Postes

PROFILS

Identification

Rfrentiel
Comptences

4 Leviers Transvers:

Fixation des
Objectifs

Reprage HP
&Postes Cls

des Besoins

POLITIQUE DE COMMUNICATION INTERNE


Rfrentiel
des
effectifs

Pese et
Classification

Plan de

Systme de

Recrutement

Rmunration

valuation de
lOffre Forma.

Bilan des
Comptences

valuation
dObjectifs

Plan de
Succession

SYSTEME DINFORMATION RH ( S.I.R.H )


Ingnierie de

Ingnierie de
comptences

Systme dAp.
de Perf. SAP

Plan Mobilit
& de Carrires

Formation

GESTION PREVISIONNELLE DES E & C


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AUDIT SOCIAL
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Approche par Catgorie Socio-Professionnelle CSP: Cadres


Approche G.R.H
Pour Cadres & Matrises

Critres
Critres Requis
Requis
Managriales
Managriales //
Comportementales

Identification de
besoins de formation

Formes de Contrat
Prpondrance de CDI

Offre de Formation
Cahiers de Charges

-- Assessment
Assessment centers
centers

valuation Chaud
valuation Froid

Lien avec la
rmunration variable

Privilgier le variable et
Comptence vs Poste

Flux Transversaux
Dcloisonnement via :
CQ, GAC

Processus de
Formation

Processus de
Gestion de
Performances

Processus de
rmunration

Processus de
Communication

- Cabinets Externes

Processus de
Recrutement

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March de l emploi
SMART
valuation 360
Feed Back

Enqute Rmunration
Classification des
Cadres

Flux Descendants
Orientations managers

Flux Ascendants
Collecte de la base

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Approche par Catgorie Socio-Professionnelle CSP:BNQ


Approche G.R.H
Pour BNQ

Critres Requis
Techniques, physiques

Formes de Contrat
Flexibilit CDD

Audit linguistiques

OE : Pas d Objectifs

Pour lAlphabtisation

Critres d valuation

Alphabtisation
Sociale / Fonctionnelle

Assiduit , Discipline
& Rendement

Gestion de Temps &


d Activit : GTA

Flux Descendants
Encadrement

Prpondrance du Fixe

Flux Ascendants
Reprsentants

Aller vers le Variable


Slection et test intra
entreprise

Processus de
Recrutement

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valuation chaud
valuation froid

Processus de
Formation

Privilgier plus de
variable

Protocole d accord
Conventions collectives

Flux Transversaux
Dcloisonnement

Processus de
Gestion des
Performances

Processus de
rmunration

Processus de
Communication

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MISSION DU DEPARTEMENT
DEVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES
* Assurer en permanence ladquation qualitative et quantitative des
besoins et des ressources en Hommes et contribuer lmergence
dun climat organisationnel motivant et favorisant la comptence et
la performance.
* Accompagner et assister les managers approprier les outils de
gestion et de dveloppement des RH en vue d augmenter
lautonomie, lengagement et la performances des collaborateurs.
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ATTRIBUTIONS DU DEPARTEMENT
DEVELOPPEMENT DES RESSSOURCES HUMAINES

* laborer la dfinition de la politique du dveloppement des RH


* Prparation du Budget Dveloppement RH :

( Rmun., Formation, Communication Interne, Accompagnement )


* laborer les description de postes et dfinitions de fonction de
lensemble des postes,
* laborer les rfrentiels de comptences par famille demploi
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ATTRIBUTIONS DU DEPARTEMENT
DEVELOPPEMENT DES RESSSOURCES HUMAINES
* Proposer un systme de rmunration motivant rpondant aux
exigences d quit, de comptitivit et de performance,
* Mettre en place un systme dapprciation des performances et
dvaluation des comptences, bas sur la fixation dobjectifs,
* Promouvoir une gestion dynamique de carrire et de mobilit
interne
* laborer et mettre en uvre un plan de formation partir des
besoins rels et conformment aux axes stratgiques de lentreprise.
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ADMINISTRATION DU PERSONNEL

S.I.R.H
Gestion du Temps

Salaire

Lgislation du
Travail (Code w)

et des Activits
Dclarations Sociales
CNSS,RCAR,CMR, CIMR

PAIE

Prvoyance Sociale :
Assurance Groupe,AT,RC

Relations Sociales

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AUDIT 13
SOCIAL

Gestion Qualitative
Administratif RH

Juridique &
Contentieux

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MISSION DU DEPARTEMENT
ADMINISTRATION DU PERSONNEL
* Veiller la fiabilit des lments relatifs la paie.
* Veiller au paiement du personnel et au rglement des
assurances et dclarations sociales dans les dlais prescrits.
* Assurer une gestion qualitative de ladministration du
personnel et ce conformment aux exigences de la lgislation
du travail et aux rgles et procdures internes en vigueur.

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ORGANIGRAMME DUNE DRH


D.R.H
Assistante
Contrle de Gestion
RH

Affaires Juridiques

Administration du
personnel

Dveloppement des
Ressources Humaines

Activits
Paie

Prvoyance

Sociales

Recrutement
Com Interne

Formation &
Gest. Compt

SAP & Rmu.


Gest. Carrire

Sociale
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MISSION DE LA DRH
*Dfinir et mettre en uvre la stratgie de gestion des ressources
humaines pour l entreprise et ce en collaboration avec les
responsables oprationnels. ( Stratgie entreprise / Stratgie RH )
*Anticiper et accompagner le changement en prparant les
ressources potentiel et en mettant la disposition des units
oprationnelles, les indicateurs pertinents et les outils de pilotage
et de reporting.( Veille RH /Accompagnement / reporting )
*Veiller l harmonisation et l adquation des procdures, rgles
et pratiques de gestion des ressources humaines avec la lgislation
du travail en vigueur et les valeur de l entreprise, tout en veillant
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au maintien
d un bon climat social.(Audit
RH/Contrle
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LE PARTAGE DE LA FONCTION RH
La fonction RH est par dfinition une fonction entache
d incompltude et ne peut tre complte que par l autre :

La Hirarchie Directe
- les responsables oprationnels et fonctionnels
- l encadrement (cadres et matrises )
- les suprieurs hirarchiques
- le managers
- ...etc
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POURQUOI LA FONCTION RH EST-ELLE PARTAGEE ?


Recrutement : Expression du besoin (recrues)/ Slection / Dcision
Formation : Expression du besoin en formation / Ingnierie
valuation : valuation du collaborateur / Ingnierie& suivi outil
Rmunration variable :Fixation prime de bilan / Pilotage budget
Gestion des carrire : Proposition promotion / Pilotage systme
Gestion de la mobilit : Proposition mobilit / Pilotage systme
C/C : La DRH joue un rle de facilitateur . Elle se doit d assurer
surtout lharmonie et la cohrence
de toute la GRH.
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II- PROCESSUS DE SELECTION


&
TECHNIQUES DEVALUATION

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Le Processus de Slection et de Recrutement


Une dmarche rigoureuse de recrutement comprend 10 tapes :
1- Expression du besoin en recrutement

6- Traitement des candidatures

2- Analyse du besoin en personnel

7- Questionnaire dembauche

3- Descriptif du poste

8- Entretien avec le candidat

4- Prospection interne

9- Tests et Dcision

5- Prospection externe

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10- Accueil et Intgration

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A- Le Processus de Slection et de
Recrutement

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Le Processus de Slection et de Recrutement


Une dmarche rigoureuse de recrutement comprend 10 tapes :
1- Expression du besoin en recrutement

6- Traitement des candidatures

2- Analyse du besoin en personnel

7- Questionnaire dembauche

3- Descriptif du poste

8- Entretien avec le candidat

4- Prospection interne

9- Tests et Dcision

5- Prospection externe

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10- Accueil et Intgration

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1re tape - LExpression du Besoin en Recrutement


I - Besoins Permanents :
1 - Besoins stratgiques:
Investissements,Ramnagementsorganisationnels,Extensions,
Crationsdenouveauxpostes,etc

2 - Besoins lis aux mouvements du personnel :


Mobilits:Horizontale,Transversale,Verticale.

Mutation,Reconversion,Promotions(besoinsencascade).

II - Besoins Temporaires:
Remplacementsdesdpartsencongoumaladie,Renforcementsdeseffectifs
suiteaugmentationdelachargedetravail,fortesaisonnalit,commandesenplus.
Question :Est ce quun besoin en effectif exprim par une entit exige
vraiment le recours des recrutements externes ?
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2me tape - LAnalyse du Besoin en Personnel


Lanalysedubesoinestraliseparla DRHqui,traversunesriede
question,vrifiequetoutesles solutions damlioration de la productivitontt
proposesetanalyses:
*rorganisationdelastructureorganisationnelle,

*Possibilitdexternalisationoudessaimage,
*Recoursauxprestationsdeservice:TravailTemporaire(CDD,intrim...)
Limpactlong termeetlecaractrestratgiquedetoutedcisionde

recrutementrenforcelimportancedecettephasedanalyse.
Siautermedecetteanalyse,loptiondecrerleposterestemaintenue,il
fautimmdiatementprvoire le budget du poste etprparersondescriptif.
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3me tape - Le Descriptif de Poste


Rgle de base:viterdentamerlesentretiensdeslectionen absence d un
descriptif de poste adquat et actualis.Ilestdoncncessairedeltabliroude
lerviserloccasiondechaquerecrutement.
Ledescriptifdepostepermetdeprciser les contours du posteetle
profil de son titulaire.Sonlaborationpralableestncessairepourprsenterle
posteaucandidatetfaciliterlintgrationdeceluiquiseraitretenu.
Ledescriptifdepostedoittreleplusprochepossibledelaralit,ceci
diminue les risques dinsatisfactionainsiquele pourcentage dchec.

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4me tape - La Prospection Interne


Lespostesvacantsdoiventtreproposs en priorit aux salarisde
lentreprise.Ainsilerecrutementexternenestpossiblequenlabsencede
recrutementinterne.
Lexpressionrecrutementinterneestretenuepourinsistersurlefaitquemme
silecandidatestdjsalaridelentreprise,il doit suivre les diffrentes tapesdu
processus,etpasserles mmes testsquelespostulantsexternes.
Lerecrutementinternepeutincarnerdeuxformes:
1- Lapremireconsisteproposerd'embleunepromotionouunemutation au

salari,comptetenudesvaluationsetdespossibilitsdvolution de carrire.
2- Lasecondeconsisteconsidrerlorganisationcommeunmarchenproposant
le poste candidature(publicationdubesoinsavectransmissiondundescriptif
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deposteauxresponsablesdeservicepouraffichage).

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5me tape - La Prospection Externe

Elleestdclenchesoitdans:
*limpossibilitdetrouverdanslentrepriseleprofilrecherch
*lebutdecomparerlescandidatsinternesauxcandidatsexternes
*lesoucidenrichirlepotentielinterneparlapportdunsangneuflentreprise.
Ilexisteplusieurstypesdeprospectionexterne:

A - Les candidatures spontanes:


Trsnombreusesdanslesgrandesentreprises,quisesontdotesdelogiciels
spcialisspourassurer:
larponseadapteetrapideauxlettresreues,
laconservationdescandidaturesutiles(vivier),
lamesuredelimpactdactionsdecommunication.
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B - Les petites annonces:


Passageobligpourlescandidats,ellesconstituentlapicematresse
dansuneprocdurederecrutementetdeviennentun clignotant
significatifdumarchdetravail.Ellesontconsidresgalement
commeunsupportdecommunicationpourlesentreprises.

C - Les foires demploi :


VritablesFoireslembaucheauxEUetenEuropeoserunissent
desdizainesdesocitsetplusieursmilliersdecandidatsdansun
mmelieu,cestunmoyenderecrutementreconnuetefficace.
EnFrance:ForumHorizonsMaroc(Paris),RhnesAlpes(Lyon).

D - Les autres approches:


-Leparrainage:lerecrutementventueltrouvesonoriginedans
lutilisationdupotentielderelationsdessalarisdelentreprise,
-Lesassociationsdancienslves:enEuropeellesontsouventun
servicedeplacementquireoitestdiffuseungrandnombredoffres.
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6me tape - Le Traitement des Candidatures


Unepremireconfrontationdescaractristiquesdespostulantsavecles
exigencesduposte(ge,formation,exprience,voireprtentions)
conduitunelimination importante des demandes.
90% des rponses peuvent tre liminescestadeprliminaire.
La qualit de la lettre de motivation et du CVont,ceniveau,un
impact important.Ilsdoiventtreadaptsdemaniretrsspcifique
chaqueoffredemploi.
Certainsindicateursrsultantdenqutesralisesmontrentque:
-prsde50%desresponsablesinterrogsdclarentrejeterpriori
toutecandidatureconstituedunelettreseuleoudunCVseul
-prsde70%desresponsablesjugentindispensabledejoindreune
photoaudossierdecandidature.

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7me tape - Le Questionnaire dEmbauche


Lequestionnairepermetlentreprisederunirlensembledes
lments d information sur le candidat.Lesinformations
demandes,(parquestionnaireouentretien),nedoiventavoirpour
finalitquedapprcierlescapacitsducandidatoccuperlemploi
proposetlesaptitudesprofessionnellesyaffrentes.
Lemployeurnedoitpasainsiabuserdesapositionloccasionde
lembauche,pourutilisersonpouvoirdinvestigationdefaontrop
pousse.Le travailleur a droit au respect de sa vie prive.

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8me tape - LEntretien


Moyend'valuationleplusuniversellementrpandu,lentretienestla
clefdevotedetoutrecrutementsrieux,ildureengnral12heures.
LentretienestconduitconjointementparleDRH quisintressera
la personnalitducandidatetparunresponsablequisefocalisera
surlescomptences techniques. Ilprsenteainsiuntripleobjectif:
-Informerlecandidatsurl'entrepriseetsurleposte,
-Vrifier lecontenu du CV(formations,expriences,comptences)
-valuerchezlecandidatlesqualitsrelationnels,samotivationpourle
poste,sasociabilit,lesqualitsd'expressionetd'argumentationainsi

quesesfacultsd'couteetd'ouverture.
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9me tape - Tests et Dcision


Lestestssontdevritablesoutils daide la dcision,leurrsultattantun
lmentdeplus pesant dans la dcision finale.Enrglegnrale,ilspermettent
demesurerladquation entrevotreprofil et celui dfini par le poste.
Ilexistetrois grands typesdetests:
*LestestsdePersonnalit,
*Lestestsd Intelligence,
*LestestsdeComptence,
*LesMises en Situation Relles.
Silissuedecestestslesrsultatssontconcluants,etladcisionfinalede
recruterlecandidatestprise,ilestconvoquparlentreprisepourngocierses
lmentsdermunrationetautresavantages.Encasdaccorddfinitif
lensembledesclausesducontratunelettredengagementluiestsoumisepour
signature.
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10me tape - LAccueil et l Intgration


UnefoislalettredengagementsigneconjointementparleDGetle
candidat,ilfautassurerdansles meilleurs conditionssonaccueil et
son intgration.Larussitedel'intgrationreposesurlaqualit des
procdures d'accueil et de suivi de la nouvelle recrue.
Cettephasepourbutdefaciliter les premiers contactsetde
permettrel'intgrationculturelledansl'organisation.Ellegalement
permetd informerlanouvellerecruesurlesrgles et procduresde
fonctionnement(restauration,transportdupersonnel,avantagesetc)
Pourcefaire,lesmoyenssontnombreux:
Accueiletprsentations,programmed'intgration,visiteguide,remise
d'unlivretd'accueil,parrainageetsuiviparleresponsablerecrutement.

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Cettederniretapeestsuiviedelapriode dessaiautermedelaquelle
lanouvellerecrueestsoit:
*remerciepourraisondessai non concluant,
*prorogeduneautrepriodedessai(renouvelableuneseulefois),
*confirmedanssonposte.

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B- Les techniques dvaluation

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1er OUTIL DEVALUATION : LENTRETIEN


Moyend'valuationleplusuniversellementrpandu,lentretienestla
clefdevotedetoutrecrutementsrieux,ildureengnral12heures.
LentretienestconduitconjointementparleDRH quisintressera
la personnalitducandidatetparunresponsablequisefocalisera
surlescomptences techniques. Ilprsenteainsiuntripleobjectif:
-Informerlecandidatsurl'entrepriseetsurleposte,
-Vrifier lecontenu du CV(formations,expriences,comptences)
-valuerchezlecandidatlesqualitsrelationnels,samotivationpourle
poste,sasociabilit,lesqualitsd'expressionetd'argumentationainsi

quesesfacultsd'couteetd'ouverture.
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2me OUTIL DEVALUATION : LES TESTS


Lestestssontdesoutils daide la dcision,leurrsultattantunlmentde
plus pesant dans la dcision finale.
Vritablemoyen d valuation,lestestsderecrutementpermettentdorienter
lesdcideurs(managers,DRH,DG)danslechoixdescandidatsreteniret
surtoutdescuriserladcisionfinaleenvuedobtenirlameilleureadquation
possible entre poste vacant etprofil demand.
Ilexistetrois grands typesdetests:
*LestestsdePersonnalit,
*Lestestsd Intelligence,
*LestestsdeComptence.

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LES TESTS DE RECRUTEMENT


Ilexistetrois grands typesdetests:lestestsdepersonnalit,lestests
dintelligenceetlestestsdecomptence.
Chaquetypeviseunobjectifdiffrent:
Engnral,lestestsdepersonnalitsontutilisscommecomplment
l entretien pourdgager les traits de caractre du candidat.
Lestests d intelligence ontpourbutde vrifier la logique.
Lestests de comptencesontutilisspourcernerleniveaudeconnaissancesde
basesdanslemploidemand.
Enfinunoutildvaluationrcentsedveloppedanslesentreprises:ilsagit
desmises en situation ou assessment centers .Cettepratiqueestplus
courantepourlesfonctions:commerciale,marketing,RHetc.
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1- Les Tests de Personnalit


Cestestssontlaborspardesprofessionnelsetfontnormalementlobjet
denombreusesvrificationsavantdtreutiliss.Les rsultats de ces tests
fontlobjet,parlasuite,dunediscussion o vous pourrez vous exprimer :
Ilsagitdeltapedela restitution des rsultats.
Ilpeutvousarriverdene pas vous reconnatredansleprofilquiat
tabli,etdanscecas,vouspouvezbiensrmettrecertainesrserves.Mais,
veillezbienargumenter.Silesrsultatsnevousontpastcommuniqus,
vousavezledroitdenfairelademande.
voici les tests de personnalit les plus courants :
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A/ Le GUILFORD & ZIMMERMAN ( G.Z ):


Demoinsenmoinsutilis,cetestvousprsente300 affirmationsauxquelles
vous devez rpondre par oui ou par non. Les rsultats correspondent 10 grands
traits de personnalit: le niveau d activit gnral, l objectivit, la tolrance,
l ascendant sur autrui, la stabilit, la rflexion, la coopration, le contrle de
soi, la tolrance et la masculinit / fminit.

B/ Le PAPI :
Onvousprsentedesaffirmations2par2etvousdevezchoisircellequiest
laplusprochedevous.Lesrsultatssontprsentssouslaformedungraphiquequi
metenavant7grandstraitsdecaractre:la nature motionnelle, le dynamisme, l
autorit, la gestion du travail, le style de travail, la sociabilit et les relations la
hirarchie.
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C- Le Rorschach ( ou test des tches dencre):


Onvousprsenteunesriedetchesdencresymtriquesdontvousdevez
donnervotreinterprtation(unpapillon,unclown).Cetest
estenfaituntest projectif:Cestvotreinconscientquiparle.
Ilestdemoinsenmoinsutilisdanslesprocessusderecrutementenraison
deladifficultdinterprtationdesrponses.Maissivousdevieznanmoins
lepasser,voici quelques conseils :
1/Gardezlattitudelaplusneutrepossible,vitezlessignesdesurprise,
damusement,dagacementoutouteautremimiquequipourraittremalinterprte.
2/Evitezdinterprterlestoutespetitespartiesdelatche.
3/Essayezdepercevoirdesformeshumainesouanimales.
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2- Les Tests d Intelligence :


Il sagit en fait dvaluer votre sens de logique et votre capacit de
dduction.Silestbienvidemmentimpossibledelapprendreparcur,sentraner
les faire peut tre utile. En effet, ces test fonctionnent souvent selon des logiques
similaires(symtrie,oprationsmathmatiques,suiteslogiques)Ilfautviter
detropstresser,unbonneconcentrationpermetdedcelerlalogiquedutest.
Lestestsdintelligencelesplusrpandussont:

A/ Le Test des Dominos :


Onvousprsenteunesriededominosdispossdunecertainemanireet
respectantunordrelogiquedansleschiffres.Aumilieudecesdominossetrouveun
videetvousdeveztrouverquelschiffrescorrespondentauxcasesvides.Lebutestde
dterminerselonquellesuitelogiquesontdisposslesdominos.
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CAS PRATIQUE :

UN TEST DINTELLIGENCE :
EXERCICE DE 30 MN :

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Le D 48

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B/ Le Test des Cartes :


Commepourletestprcdent,vousdevezremplirlacartevide.Lescartesvontde
las(1)au10(lesjokerssontgalementutiliss)etvousdevezdterminerlafoisla
valeurdelacarteetsacouleur(carreau,cur,piqueoutrfle)

C/ Les Suites Numriques :


Vouspouvezrencontreraussibiendessuitesdechiffresquedessuitesdelettres
maisgalementdessuitescombinantlesdeux.Vousallezdoncvousretrouverface
unesriedechiffres(oudelettres)etvousdeveztrouverledernieroulesdeux
dernierschiffres(oulettres).Lencore,lebutestdetrouverlasuitelogique.

D/ Les Figures Gomtriques :


Vousavezsouslesyeuxdessuitesdefiguresgomtriquesquilencorerpondent
uneprogressionlogique.Ilvousmanqueunefigureplac,engnral,enbas
droite.Vousdevezladterminerenchoisissantparmilesfiguresproposesct.
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3- Les Tests de Comptence

Lestestsdecomptencepeuventprendrediffrentesformes,etdpendront
delafonctionlaquellevouspostulez.

Pourdesmtierscommelinformatiqueparexemple,onpourravous

demanderdcrirequelqueslignesdeprogrammepourvrifiervoscomptences.

Maisilpeutgalementsagirdetestslinguistiquespourvaluervotre

niveauoudetestsdeconnaissancegnralesurvotredomaineousecteurdactivit.

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4 - Quelques conseils
Lescandidatspeuventsentranerauxtestsdintelligence,celaleurpermettrade
sefamiliariseravecleurlogiqueetdacqurirainsicertainsrflexes.
Inefautpasminimiserpasleffetnfastequepeutavoirlestresslejourde
lentretien:lesrsultatsdestestspeuventtremdiocrespourlescandidats
narrivantpassurmonterleurmotivit.Ilestdoncprimordialdecontrebalancercela
pardesautomatismesinconscientsquiprendrontlerelaisjusqucequelatension
s'attnue.Lvaluateurdevraprendreenconsidrationcessituations.
Encequiconcernelestestsdepersonnalit,laquestionquelescandidatsse
posentsouventest:dois-jedirelavritourpondrecequattendlerecruteur?

Avanttout,noubliezpasquentantquecandidat,vousnesavezpasrellementce
quattendlerecruteur:vousnepouvezquelesupposer.
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*Danslamesuredupossible,soyezfrancetessayezderestervous-mme.De
nombreusesquestionsserecoupentetilapparatraitbienvitequevousavezmenti.
Deplusenplus,sivousmentezsciemment,ilyauraunedichotomieflagranteentre
votreentretienetlesrsultatsdestests.
*Sivousavezlechoixentre2propositionsmaisquaucunenevouscorrespond,
choisissezcellequiscartelemoinsdevous.
*Sivousdevezrpondrepardaccord,pasdaccord,jenesaispasouadpend,
vitezdetropemployercesdeuxderniressolutions.Celapeutsoitinvaliderletest
soitfaireapparatreunmanquedecaractre.
Pourfinir,noubliezpasquilestimportantquevotrefuturemployeurvousconnaisse
bienafindesavoirsivouspourrezvousintgrersansheurtdanssonentreprise:
riennestpirequunemploidanslequelvousnevoussentezpasbien.
Cestdoncdansvotreintrtdejouerfrancjeux.

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3me OUTIL DEVALUATION : Les Mises en

Situation Relles ou Assessment Centers

Ilsagitduneautremthodedeslection et d valuationdescadres

parlebiaisdemises en situationrelle individuels ou en groupe.


*ApparitiondecettemthodeauxEtatsUnisdanslecadredurecrutement
despilotesdelignes.
*Reprise,encivil,parlaNASAdanslecadredesvaluationsdeleurcadres.
*Reprise,danslemarchdelemploi,parlescabinetsderecrutement,les
consultants,etlesDRHdesgrandesentreprises.
Ilexiste3typesdemiseensituation:
I-Lessimulationsindividuelles
II-Lessimulations one to one
III-Lessimulationsen groupe
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1- Les Simulations Individuelles


Les Tests IN BASKET :
A/ - La Corbeille arrive :

Exemple dun cas pratique

Danscettepreuvelecandidatestconfrontunecorbeilledecourrier
arrivcontenantuncertainnombredepapiersetdenotesquildoittraiter.Cette
preuveestcensereprsenterunejournechargedetravail.
Lecourriercontientdesnotespoursimplessignature,lettrespour
analyse,desdossierscasse-tte.etc.
Question: A votre avis quels sont les aspects quon veut tester ce niveau ?
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Rponse :

Les aspects tests ce niveau sont les suivants :


* Aspect dcisionnel,

* Aspect organisationnel,
* Aspect de dlgation,
* Aspect de gestion des priorits.
* Aspect Analyse.
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Pour rsoudre cette preuve pratique:

*Lesbonnesquestionsseposerpourchaquelmentducourrier:
QUESTION

ASPECT

-Faut-ilragirimmdiatementounon?

Aspect Dcisionnel

-Quelestletempsimparti?

Gestion des priorit

-Faut-ilsedchargersurunsubordonn?

Aspect Organisationnel

-Danslaffirmativesurqui?

Aspect de Dlgation

-Quefaut-ilfairepourtraitercedossier?

Aspect analyse

Un entretien de synthse posteriori est indispensable.

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B/ Les Tests IN TRAY:


IlsagitduneautrevariantedestestsInBasketpourlespostesfaisant
intervenirdesqualits gestionnaires.

Exemple de cas pratique:


Danscettepreuvecrite et assez longueetportantsurun problme bien
dfini,lecandidatreoitundossierbourrdelettres,articlesdejournaux,notes
deservice,transcriptionsradiophoniques,lettresdedputs..etc,letoutrelatif
unproblmetrsdlicatdontlasolutiondoittretrouvesanstarder.
Pour rsoudre cette preuve pratique:
Lecandidatdoitanalyserlamassedinformationsrelativecedossier,ilsera
valu sur sa capacit distinguerentrelessentiel,lesecondaireetlefutile.
Lecandidatdoitproposer plusieurs solutions,ensuiteildoitpeserlepouret
lecontredesdiversesoptionspuisenretenirune,en motivant la dcision par
un argumentaire solide.
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2- Les Simulations One to One


Ellesconcernentsurtoutdeuxtypesdemplois:Le Commercial et les Achats

A- Le client furieux :

Exemple dun cas pratique

Danscettepreuvelecandidatreoitlavisiteouuncoupdetlphonedun
clientinsatisfaitduproduitfourni(Qualit,Dlai,Prix,Livraison).
Ceclientreprsenteunpartrespectabledanslachiffredaffairesdelentreprise
Lerleduclientestjouparunresponsabledelentrepriseouduncabinetde
recrutement.
Lecandidatdisposeduncertainnombrededonnessurlesrelations
antrieuresduclientenquestion.
Question : A votre avis quels sont les aspects quon veut tester ce niveau ?
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Rponse :

Les aspects tests ce niveau sont les suivants :


* Communication,

* Relationnel,
* Ngociation,
* Motivation,
* Initiative
* Ractivit.
Pour rsoudre cette preuve pratique :

Lerleducandidatconsistereconstituerlesfaitsetrglerles
problmes.
Lesdimensionsdgagerconcernentlaptitudeidentifierleproblme,
analysersescauses,interprterlesinformationsetrsoudreles
problmesadministratifs.
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B- La visite du reprsentant :

Exemple dun cas pratique

Danscetestlerleducandidatestdeconvaincreleclientdacheterunproduit
ouunservice.
Leclientesticireprsentparuncollaborateuretquidoitluitenirtte:Douter
delancessitduproduit,tresceptiquevisvisdelaqualitduproduit..etc.
Lecandidatreoitlesinformationssurleproduitouleserviceetsurleclient.
Ildisposeraduntempsraisonnablepourprparerlargumentaire.

Pour rsoudre cette preuve pratique:


Lescomptencesrvlerceniveauportentsurlesrelationsinterprofessionnelles,lacapacitdepersuasion,lexpressionorale,laptitudelavente,
lasouplesseetlaflexibilitetc.

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3- Les Simulations en Groupe


Cesexercicesengroupepermettentauxvaluateursdevoirlescandidats
ragir les uns par rapport aux autres.
Soussaformelaplussimpleetlamoinsstructure,cetypedexercices
consisterunirdescandidatsdontlenombrevariegnralemententre6 et 12,

leurdonnerunsujet de conversationetlesentourerdvaluateurschargs
denoter ce qu ils voient et ce qu ils entendent.
Dansleurformemoinssimples,cespreuvessetraduisentpardessituations
pluscomplexesetquiontpourobjectifdamenerlescandidatsrsoudreun
problmeengroupe.
Ondistinguedslorstroistypesdexercicesengroupe:
Avec rle attribu,
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Sans rle attribu et des


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Travaux en Groupe.
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A- Simulation en Groupe Avec rle attribu :

Danscegenredexercice,ilestdemandaucandidatsdanslecadredune
discussion en groupe et sans meneur de jeu datteindredeuxobjectifs , pas
ncessairementcompatibles:
*Dfendreunrledfini(rle attribu:Exempledfendrelacausefminine),
*Tendreunesolutionquirecueilleladhsiondugroupe.

Lesaspectsnotsceniveausont:l autorit , l influence, l expression


orale, l aptitude aux relations interprofessionnelles.Lobservationdes
comportementspermetsdedgageraussi:l aptitude la ngociation, la
persuasion et le sens du compromis.

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B - Simulation en Groupe sans rle attribu :

Danscegenredexercice,lasituationlaplusrpandueconsisteenun
jeu d entreprise,danslequellescandidatsseretrouventpartenairessans rle
attribudansuneentrepriseetlejeuconsisteattaquerunmarchfluctuantpar
unequipequidisposedunadministrateurtenantlerledacheteuretvendeur.
Lesinstructionsdonnessontvagues,complexes,letempsdeprparation
esttrscourt.Lescandidatsdoiventtravailler trs vite et prendre des dcisions
dans des conditions poches de la ralit.
Lesvaluateursquiassistentlpreuvesontchargsdexaminerchaque
dcision et impact sur le rsultatainsiquele comportement des individus.
Sontexaminessurtoutlescomptencessuivantes:l esprit d initiative,
le sens de la responsabilit, l aptitude manier les chiffres, le sens des
affaires et l esprit d quipe.
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C - Les Travaux en Groupe :

Icila moiti du groupechoisisevoitattribuerune position dfendre,


tandisquel autre moitidoitconstituerle camp oppos.
Une ngociationdoitsedroulerjusqucequelegroupeparvienne
un accord.
Cegenredexercicepermetdobserverles comportements
quappellentletravail en groupeainsiqueles enjeux de la ngociationet
l aptitude rsoudre des problmes.

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B- LES NEUF DIFFERENTES


SITUATIONS DENTRETIEN DE
SELECTION

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LES DIFFERENTES SITUATIONS D ENTRETIEN DE


SELECTION
Voici neuf situations d entretien qui peuvent vous concerner un
moment de votre vie professionnelle:
A- Entretien de recrutement avec un consultant d un cabinet.
B- Entretien de recrutement avec un DRH et/ou un dcideur.
C- Entretien de recrutement avec un chasseur de ttes.
D- Entretien dans le cadre de la promotion interne.
E- Entretien avec un consultant en out-placement.
F- Entretien dans le cadre d une restructuration, dune rorganisation.
G- Entretien de restitution suite au passage dun test ( papier/ informatis).
H- Entretien au cours d un bilan de carrire, dun bilan de comptences .
I- Entretien annuel d valuation.
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Pour chaque situation d entretien, nous vous proposons une rflexion


rapide en examinant les cinq critres suivants:
Les caractristiques de l entretien
Les enjeux pour le candidat.
Les conseils que nous pouvons donner au candidat.
Le profil type de recruteur ou de l interviewer.
Le stade dans le processus de recrutement.

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ENTRETIEN DE RECRUTEMENT AVEC UN


CONSULTANT D UN CABINET
Caractristiques de l entretien:
Vous tes en face d un intermdiaire
Il est l image de son commanditaire
Il doit rester neutre (en principe)
Il a un impratif conomique
Cest un professionnel de l entretien Rien nest innocent ( tout ce quil fait
et dit est calcul)
Il n a pas la dcision finale

Enjeux pour le candidat:


Une gare de triage : votre candidature sera positionne en intrt +/+-/ Votre objectif : vous devez toujours chercher en savoir plus ( prparation questions )

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Conseil pour le candidat:


Le consultant est votre meilleur avocat
L enjeu est double : l entretien lui mme mais aussi ventuellement se
positionner pour un autre poste
La situation n est pas dramatique si vous tes en poste. C est mme une
exprience intressante

Profil type du recruteur:


Un psychologue
Un technicien de la branche ( junior ou senior)
Un gnraliste
Stade du processus:
Dbut et/ou fin

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ENTRETIEN DE RECRUTEMENT AVEC UN DRH


ET/OU UN DECIDEUR
Caractristiques de l entretien:
Vous tes en face d un homme de l entreprise
Il est plus ou moins dcideur
Il est plus ou moins communicant
Il est plus ou moins professionnel du recrutement
Il est imprgn de la culture d entreprise ( en principe)
Il est moins objectif vis- vis de vous car il peut avoir des enjeux personnels

Enjeux pour le candidat:


Ambiance plus tendue: J ai le job ou pas
Mesurer l adquation entre deux personnalits appeles travailler ensemble
( culture, thique)
Mieux cerner ce quon attend de vous, sur le plan technique, sur le plan
relationnel
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Conseils :
Si je triche, c est avec moi-mme
Est-ce l interlocuteur valable?

Profil type du recruteur:


Un oprationnel ou un fonctionnel

Stade du processus:
Dbut et/ou fin

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ENTRETIEN DE RECRUTEMENT AVEC UN


CHASSEUR DE TETES
Caractristiques de l entretien:
Vous tes en face d un intermdiaire qui doit remplir une mission: identifier un
professionnel qui est dans une entreprise A pour le proposer une entreprise B
un poste C
Le chasseur est le plus souvent lui-mme un homme d entreprise ou un exoprationnel de trs bon Il n a pas la dcision finale
C est un professionnel hyperneutre, hyper-relationnel qui prserve son futur

Enjeux pour le candidat:


Immdiat: plaire, se vendre
A terme: tre dans son carnet d adresses

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Conseils pour le candidat:


Ce n est pas dramatique : le chassest le plus souvent en poste

Profil type du recruteur:


Il a une dmarche stratgique
Il a peu ou beaucoup d exprience dans votre branche

Stade du processus:
Rpondre une mission prcise et/ou remplir son carnet d adresses

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ENTRETIEN DANS LE CADRE DE LA PROMOTION


INTERNE
Caractristiques de l entretien:
Vous tes en face d un hirarchie, oprationnelle le plus souvent, ou d un
spcialiste des Ressources Humaines
Cest un entretien planifi, prvu, qui a fait l objet d une concertation pralable
au niveau hirarchique suprieur

Enjeux pour le candidat:


Obtenir une formalisation ( objectifs, moyens, critres d valuation)
Moment propice pour en savoir plus, pour obtenir plus

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Conseils pour le candidat:


Difficult d tre perspicace ( quel est l intrt de votre interlocuteur et/ou de
l organisation?)
Ne pas tre bloui par la promotion et savoir mesurer les piges ventuels

Profil type du recruteur:


Un oprationnel avec une personnalit plus ou moins forte ( dans quel clan
est-il? )

Stade du processus:
Du dbut la fin

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ENTRETIEN AVEC UN CONSULTANT EN OUTPLACEMENT


Caractristiques de l entretien:
C est un professionnel de la relation d aide
Il est pay pour faire de son mieux (obligation de moyens, pas de rsultats)
Il est trs neutre
Il est trs l coute
Mais il ne se substituera pas vous

Enjeux pour le candidat:


C est trs important pour vous
Une chance ( plan daction-rflexion)
Un objectif atteindre dans un certain dlai( retrouver un job )

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Conseils pour le candidat:


Vous devez tout dire sincrement

Profil type du recruteur:


Soit un psychologue
Soit un homme d entreprise trs communicant

Stade du processus:
Du dbut la fin

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ENTRETIEN DANS LE CADRE D UNE


RESTRUCTURATION D UNE REORGANISATION
Caractristiques de l entretien:
Vous tes en face d un oprationnel plus ou moins convaincu, plus ou mois
prpar, qui doit imprativement faire face des difficults conomiques
Cela peut se passer dans un climat tendu: pressions diverses sur celui qui mne
l entretien (jalousie, lutte de pouvoir)
Les conditions d entretien peuvent tre mauvaises
Possibilit de se trouver face plusieurs interlocuteurs ayant des ambitions
diffrentes
Les dcisions sont souvent passes en force

Enjeux pour le candidat:


Tout est dj dcid
Votre interlocuteur est souvent lui-mme contraint
C est quitte ou double
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Conseils pour le candidat:


Refuser est dlicat, voire impossible
Votre comportement (surtout si vous montrez sceptique ou pas assez
enthousiaste) va engager l avenir
La solution : tre trs politique au cours de l entretien et chercher
ventuellement d autres opportunits

Profil type du recruteur:


DRH ou oprationnel (communicant ou non-contraint ou pas)

Stade du processus:
Du dbut la fin

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ENTRETIEN DE RESTITUTION SUITE AU PASSAGE


DUN TEST ( PAPIER OU INFORMATISE )
Caractristiques de l entretien:
C est une tape au cours d un processus de recrutement, de promotioninterne..
Vous tes en face d un interlocuteur qui a des informations sur vous ( profil,
aptitudes, motivations, personnalit)que vous n avez peut-tre pas
Les informations vous concernant peuvent tre plus ou moins justes
Votre interlocuteur peut utiliser ces informations totalement ou partiellement
Votre interlocuteur peut prcher le faux pour savoir le vrai

Enjeux pour le candidat:


Comprendre ce que votre interlocuteur recherche:
une raction
une confirmation/une infirmation
tre rassur
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Conseils pour le candidat:


Lui faire prciser, tayer son propos
Rpondre par des exemples concrets

Profil type du recruteur:


DRH
Psychologue
Consultant

Stade du processus:
Milieu

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ENTRETIEN AU COURS D UN BILAN DE CARRIERE


D UN BILAN DE COMPETENCES
Caractristiques de l entretien:
Vous tes en face soit d un conseiller externe soit d un conseiller interne,
qui va vous faire un point fixer et un check-up en rflchissant avec vous
C est un moment privilgi
La loi du 03/07/91 vous permet d initier ce type de processus et de faire financer
par les organismes comptent

Enjeux pour le candidat:


Vous positionner
Finaliser vos objectifs

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Conseils pour le candidat:


Prendre des dcisions
Peu dramatique
Soyez honnte, ne vous mentez pas vous-mme

Profil type du recruteur:


Un professionnel extrieur
Un psychologue

Stade du processus:
En amont de chaque tape

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ENTRETIEN ANNUEL D EVALUATION


Caractristiques de l entretien:
Vous tes en face de votre hirarchie
Cela s appelle aussi bilan annuel individuel, entretien annuel individuel,
entretien annuel d apprciation...
L valuation peut tre faite l aide d une grille de notation
C est une valuation des performances mais aussi souvent des qualits
personnelles et professionnelles
C est parfois la seule occasion dans l anne de parler de soi avec son suprieur
hirarchique
C est le plus souvent une opration impose l encadrement ( votre
interlocuteur n est pas forcment trs l aise dans ce type d exercice)

Enjeux pour le candidat:


Examen de la ralisation de vos objectifs
Analyse des causes d chec et de succs
Dfinition de nouveaux objectifs
Recherche de votre potentiel
Etape essentielle pour l volution de carrire
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Conseils pour le candidat:


Lentretien annuel est une force de propositions, c est le moment de faire part
de vos aspirations
Il vaut mieux venir avec des solutions quavec des problmes
Rflchissez des solutions, une formation ventuelle

Profil type du recruteur:


Le ou les suprieur (s) hirarchique(s) oprationnel (s) rompu (s) ou non aux
techniques d entretien

Stade du processus:
Chaque anne souvent la date anniversaire de votre entre dans la socit
Etape essentielle sur le chemin de l volution de carrire dans une socit

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C - LA BOITE A OUTILS
DU RECRUTEMENT

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EXCELLENT

BON

MOYEN

INSUFFISANT

- PRESENTATION GENERALE
- COM M UNICATION :
* Aisance dans les contacts
* Expression verbale
* Ecoute
*
*
- PERSONNALITE :
* Dynamisme
* Encadrement
* Sociabilit
* Contrle de soi
* Autonomie
* .etc
* Ralisations
- M OTIVATION POUR LE POSTE

COMPETENCES PAR RAPPORT AUX EXIGENCES DE LA TENUE DU POSTE


Formation de base : ...
Formation continue : ....
Exprience
: ...
EVALUATION GENERALE :
OUI + : Embauche sans restriction :
OUI - : Doute sur un point ,lequel ? :
NON + : NON pour le poste, mais peut tre dans un autre service, prcisez :
...
NON - : NON quelque soit le service : ...

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LOGIGRAMME DE RECRUTEMENT EN CDI


Qui ?

Fait quoi ?

Comment ?

Directeur Gnral
Directeur Gnral

Dfinition et expression
du besoin

Fiche

Responsable hirarchique

Description du poste et du
profil:
-Mission
-Activits principales
-Profil

Fiche de description de poste et de

Adjoint
Directeur Central

direct

de

demande

de

personnel

profil

Transmission dela
demande la D.R.H.

Le responsable habilit

NON
CONFORM
E

OUI
Prospection

Fiche du personnel
Annonces
Dossier de candidature

D.R.H
Slection

D.R.H.
Cabinet de recrutement
Responsables concerns

NON

Fiche de synthse et dentretien


Fiche de gestion des candidatures

RETENU

OUI

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Responsable hirarchique et
D.R.H

D.R.H
Responsable

Contractualisation

Livret daccueil
Information de larrive
Evaluation durant la priode
dessai
Document de fin de priode
dessai

Intgration valuation

Hirarchique

Modle de contrat

NO
N

Prorogation ou dpart

Confir
m

OUI

D.R.H
D.R.H
Responsables concerns

Bilan des recrutements


valuation des
recrutements

Fiche de suivi des recrutements


Fiche danalyse

FIN

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LOGIGRAMME RECRUTEMENT DES INTERIMAIRES


QUI

QUOI

COMMENT

Resp.concern

Dfinition et expression du
besoin

Resp.concern

Remplir la fiche demande


personnel intrimaire

Poste vacant

Dpart. Dv.R.H
Dpart. Dv.R.H
Dpart. Dv.R.H
Resp.concern

Remplacement

Transmission la D.R.H
Prospection
( Agence dIntrim)

- Lettre
- Fax
- Tl.

Slection Selon critres


demands
Entretien avec les responsables
qui a mis le besoin
Slection Selon critres
demands

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Direction : D.R.H
Rf.
: RECRUT/01

Version : A
Date : 10 Dcembre 2001

RECRUTEMENT

PROCEDURE : RECRUTEMENT
Embaucher la bonne personne au bon poste fait partie des missions classiques de la gestion des ressources humaines.
Aujourdhui pourtant les enjeux du recrutement sont tels que la fonction est devenue stratgique dans le pilotage des
organisations. Afin damliorer sa gestion du recrutement, la S.C.B.G procde au recrutement selon le processus ci-aprs :
1)
EXPRESSION DU BESOIN
La dfinition du poste pourvoir et du profit rechercher doit tre labore par le chef de lunit organisationnelle qui
exprime le besoin. Cette expression du besoin se traduit par la transmission la D.R.H des fiches Demande de
personnel mensuel et schma de poste et de profil dment remplies & signes par le responsable concern et valid
par le directeur central, le directeur dexploitation ou le directeur gnral. Sil sagit dune cration de poste, joindre aux
deux fiches prcdentes, celle relative la cration du poste dment remplie et signe.
2) PROSPECTION & SELECTION
Aprs rception de la demande de recrutement, le responsable dveloppement des ressources humaines procde en
premier lieu une prospection interne pour proposer des candidats rpondants aux exigences. A dfaut, il engage la
prospection externe par la consultation du vivier des candidatures disponible, la publication dannonces dans les journaux
spcialiss, ou le recours aux cabinets de recrutement.
Ds que le choix soprera sur les candidats rpondants aux critres, suit ltape de prise de contact par le biais de lettre
de convocation et tlphone pour un premier entretien et une premire valuation par le responsable dveloppement des
ressources humaines. Celui ci remplie une fiche dvaluation du candidat, qui est un document sur lequel linterviewer
porte une apprciation sur le candidat lembauche et donnera une recommandation sur la dcision prendre. Tout
interviewer est tenu de remplir ce support immdiatement aprs chaque entretien de recrutement.
Si le responsable dveloppement des ressources humaines juge que le candidat nest pas bon, une lettre de regret lui est
envoye, si au contraire, il savre quil est bon, il passe un deuxime entretien et une deuxime valuation avec le
responsable concern (responsable hirarchique) et le directeur concern, qui transmettent leur dcision la D.R.H.
En cas de refus, le responsable dveloppement R.H adresse une lettre de regret au candidat, en cas daccord, la D.R.H
prpare le contrat Lettre dengagement en trois exemplaires qui doit tre signe par la nouvelle recrue. Il faut prciser
que pour les cadres, et conformment la note NP 5 du 13 Juin 2001 du groupe ONA, le dossier de tout cadre doit tre
soumis la D.R.H du groupe pour examen et pour approbation finale du P.D.G.

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3) INTEGRATION, SUIVI & EVALUATION SUR LA BASE DUN PROJET :


Aprs laccomplissement des formalits administratives, lunit organisationnelle concern en coordination avec le
dpartement dveloppement des ressources humaines accueillera la nouvelle recrue dans lentreprise, procdera aux
prsentations dusage et laborera un programme de connaissance de lentreprise.
Toute nouvelle recrue doit, dans les quinze jours de son embauche, tre informe des objectifs qui lui sont fixs. Ces objectifs
pourront tre soit des objectifs propres son poste soit des objectifs de prise de connaissance ou dintgration, si le salari
effectue, avant sa prise de fonction dfinitive, une rotation dans les diffrentes directions de la socit. Cette priode ne doit
pas dpasser six mois, durant lesquels le candidat prendra connaissance de lactivit, des quipements, des Hommes et
commencera simprgner de la culture de lentreprise. Sur la base de ces objectifs, une valuation doit avoir lieu en fin de
priode dessai pour dcider de sa titularisation, de la prorogation de la priode dessai ou la rupture du contrat.
Le responsable hirarchique ne doit pas attendre la fin de la priode dessai pour se prononcer. Il est tenu de procder des
valuations priodiques de la nouvelle recrue et en informer le dpartement dveloppement ressources humaines.
Le responsable hirarchique dispose dune fiche de suivi du nouvel embauch quil doit renseigner et la transmettre aprs
dcision dfinitive au dpartement dveloppement des ressources humaines.
Si laccs au poste sest effectu par le biais dun recrutement interne, la phase intgration est supprime.

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PROCEDURE DE SUIVI DU NOUVEL EMBAUCHE


Le processus de recrutement ne se termine pas avec la signature de la lettre dengagement par les deux parties.
Le recrutement nest dfinitif quaprs la fin concluante de la priode dessai dont la dure et le principe sont stipuls dans la
lettre dengagement. Par consquent, le responsable hirarchique est tenu dassurer un suivi du nouvel embauch
conformment la procdure de recrutement en vigueur.
Le chef hirarchique immdiat et le tuteur sont tenus de remplir le support ci contre au fur et mesure de lvolution du
nouvel embauch au sein de lentreprise en valuant ses capacits dintgration et dadaptation, sa manire de servir et de
conduire le projet confi.
Le chef hirarchique immdiat et le tuteur ne sont pas tenus dattendre la fin de la priode dessai pour se prononcer
sur le candidat.
A la fin de la priode dessai, le chef hirarchique immdiat portera son apprciation sur le nouvel embauch dans le support
dvaluation ci-joint et le notifiera au dpartement du dveloppement des ressources humaines.
Durant les diffrents entretiens, lvaluation doit porter sur toutes les composantes de la comptence (savoir, savoir faire et
savoir tre) ainsi que sur le potentiel.
Cette valuation aura comme base le travail effectu dans le cadre du projet confi. Les analyses et les rsultats obtenus
pourraient tre prsents sous forme dun rapport crit que le nouvel embauch dfendra devant un comit adhoc
dsign soit par un directeur gnral de filiale, soit par un directeur central, soit par un directeur dexploitation.
Dans le cas o la priode dessai devrait se terminer par la prsentation dun rapport crit, le responsable hirarchique et le
tuteur sont tenus den aviser le nouvel embauch lors de la dfinition et la communication du thme du projet.
Il est noter que seules les dcisions dvaluation relatives aux directeurs, cadres suprieurs et cadres sont
soumises au directeur gnral pour validation.
La prsente demande est adresser au chef du dpartement du dveloppement des ressources humaines dment remplie.

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FICHE DE SUIVI DU NOUVEL EMBAUCHE


Entretien dvaluation priodique :
1er entretien le

: ..

Rsultat : .

..

Dcision

:..

..
2me entretien le

: ..

Rsultat : ....

..

Dcision

:.. ...

......
3me entretien le

: ..

Rsultat : ...

Dcision

: ...

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II. DECISION FINALE :


Rupture du contrat durant la priode dessai
Prorogation de la priode dessai
Si oui, dure de la prorogation
Notification de la prorogation le
Embauche dfinitive
Avec rvision du salaire de base

Notification de la dcision le : ..
Oui

Non

: .
: ..

Signature du Chef hirarchique immdiat :


Validation de la dcision par le Directeur concern :
OUI
NON

Signature

Validation de la dcision par le Directeur Gnral :


Signature :

: Oui

Non

Date:

Rponse de la DRH le:.

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FICHE DE POSTE
Intitul du poste : Dveloppement R.H
Direction / Service : Responsable dveloppement R.H
TITULAIRE du poste
RESPONSABLE
Nom, Prnom :
Nom, Prnom :
Fonction :
Fonction :
Grade
:
Visa :
Visa :

Validation, mise jour


Date :

RAISON DETRE
Met en uvre la politique Dveloppement des Ressources Humaines
Assurer, en permanence, ladquation qualitative et quantitative des besoins et des ressources en Hommes,
et contribuer lmergence et au maintien dun climat organisationnel motivant et favorisant la performance.
Accompagner et assister les managers approprier les outils de G.R.H et de dveloppement en vue
daugmenter lautonomie, lengagement et la performance des collaborateurs
Pilote le projet HAY de classification des emplois
Centralise le systme dinformation Ressources humaines
Contribuer lmergence dune culture base sur la performance conomique et la comptition
Participe au dialogue social avec les dlgus du personnel
Effectif :3 collaborateurs dont 1 cadre

Effectif responsables RH sur sites : 2 cadres


Effectif permanent global : 1040 dont 100 cadres et 150 matrises
Il est linterlocuteur fonctionnel des responsables R.H et des managers des sites dans le domaine du
dveloppement (deux sites et 10 centres de distribution)
Budget Formation environ 4MDH
Nombre de personnes formes 2015 par an
Nombre dactions de formation 142 par an

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CONTEXTE GENERAL DU POSTE

Directeur des Ressources


Humaines

Responsable
Dveloppement R.H

ENVIRONNEMENT, PROBLEMATIQUE ET ENJEUX DU POSTE


I - Environnements :

Utilisation progiciel de GRH HR ACCESS de SBM

Dispose dun manuel de procdures et des rfrentiels dveloppement des R.H

Coordination avec les responsables Dveloppement de lONA et de SBM

II Enjeux majeurs du poste :


Dveloppement des comptences, expertise, professionnalisme
Appropriation par les managers des outils de GRH
Anticipation des volutions (succession, potentiel, )
- Modlisation de la flexibilit des effectifs

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FINALITES ET ACTIVITES
- Contribuer la dfinition de la politique du dveloppement des ressources humaines de lentreprise - Traduire la politique dfinie dans le
domaine du dveloppement des ressources humaines en objectifs oprationnels et veiller leur ralisation
- Dfinir le budget ncessaire la mise en uvre des objectifs de dveloppement des ressources humaines - Diffuser et expliquer lapproche
arrte et sassurer de son assimilation par lencadrement en vue de la dmultiplication lensemble du personnel - Contribuer lidentification
des emplois et la dfinition des comptences ncessaires la performance et au dveloppement
- uvrer la conception et la mise en place dun processus de fixation des objectifs chaque salari afin dobjectiver au maximum la relation
professionnelle et permettre le dveloppement de lautonomie et de la prise dinitiative
- uvrer llaboration et la mise en uvre dun systme de rmunration motivant et rpondant aux exigences de la performance, de
lquit et de la comptitivit - Promouvoir une gestion dynamique de carrire et de mobilit interne
- Mettre la disposition des units organisationnelles et des demandeurs habilits les profils rpondant aux exigences et veiller leur
intgration dans les meilleurs conditions- Procder des valuations priodiques des recrutements en rapport avec les objectifs fixs
- Veiller la mise en place dune ingnierie de formation visant optimiser et professionnaliser la gestion de cet investissement
- Veiller llaboration et la mise en uvre du plan de formation en prenant en considration les orientations stratgiques et les besoins en
adquation et en dveloppement des diffrentes units organisationnelles du groupe

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- Contribuer la mise en place doutils appropris de communication et dinformation susceptibles damliorer la circulation des
donnes utiles et ncessaires la prise de dcision, la cohsion interne et au travail en commun
- Proposer et raliser des vnements susceptibles de crer les conditions ncessaires lclosion dun climat organisationnel
scurisant, motivant et favorisant la prise dinitiative et lengagement
- Veiller la maintenance et la mise jour permanente des rfrentiels relatifs au dveloppement des ressources humaines
- Aider au dveloppement et la mise en uvre de formes multiples de participation et dexpression des salaris
- Participer llaboration dtudes relatives au management des ressources humaines de lentreprise
- Accompagner et assister les managers dans le processus dintgration et dappropriation des outils relatifs au management des
ressources humaines
- Travailler en troite collaboration avec ses collgues
- Veiller au dveloppement de ses comptences et de celles de ses collaborateurs
- Appliquer et faire appliquer les procdures dassurance qualit
- Mettre en place des procdures de fonctionnement de son unit organisationnelle rpondant aux exigences de la qualit, de la
flexibilit et de la ractivit
- Proposer des modifications des procdures lorsque celles-ci ne sont plus adaptes lvolution
- Rendre compte au responsable hirarchique des activits de lunit organisationnelle et des dcisions importantes quil
envisage de prendre
- Elaborer les tableaux de bord et reportings affrents ses activits en dfinissant les indicateurs RH pertinents
Prparation des RH la concurrence avec la mise en place de systme de rmunration compatible avec les exigences de
lenvironnement.
- Elaborer les tableaux de bord RH centraliser le systme dinformation RH
- Participer au dialogue social durant lexercice et aux ngociations de fin danne avec les dlgus du personnel

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INDICATEURS CLS DE PERFORMANCE :


Mobilits identifies et ralises

Potentiels identifis et russis

Degr de satisfaction pour les programmes de formation

Qualit des objectifs fixs

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D- COMMENT EVALUER OU
PRESENTER UN BON DOSSIER
DE CANDIDATURE (CV & LM)?

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A- Comment dcrypter les petites annonces :


La lecture des annonces de recrutement connues sous le nom
de petites annonces publies dans la rubrique March de
lemploi sous forme dencadr ou offres demploi dans la presse
quotidienne ou hebdomadaire, ncessite une intelligence et beaucoup
de dattention des candidats dsirant prsenter une lettre de
motivation accrocheuse et un CV cibl.
Le type de rdaction de ces P.A donne souvent une ide sur
lentreprise, son importance et sa stratgie de recrutement. Ainsi
certaines entreprises profitent de ce moyen pour offrir une image de
marque sur le march de lemploi et attirer le maximum de candidats.
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Les informations figurants dans une petite


annonce sont :
* Le nom de lentreprise,
* Le poste propos,
* Le profil recherch (cursus du candidat ),
* La mission demande,
* Les propositions offertes (perspectives de carrire, salaires )
* Des informations pratiques pour envoyer votre candidature.

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Avant de rpondre une annonce de recrutement ?


1- Slectionner les annonces qui vous intresse et pour lesquelles
vous tes un (e) candidat (e) possible
2- Les termes en caractres gras ne sont donc pas forcment les plus
importants au regard du profil du poste
3- Confronter les annonces retenues avec vos propres
connaissances, aptitudes et expriences professionnelles et aussi
avec vos objectifs,
4- Ne vous censurez pas si votre exprience correspond trois
critres sur quatre, vos chances existent toujours,
5- Lorsque cest lentreprise qui recrute elle mme : il faut vous
renseigner sur ses caractristiques : raison sociale, CA, produits,
secteur dactivit, effectifs, parts de march, image de marque
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6 - Si une photographie est demande il est ncessaire de rpondre


ce souhait, il en est de mme pour les prtentions salariales,
7 - Pour rpondre une petite annonces ne perdez pas de temps, en
rgle gnrale vous pouvez envoyer votre dossier dans la semaine qui
suit le jour de parution, mais si vous trouvez une annonces datant de
trois semaines et qui correspond votre profil nhsiter pas y
rpondre.
8 -Faites attention certaines formulation comme par exemple la
mention salaire attractif cela signifie que la rmunration est
attractive mais tout aussi relative et surtout par rapport aux moyens
de lentreprise,
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9 - Si le nom du responsable recrutement est mentionn, il faut


bien videmment y faire rfrence lors de lenvoi du dossier. Sil
ny a pas de nom : indiquer Monsieur sans jamais omettre de
faire figurer sur la lettre daccompagnement la rfrence de de
lannonce, le support et la date de parution de cette dernire,
10 - Actuellement, on demande souvent des comptences
complmentaires telles la matrise de loutil informatique
(bureautique pour les profanes et des progiciels, plate formes ou
autres pour les spcialistes) ou les langues trangres : a ce niveau
nhsiter pas a donner le maximum de dtails.
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B- Comment analyser un dossier de candidature :


Les recettes d un bon CV
La phase de rparation:
Un CV ne s impose pas et ne se fait pas davantage sur le coin
d une table entre deux rendez-vous presss. Un CV est un document
qui se prpare soigneusement. Carte d identit professionnelle, ce
document vous ressemble: autant ne pas le bcler. Sa rdaction
demande avant tout de la rflexion.
Premire tape pralable donc: une mise plat de toutes vos
connaissances. Faites un bilan de ce que vous avez ralis (tude,
langues exprience professionnelles,etc..).Par exemple, concernant
vos tudes: recensez l ensemble des diplmes et qualifications.
Faites
la mme chose avec vos connaissances linguistiques. Et soyez prcis
quant l valuation de vos langues.
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Mme travail pour les comptences annexes que vous avez pu


acqurir : connaissez-vous des logiciels de paie particuliers ( il est
toujours intressant de les prciser, en particulier si vous vous
destinez un poste d assistant des ressources humaines)?
Avez-vous effectu des stages ou avez-vous eu des expriences
professionnelles pralables? Si oui, cochez sur le papier les
diffrentes missions que vous avez pu y accomplir.
Prciser enfin vos ambitions d avenir: dans quelle socit
vous voyez-vous? Sagit-il d une grande entreprise, d une PME,
d un cabinet de recrutement,d un cabinet de chasseurs de tte ou
encore d un organisme public, d une collectivit territoriale?
Dans quelle fonction des ressources humaines vous projetezvous? S agit-il plutt de la gestion du personnel, du recrutement, ou
de la formation ?Demble, tes-vous sr de la pertinence de votre
choix en regard des tudes que vous avez faites?
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Ralisez la mme dmarche pour vos aptitudes personnelles,


forces et faiblesses comprises.Un recruteur risque de vous poser ce
genre de questions.Autant vous y prparer l avance. Cette
premire dmarche accomplie, vous pouvez maintenant passer la
phase de rdaction. L encore, pas d improvisation possible.
La rdaction d un CV passe par un certain nombre de
rubriques indispensables.La premire d entre elles tant :

* L Etat civil :
En haut gauche, au milieu ou droite, n oubliez pas d indiquer:
Votre nom et prnom,
Votre adresse personnelle,
Votre numro de tlphone,
Votre ge,
Votre situation personnelle,
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* L Accroche :
Place gnralement entre l tat civil et l exprience
professionnelle, elle nest pas indispensable mais elle a le mrite de
cibler immdiatement le type de poste que vous briguez dans
l entreprise.Pour le recruteur, cette prsentation lui permet demble
de diffrencier votre CV de la masse de candidatures reues.
Une accroche possible pourrait tre:
- Directeur des Ressources Humaines : dix ans d exprience.
- Assistant marketing: Dbutant

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* LExprience Professionnelle:
Faites preuve, ici encore, de prcision et de rigueur: noncez
les unes aprs les autres les missions qui vous ont t confies lors de
vos diffrentes expriences professionnelles.Comme pour vos
diplmes, respectez l ordre inversement chronologique de vos
expriences. Notez bien le nom de l entreprise, la nature et la dure
de vos missions ainsi que le poste que vous avez tenu.
Sur le plan forme: les tirets ou autres points sont conseills: ils
permettent de cibler immdiatement les actions entreprises.
Un conseil: ne mentez pas et nen faites pas trop: le recruteur
vrifiera la vracit de vos propos lors de l entretien si votre
candidature est retenue.
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D autre part, diffrenciez vos stages de vos expriences


professionnelles.Si vous navez fait que des stages , mentionnez-le
en prfrant stages un intitul de rubrique tel que exprience
professionnelle. vitez aussi de revenir sur d ventuels petits
boulots d t sans rapport avec votre ambition professionnelle: ce
genre d informations ne fait qualourdir, sans raison, votre CV.
A noter: certains candidats choisissent de mettre en avant
leur exprience professionnelle avant d aborder leur
formation.Cette attitude est tout fait pertinente quand les
expriences professionnelles deviennent prpondrantes.Or pour
un dbutant, cela n est pas vraiment le cas.Aussi, il est plutt
conseill de mettre sa formation en avant quand l exprience ne
dpasse pas les trois ans.

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* La Formation :
Commencez toujours par le dernier diplme obtenu. N hsitez
pas signaler l obtention de mentions ou le titre d un mmoire de
matrise ou de thse doctorat, en particulier si vous pensez que cela est
pertinent avec le type d emploi recherch.
Les langues : elles font partie intgrante du bloc d informations
relatives votre formation. Sachez bien valuer votre niveau. D une
manire gnrale, on peut recensez quelques expressions susceptibles
de viser au mieux le niveau du candidat:
des notions: sutilise lorsque le candidat a des connaissances
scolaires peu utilises voire pas du tout dans la vie quotidienne;
bonnes notions : (ou trs bonnes notions) s adapte davantage un
niveau de connaissances de langues correct mais pas du tout
entretenu et qui ncessiterait un rafrachissement;
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courant: s applique un candidat capable de s exprimer sans


fautes grammaticales ou syntaxiques majeures;
bilingue: s applique une personne s exprimant aussi bien dans
sa langue maternelle que dans la langue trangre slectionne.
N hsitez pas mentionner l obtention de diplmes.Par exemple:
si vous avez brillamment pass l un des examens bien rput :
first certificate, advanced english, ,etc...
Les atouts techniques: la connaissances de logiciels
informatiques est toujours importante mentionner, en particulier si
vous vous destinez des mtiers de l administration du personnel ou
encore des mtiers de la formation. L encore soyez prcis et
mentionnez les dernires versions connues de logiciels que vous
possdez.
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* Rubrique : Divers
Contrairement ce que l on pourrait croire la lecture de certains
CV, la rubrique divers n est pas un abominable fourre-tout.
Au
contraire, cette rubrique doit permettre votre recruteur de relever des
qualits et des comptences supplmentaires qui n apparaissent pas
forcment au travers d autres informations de votre document. L
encore, la prcision est de rigueur.Vous tes passionn de littrature :
parfait. Mais ne vous contentez pas de marquer le mot lecture qui
ne veut rien dire.Prcisez plutt vos domaines de prdilection: romans
policiers franais contemporains, essais,etc...
Outres d ventuels hobbies ou sports, vous pouvez toujours
mentionner votre participation des associations, et en particulier, la
place prise dans ce type d activits: prsident, trsorier,etc...
Attention cependant: une ventuelle participation des cercles
politiques ou religieux nest pas toujours utile mentionner
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Quelques remarques sur la forme:


N abusez des fioritures inutiles: logos, formes originales,
CV colors, en colonnes,etc...
En revanche, le CV doit toujours tre dactylographi.
Pour les dbutants, ne dpassez pas une page.le passage un
CV de deux pages ne se justifie qu aprs un exprience de dix annes.
Les tirets ou autres points sont conseills: ils permettent de
cibler immdiatement les actions entreprises ou les diplmes.
Quant la photo , elle n est pas obligatoire. Mais si vous
choisissez d en mettre une, vitez la photo de famille ou celle de vos
dernires vacances la plage.
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II-PROCESSUS DE
DESCRIPTIION DE POSTES :

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PLAN
I

Pourquoi dcrire un poste ?

II

Quest ce quun descriptif de poste ?

III

Les 11 tapes du processus

IV

Mthodes d analyse du poste

Exemple d une fiche de poste type

VI

Conditions de russite pour la mise en place du dispositif

VII Modles de descriptifs : Cas pratique


VIII Cas pratiques de Fiches de poste : d un DRH, DF,
Responsable Marketing
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I - POURQUOI DECRIRE UN POSTE ?


1 - Dabord, le descriptif de poste constitue la fois un point de
dpart et un point daboutissement :
* Un point de dpart : pour le recrutement, l organisation
( relations hirarchiques et fonctionnelles ), la comprhension de la
mission de chaque poste et la clarification des attributions de chacun.
* Un point d aboutissement : pour lvaluation et la
classification des postes, l laboration du systme de rmunration,
l valuation des comptences, lidentification des besoins de
formation et enfin la gestion de carrires ( hauts potentiels ).
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I - POURQUOI DECRIRE UN POSTE ? ( SUITE )


2 - Ensuite parce que les postes et la structure organisationnelle
voluent :
Compte tenu de lvolution du progrs conomique et le
dveloppement continu de lautomatisation , sur le plan
technologique, des outils et quipements de production, la
spcialisation cde la place la polyvalence, do la ncessit
dune mise jour rgulire de la structure organisationnelle et la
lactualisation des descriptifs de postes et ce en fonction de la
nouvelle rpartition des rles et des responsabilits.

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I - POURQUOI DECRIRE UN POSTE ? ( SUITE )


LA
DESCRIPTION
POSTES
DESCRIPTIF
DEDEPOSTE
LE RECRUTEMENT

LEVALUATION ET LA
CLASSIFICATION DES POSTES

LA FORMATION

LELABORATION DU SYSTEME DE
REMUNERATION

LORGANISATION
LAMELIORATION DE
LA COMMUNICATION
LA CLARIFICATION
DES ATTRIBUTIONS

MUTATION

LEVALUATION DES
COMPETENCES

RECONVERSION

LA GESTION DES EMPLOIS ET


DES CARRIERES

REDEPLOIEMENT

LE MANAGEMENT DE LA
PERFORMANCE

PROMOTION

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II- QUEST CE QUUN DESCRIPTIF DE POSTE


La description de postes est un processus qui permet de collecter
un ensemble dinformations compltes et objectives qui renseignent
sur tous les aspects importants du poste.
Le descriptif de poste doit correspondre aux attentes relles du
poste et non aux souhaits formuls par son titulaire.
Le succs dun recrutement ou dune mutation dpend de la
qualit de la description . Une part importante des checs dun
salari, aprs son affectation un poste, rsulte d une analyse
insuffisante du poste pourvoir, de son environnement et de
l information donne au candidat sur ledit poste.
Do limportance dune analyse approfondie du poste et du
respect de lensemble des tapes de ce dispositif.
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QUELLE APPROCHE ADOPTER ?


Il existe plusieurs approches de conduite du processus de
description des postes au sein d une entreprise :
* soit une approche interne, conduite par un responsable de
la DRH avec, chaque fois, les responsables fonctionnels et
oprationnels concerns,
* soit une approche externe, conduite par un cabinet ou un
conseil extrieur l entreprise, mais ayant une exprience longue
dans l laboration des descriptifs de postes,
* soit une approche mixte que je prconise cad : un pilotage
par un conseil extrieur (qui possde l expertise et le regard neuf)
et une excution par l entreprise qui dispose dj de la culture
dentreprise et du savoir faire internes.
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III -LES 11 ETAPES DU PROCRESSUS


Le processus de description de postes prvoit onze tapes qui
se prsentent comme suit :
1er tape

tablissement de la liste de tous les postes


existants dans lentreprise;
2me tape : choix des postes repres (ou postes cls): ce
sont les postes les plus frquents ou les plus
reprsentatifs de lactivit de lentreprise.
Ces postes doivent pouvoir tre compars avec
le march, tre rpartis dans toute la hirarchie
et choisis dans diffrentes filires.
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3me tape

: mettre au point limprim de recueil des


donnes (voir modle en annexe);

4me tape

: dterminer qui mnera l analyse; les


personnes choisis doivent bnficier dune
rputation de grande objectivit.
A cette phase, qui n est que descriptive, il
n est pas souhaitable de faire participer les
partenaires sociaux car cela ne ferait
qu allonger les dlais de ralisation;

5me tape : Choisir la mthode danalyse de poste : Il faut se


prononcer pour une seule parmi les techniques
d analyse des postes ( mthodes directes ou
mthode indirecte )
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6me tape

: informer le personnel et ses reprsentants de


ltude envisage.
Recueillir leur avis et leur suggestions.
Bien expliquer les objectifs

poursuivis;
7me tape

: former les enquteurs : cette formation est


indispensable pour garantir au maximum
lobjectivit des renseignements recueillis;

8me tape : choisir les personnes interviewer : en principe


3 4 personnes pour chaque poste repre : un
ou deux titulaires du poste, leur(s)
responsable(s) hirarchique(s) immdiat (s) et
ventuellement un responsable fonctionnel
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ayant des liaisons
avec le (s) titulaire www.tifawt.com
(s) du

9me tape : mener les enqutes auprs des personnes choisis.


une fois lanalyse effectue et rdige, les rsultats
sont transmis aux intresss pour corrections
ventuelles.
10me tape : transformer l analyse descriptive en analyse
normative en indiquant pour chaque emploi
les variantes ventuelles (dimensions spcifiques).
Cette tape o lon passe de la description du poste
sa spcification est particulirement importante :
le responsable de l tude des postes y ajoute les
connaissances et l exprience requises, en
vrifiant si les exigences du poste sont logiques
acceptables : dure, pnibilit, complexit, etc...
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11me tape

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: Procder, une fois les postes repres dfinis,


l analyse des autres postes. En multipliant la
mme dmarche adopte par les nombres de
postes restants.
Les postes ne concernant qune seule
personne ou concernant des postes de bas
qualification peuvent tre groupes dans un
mme emploi ( exemple : les manuvres ).

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IV - LES METHODES D ANALYSE DE POSTE


1- Techniques directes :
A-Observations
B- Entretien
C- Questionnaire

2- Techniques Indirectes :
- Technique des incidents critiques de Flangan;

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V - MODELE DUNE FICHE DE POSTE


1- Identification du poste :
Intitul du poste: cest le

2- Mission et Raison d tre


du poste :

libell du poste
Famille d emploi: il sagit
de lemploi type
Titulaire du poste: le Nom &
prnom du titulaire du poste
Code Emploi: cest le code
alphanumrique du poste
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Rsum en 3 ou 4 lignes, de
la contribution attendue du
poste dans les rsultats de
l entreprise. Le titulaire du
poste est impliqu partir de
la mission.

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V - MODELE D UNE FICHE DE POSTE (suite)


3- Positionnement du poste
dans la structure
organisationnelle.
Poste (N) par rapport
N+1 et N-1: organigramme
trs simplifi)
Liaisons Hirarchiques
Liaisons Fonctionnelles
Liaisons Externes ou de
coopration.

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4- Dimension du poste.
Pas de rdaction ce niveau, il
faut recenser les donnes
quantitatives qui spcifient
l activit en terme de :
( Effectif, Chiffres daffaires,
Masse Salariale, Budget, CA
volume produit, MP achetes..)
Il s agit en gnral de 3 ou 4
donnes chiffres les plus
importantes et qui serviront
aprs pour dfinir les critres
de performance
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V- MODELE DUNE FICHE DE POSTE (suite)


5- Activits majeures du
poste :
Regrouper les diffrentes
tches en attributions,

6- Finalits du poste :

Spcifier les grands volets


d intervention du poste
(sans rentrer dans le dtail
des tches, et ce pour
laisser suffisamment de
marge d initiative au
titulaire.

Montrer l action qui conduit


ce rsultat,

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Clarifier le rsultat final


attendu,

Utiliser des verbes d action


refltant l impact du titulaire
sur le rsultat (laborer,
raliser, mettre en uvre)

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V- EXEMPLE D UNE FICHE DE POSTE (suite)


7- Indicateurs cls de mesure
de performance :

8- Exigences du poste :

Il s agit d indicateurs de

Aptitudes physiques: Habilit,


Rsistance, Aspect, prsentation,
Tranche dge souhaite...

rentabilit, de productivit,
de qualit ncessaires pour
mesurer la performance
d un poste et sa valeur
contributive aux rsultats

Formation de base exige

Langues et outils informatiques


exigs (niveaux de matrise )

Relations humaines exiges

expriences antrieures
souhaites

de l entreprise .
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V - EXEMPLE D UNE FICHE DE POSTE (suite)


9- Conditions de travail :

10- Possibilits d volution de


ce poste :

Type dhoraire de travail:


continu, normal, post .

Filires promotionnelles
Filires de reconversion

Lieu du travail
Conditions de travail

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III- GESTION DES PERFORMANCES :

LEntretien Annuel

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LEntretien Annuel

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I- Mise en place d systme de gestion des performances


1- Pourquoi un systme de gestion de la performance ?
2- Intrts et objectifs pour le cadre, le management et la DRH
3-Pralables & conditions pour la russite dun tel systme
4- Les trois phases de lentretien annuel,
5- Les cinq types des objectifs fixer
6- Les entretiens mi- parcours
7- Lien avec la rmunration variable.
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PROGRAMME

INTRODUCTION
Objectifs de lEntretien Annuel dvaluation (EA)
Facteurs de succs de l EA
LA STRUCTURE DU PROCESSUS
Les 3 tapes de l valuation.
LA CONDUITE DE LENTRETIEN
Les grandes tapes du processus dvaluation (3 temps forts)
La conduite dun entretien de manire efficace (phases et droulement)
Conseils pour la conduite de l entretien
Le suivi de l EA
Le difficile exercice de la communication : les impacts de nos attitudes

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INTRODUCTION

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1-Pourquoi un systme de gestion


des performances
Plan de
succession
Management de
la performance

Evolution de
Carrire

Systme de gestion
des performances

Recrutement
et Slection

Formation et
dveloppement
Remuneration
Variable

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Lentretien annuel est, dune part, un acte de


communication et de management et dautre part un
outil de gestion des ressources humaines riche en
informations pertinentes pour la DRH.

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Un acte de communication, Pourquoi ?


* dabord par ce que lentretien constitue un moment
privilgi dchange franc et direct entre manager et
collaborateur,
* ensuite parce quil se traduit, concrtement, par des
ngociations, des concertations et des validations de
certains engagements mutuels (objectifs et moyens),
et par des confirmations ou infirmations de certaines
apprciations ou valuations.
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Un acte de management pourquoi ?

* Parce quil permet de formaliser un contrat


dengagement entre manager et collaborateur ayant pour but
de manager, encadrer et motiver pour atteindre la
performance souhaite.
Enfin, cest un outil de GRH qui offre une multitude
dinformations riches et pertinentes pour la DRH : telles que
les besoins en formation, le souhait dvolution de carrire,
les souhaits de reconversion ou de redploiement ,
lvaluation des comptences requises pour la tenue du
poste etc .
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LES GRANDS OBJECTIFS DE LE. A

EXERCICE N 1 : BRAINSTORMING
Selon vous quels sont les objectifs de lE.A pour le
managers, pour lvalu et pour la DRH ?

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2- Objectifs de lEntretien Annuel ?


Pour les valus :
rduire au maximum la subjectivit et bnficier dune
valuation objective base sur contrat dengagement
prdfini,
identifier et rcompenser la valeur ajoute relle cre
par chaque collaborateur,
clarifier et formaliser les rapports, les missions et les
attributions de chaque collaborateur,
offrir un moment dchange franc et constructif avec
son manager,
ngocier ses objectifs et disposer de moyens
ncessaires pour les atteindre .
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Pour les managers :


Adopter un management participatif par objectif,
Identifier les cadres haut potentiel,
valuer de faon objective la tenue du poste, les
comptences et les performances des collaborateurs,
Crer les conditions de motivation des collaborateurs,
Rcompenser chacun en fonction de sa contribution.

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Pour la DRH:
Disposer dune base de donnes fiable sur les ressources
humaines de lentreprise,
Orienter les responsables RH dans les dcisions prendre en
matire de gestion de carrire, de mobilit, de formation etc
Identifier les candidats haut potentiel et valoriser les
comptences,
Rmunrer en fonction de la performance ralise et la
valeur ajoute cre,
Offrir aux managers et leurs collaborateurs une plate forme
de communication interne.
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LES GRANDS OBJECTIFS DE LE.A

tablir une communication privilgie


Faire annuellement le bilan dactivit
Fixer ensemble des objectifs de travail et de
progrs personnel
Sexprimer sur ses aspirations dvolution
professionnelle

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LES ENJEUX DE LENTRETIEN ANNUEL


Dveloppement
Dveloppement
des
des
performances
performances
Evolutionde
de
Evolution
Carrire
Carrire

Fairelelepoint
pointsur
sur
Faire
l'annecoule
coule
l'anne

Relationde
de
Relation
confianceet
et
confiance
coutemutuelle
mutuelle
coute

Evaluation
Evaluation
objectiveet
et
objective
changes
changes

ENTRETIEN
D EVALUATION

Ngocierles
les
Ngocier
objectifsvenir
venir
objectifs

Dveloppement
Dveloppement
decomptences
comptences
de

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3- Pralables et conditions de russite dun systme


d valuation des comptences ?
1. conviction et engagement de la Direction Gnrale et du
top management,
2. adhsion de la majorit de lencadrement du systme
dvaluation mis en place,
3. sensibilisation et communication sur lensemble du
dispositif dvaluation,
4. formation des personnes concernes sur lensemble
des phases du dispositif.
12/10/15

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5. Clarification des critres dvaluation (dictionnaire de


comptences retenues ),
6. Analyse et intgration des donnes collectes par la
DRH travers ce dispositif ( Feed back :lien direct
entre les rsultats d valuation et la rmunration),
7. Ralisation des engagements pris par lvaluation,
valu et par la DRH aprs droulement de lentretien.

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LA STRUCTURE DU PROCESSUS

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LE PROCESSUS DEVALUATION (1)


APRES ANALYSER - SUIVRE

III
CONCLUSION POSITIVE
II

PENDANT

LAVENIR

II
LENGAGEMENT
RECIPROQUE

II
LE BILAN

I
LACCUEIL

AVANT - PREPARATION DE LENTRETIEN DAPPRECIATION PAR LES DEUX INTERLOCUTEURS

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LES DIFFRENTES ETAPES DU PROCESSUS

EXERCICE N 2 : Travail en sous groupes

Que faut-il faire avant, pendant et aprs l entretien?


-1er sous groupe: Avant
-1er sous groupe: Pendant
-1er sous groupe: Aprs
- Prparation : 15 mn
- Dbriefing (un rapporteur par groupe): 15 mn

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Avant l'entretien
Se prparer soi-mme
Rflchir ce qu'on attend de cet entretien
Revoir sa propre description de fonction
Analyser les rsultats obtenus sur la base des faits
significatifs Dfinition: faits rels dont la frquence et
limportance ont un impact sur mon activit et/ou mon
service auxquels jappartiens
* Reprer les sujets que votre manager souhaitera aborder
et prparer les arguments
* Reprer les sujets que vous souhaitez aborder avec votre
suprieur et les arguments
* Prparer votre comportement et vos arguments de
rponses
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LES DIFFERENTES ETAPES DU PROCESSUS


DEVALUATION (4)

Avant l'entretien
Prparer les conditions de l'entretien
Sinformer auprs de son valuateur sur la date
et le lieu choisi pour l'entretien quelques jours
auparavant
Sorganiser pour ne pas tre drang pendant
lentretien
Prvoir une dure d'une heure et demi environ
- Essayer de se dcontracter avant lentretien
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La prparation
Managers et collaborateurs prparent cet entretien.

Ct manager :

Planifier au moins 15 jours lavance les entretiens avec


les collaborateurs,
Sassurer que toutes les conditions sont runies pour le

bon droulement de cet entretien,


Prvoir un temps suffisant pour permettre dtablir le
dialogue et examiner les contradictions ventuelles,
Durant les entretiens priodiques, le manager doit
prparer un carnet de suivi des objectifs de chaque
collaborateur, tay par des faits significatifs.
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La prparation : (suite)
Ct valu :
Lvalu doit actualiser son carnet de bord personnel par
des faits significatifs devant renseigner le manager sur la
qualit de ralisation de tel ou tel objectif,
Lvalu doit galement rappeler, pour la priode coule :

* les changements de lenvironnement qui ont eu lieu,


* les initiatives prises pour dpasser certains obstacles,
* les attitudes de coopration avec dautres services,
* les parts de responsabilit respectives pour les objectifs
de projets et ce, en matrialisant les observations sur papier,
Lvalu doit prparer des propositions dobjectifs pour N +1,
Il peut prparer les moyens matriels suggrer pour N+ 1.
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LES ETAPES DE L ENTRETIEN ANNUEL

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LES 3 PHASES DE LENTRETIEN


DEVALUATION (1)

1re Phase : Votre valuateur vous accueille


Crer un climat de dtente

Se souvenir que le climat de l'entretien est primordial. Il


dpend beaucoup de l'attitude du manager mais
galement de votre propre attitude.
Avoir une attitude d'ouverture, d'coute (mme si nos
opinions sont diffrentes de celles du manager).

Sachez dire ce que vous pensez :


De votre travail et de vos performances,
Des difficults que vous rencontrez,
Des points sur lesquels vous avez besoin d'aide
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LAccueil
Les premires minutes dune entretien d valuation sont
capitales et psent normment sur la suite de lentretien. Pour
ce faire les conditions suivantes sont ncessaires, runir, avant
de sengager dans un entretien :
1- Choisir un lieu calme et protgez vous des interruptions ,
2- Sassurer que chacun est confortablement install (prise de notes)
3- Sassurer que les conditions psychologiques et logistiques sont
bien runies,
4 - Rappeler les rgles du jeu ( plan, transparence, communication)
5 - Utiliser un temps personnel : je, tu, nous
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12/10/15
6 - Donner le plan de lentretien : anne N, anne N+1

LES 3 PHASES DE LENTRETIEN


DEVALUATION (2)

2me Phase : Travailler sur les finalits de lE.A

Essayez de prciser certains points :


Quelles causes vous attribuez certaines difficults,
Comment vous essayez dj de les solutionner ,
Quelles solutions et quels remdes vous envisagez lavenir
S'efforcer de ne rapporter que des faits concrets, indiscutables.
Ne pas parler que du positif, voquer galement les points
ngatifs.
Rechercher ensemble les solutions et actions :
perfectionnement, missions nouvelles, modification dans
l'organisation et les rgles de fonctionnement, objectifs
ralisables, etc.
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Droulement de l entretien annuel


Pour lanne coule (N):
1. valuation des objectifs fixs de lanne N,
2. valuation des comptences critiques lies au poste
3. Bilan et valuation des formations ralises,
4. Renseignement du volet souhaits d volution de carrire

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Pour lanne prochaine (N+1) :


1. Fixation des objectifs pour lanne prochaine,
2. Pondration des objectifs fixs,
3. Dfinition des comptences critiques valuer en N+1,
4. Dfinition des besoins en formation ncessaires la
ralisation des objectifs fixs,
5. Commentaire sur le droulement de l entretien,
6. Formalisation du contrat dengagement par la signature
conjointe du support dvaluation .
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5- Les cinq types des objectifs fixer


Type 1 : la contribution aux objectifs collectifs :
Cest la part d engagement prise par le cadre dans la
ralisation des objectifs de lentit.
Exemple : Augmenter la marge de 3%,
Augmenter le C.A de 10%,
Rduire les stocks 6 jours .

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Type 2 : les objectifs individuels quantitatifs :


Cest une priorit daction du cadre pour lanne, lie
son poste et pour laquelle les rsultats sont chiffrables :
par exemple pour un acheteur : cest rduire le cot
dachat de 2% sur les produits dont il a la charge,
pour un responsable maintenance: cest rduire le taux de
panne sur la machine X de 6 heures par mois.
Il s agit d un type d objectif sur lequel lintress a
une influence directe et dont les consquences ont un
impact sur le rsultat.
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Type 3 : Les objectifs individuels qualitatifs :


Cest une priorit daction du cadre pour lanne lie
son poste et pour laquelle les rsultats ne sont pas
chiffrables, mais valuables sur des critres dfinis
lavance :
Par exemple pour un responsable communication interne :
dvelopper linformation sur les rsultats de lentreprise.

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Type 4 : Les objectifs de progrs :


Ils sont lis une amlioration attendue du salari,
gnralement en lien avec lvaluation des comptences, ou
la tenue du poste.
Ils peuvent tre valus quantitativement ou
qualitativement :
Par exemple : Amliorer ses capacits danimation de
runion : critres existence dordre du jour, de relev de
dcision, participation des collaborateurs ..
exemple : Mettre ses horaires en conformit avec les
horaires lgaux : critres baisse du taux de retard

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Type 5 :Les objectifs de projet :


Il sagit de la ralisation de tout ou partie dun projet
qui est confi un cadre en plus de la tenue du poste
habituel :
Par exemple: * Pour un Responsable technique : mettre
en place la maintenance prventive sur
une ligne de production,
* Pour un contrleur de gestion ou un
informaticien : Implanter un nouveau
logiciel de suivi de la l analytique

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LES 3 PHASES DE LENTRETIEN


DEVALUATION (3)

3me Phase : Conclure


Si votre suprieur ne le fait pas, reformulez les
points positifs et ngatifs de votre entretien,
Lui demander son aide sur tel ou tel point,
Prendre note de ses suggestions et des objectifs sur
lesquels vous vous tes mis d'accord,
Validez un rendez-vous ultrieur, tout en le
questionnant sur sa disponibilit en cas de besoin.

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LES DIFFERENTES ETAPES DU PROCESSUS


DEVALUATION(6)

Aprs lentretien
Prendre du temps pour analyser le
droulement de cet entretien et son
efficacit :

Les attitudes de lvaluateur


Les attitudes personnelles que lon a eu soi-mme
Les difficults ventuelles
Les rsultats de lentretien

Tout au long de lanne, veiller la


ralisation et au suivi des objectifs fixs
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NATURE DES OBJECTIFS


Un objectif doit tre S.M.A.R.T :
S : Spcifique
M : Mesurable
A : Ambitieux et Agreed
R : Raliste
T : Fix dans le Temps

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AU MAROC : QUEN EST T- IL DANS LA PRATIQUE


AU NIVEAU DE NOS ENTREPRISES
Il existe trois types dentreprises :
les multinationales : il sagit, en gnral, d un systme
dvaluation import ( effort d adaptation faire )
les grandes structures marocaines : des pratiques
nationales ou trangres ( accompagnement cabinet )
les PME : pratiquement pas de systme d valuation, ce
qui est pratiqu cest beaucoup plus le subjectif et le
clientlisme au dtriment de lobjectif et de la performance.
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* L valuation froid consiste valuer les


retombes, court et moyen terme, de la formation et le degr
de mise en pratique des stages suivis.
Elle permet galement de suivre l cart de comptence
enregistr et qui tait susceptible d tre combl par la
formation.

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CONSEILS POUR LA REUSSITE DE LENTRETIEN:


LA RELATION EVALUE / EVALUATEUR

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LE RESPECT DE LAUTRE

Respecter l autre et adopter


une attitude ouverte et constructive
Lvaluateur, tout comme vous, peut-tre dstabilis par cet
entretien.
Ce nest pas une dmarche aise pour lui et vous pouvez laider en
adoptant une attitude positive.
Lobjectif pour vous deux est de sortir de cet entretien avec un
rsultat.
Ne jamais oublier que votre valuateur des responsabilits vis
vis de vous et vis vis de sa propre hirarchie
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LE RESPECT DE LAUTRE

Un principe fondamental
Pour russir lentretien , il faut que vous puissiez:
devenir lacteur et le moteur ; il est donc important de
vous procurer loccasion de bien exprimer vos
proccupations et donc de pratiquer lcoute active.

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LES OUTILS

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QUATRE OUTILS POUR REUSSIR


UN ENTRETIEN
LA REFORMULATION
Chaque fois que vous reprenez les mots de votre interlocuteur cela vous permet de
vous assurer davoir compris ce quil vous dit
LA QUESTION OUVERTE
La question ouverte permet douvrir et de renforcer le dialogue, elle permet aussi
dobtenir des informations.
L ECOUTE DE LAUTRE
Il est important de laisser votre manager dvelopper ses ides et dviter
de linterrompre. Cela permet des changes construits.
LES ATTITUDES D ECOUTE ACTIVE
Des petits mouvements dapprobation, un regard attentif montrent votre
interlocuteur que vous lcoutez rellement et ainsi, vous lencouragez
continuer son expos.
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EN RESUME

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LENTRETIEN

1re tape :

Votre valuateur vous accueille

Politesse
Prise de possession de lespace
coute et validation de lobjectif
Dure convenue

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LENTRETIEN

2me tape : Travailler sur lobjectif


Les critres de russite de lentretien
Argumentaire
Comportements et attitudes
Utilisation intensive des outils

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LENTRETIEN

3me tape : Conclure


Reformuler, synthtiser
Sassurer de latteint de lobjectif, mesurer lcart ventuel
Convenir dun plan daction
Dfinir qui fait quoi
Se donner des chances
Fixer un nouveau rendez-vous
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LE SUPPORT DEVALUATION

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PRESENTATION DU SUPPORT D EVALUATION


Objectifs Employs-Matrises
Lobjectif Socit : il est li la Socit dappartenance .
Propos par le Directeur concern en concertation avec le
comit excutif. Il est li la performance de la filiale,
exprime par des indicateurs de mesure.
Les objectifs Units :
Objectif Unit 1 : li la Direction dappartenance pour le
sige social. Au niveau des oprationnels, cet objectif
correspond la structure dappartenance (usine, agence
commerciale). Il est fix et valu par le Directeur concern
en concertation avec le comit excutif.
Objectif Unit 2 : li lunit organisationnelle dappartenance
(dpartement, division, etc. .). Il est propos par le
Responsable de lunit et valid par la Direction concerne.

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1. FIXATION D OBJECTIFS ET EVALUATION


Les Objectifs Personnel : sont lis au poste occup. Ils sont
proposs par le collaborateur et valids par son
responsable hirarchique lors de lentretien annuel
dvaluation. Ils sont rpartis en 2 catgories :
Objectif Personnel 1 : il est li la mission du poste occup
et rattach des valeurs quantifiables afin de le mesurer
sur la base dlments prcis. Il matrialise les
performances ralises et non pas les tches
quotidiennes.
Objectif Personnel 2 : il est li la mission du poste occup.
Il doit tre prcis et mesurable ou observable. Il concerne
laspect qualitatif de la fonction et se dfinit par la mise en
place dun projet qui se rfre aux valeurs du Groupe, tel
que : lorganisation ou la rorganisation, le fonctionnement
de lentreprise, le management, , les actions de progrs et
de changement, les actions sur la qualit ou la culture de
lentreprise, etc.
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1. FIXATION D OBJECTIFS ET EVALUATION


Objectif Groupe Unit 1 & Unit 2 / Notez de 80 100:
Note
80
85
90
95
100

Bilan
Objectif atteint 0 %
Objectif atteint 25 %
Objectif atteint 50 %
Objectif atteint 75 %
Objectif atteint 100 %

Objectif Personnel / Notez de 0 100 :


Note
Bilan
< 50
Objectif atteint 0 %
50 75
Objectif atteint 25 %
75 - 80
Objectif atteint 50 %
80 - <100
Objectif atteint 75 %
= 100
Objectif atteint 100 %

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1. FIXATION D OBJECTIFS ET EVALUATION

Les pondrations :

Ces objectifs sont pondrs par un poids. Pour les


matrises et employs, le poids de chaque objectif est
dfini comme suit :

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Objectif Socit

: 20%

Objectif Unit 1

: 20%

Objectif Unit 2

: 20%

Objectif Personnel 1 ( quantitatif )

: 20%

Objectif Personnel 2 ( qualitatif )

: 20%

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2. EVALUATION DES COMPETENCES


Lvaluation se porte sur le niveau des comptences requises
(techniques, management et relation humaines) pour le poste
occup (Dbutant, Expriment, Confirm, Expert)
(cf dictionnaire des comptences).
En bas de la page 4, un tableau de synthse dvaluation des
comptences doit tre renseign par le manager. Le
collaborateur doit tre positionn dans lune des situations
suivantes :
Est suprieur aux attentes
Est conforme aux exigences du poste
Est partiellement conforme aux exigences du poste
Est infrieur aux attentes
Cette synthse situera globalement le profil du collaborateur et
contribuera son dveloppement personnel (formation,
apprentissage) et professionnel (mutation, redploiement, ..).

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3.DEVELOPPEMENT DE CARRIERE DU COLLABORATEUR

1- Souhait du collaborateur:
Cette partie est remplie avec le collaborateur, selon ses
motivations et attentes. Elle reprend les souhaits professionnels
tels quils sont exprims par le collaborateur mais de la manire
la plus explicite possible.
Le collaborateur doit justifier ses souhaits en indiquant les
motivations et aptitudes mises en avant.
2- Point de vue de la hirarchie:
Exprime son point de vue par rapport au projet professionnel du
collaborateur soit en confirmant ou en refusant, auquel cas, il
propose dautres pistes dvolution en justifiant sa dcision.

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4 .OBJECTIFS DE DEVELOPPEMENT INDIVIDUEL ET


PROFESSIONNEL

Cette partie comporte 4 phases:


Evaluation des actions de formation de lanne coule:
Identification dactions de formation pour lanne suivante
Validation des actions par le manager:
Commentaire sur les diffrentes phases de lentretien:

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EN RESUME

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DIX QUESTIONS A SE POSER


POUR ETRE UN EVALUE ACTIF

AVANT LENTRETIEN:
Mes missions sont-elles bien dfinies?
Quelle est ma performance par rapport mes objectifs?
Quels sont mes meilleurs succs?
Quels sont mes difficults, mes problmes?

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DIX QUESTIONS A SE POSER


POUR ETRE UN EVALUE ACTIF
APRES LENTRETIEN:
Ai-je compris ce que le responsable attend de moi ?
Ai-je clarifi ma mission?
Ai-je bien compris mes objectifs pour lanne venir ?
Me suis-je bas sur des faits SIGNIFICATIFS?
Ai-je pass en revue tous les sujets qui mont proccups au cours de
lanne?
Ai-je le sentiment que le responsable a pris en compte mes
suggestions, mes aspirations et mes dsirs de progrs?
Quels moyens ont t prvus pour raliser mes objectifs?
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DIX CONDITIONS POUR ETRE UN


EVALUATEUR EFFICACE
Prparez lentretien
Assurez-vous que vous avez le temps et le calme ncessaire pour
que lentretien se droule de manire satisfaisante
Gardez prsent lesprit lobjectif de lentretien: linstauration
dun dialogue constructif pour amliorer la qualit dune
collaboration
Analysez la situation partir de faits significatifs plutt qu
partir de jugements
Exprimez-vous clairement. Lapprci doit savoir comment vous
lvaluez et ce que vous attendez de lui
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DIX CONDITIONS POUR ETRE UN


EVALUATEUR EFFICACE

Soyez prt couter votre interlocuteur et comprendre son point


de vue sur les problmes
Conduisez lentretien et posez des questions
Sachez considrer lentretien comme un moment privilgi mais
intgr dans une politique de management
Sachez orienter lentretien vers lavenir et laction (pour
lapprci, lapprciateur,
la DRH)
Accordez-vous sur des objectifs et des moyens de dveloppement
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SYNTHESE

3 phases pour lentretien dapprciation


1- La prparation de lentretien
1-2 - Quels sont mes objectifs pour cet entretien
1-3 - Quels sont les documents et les donnes dont jai besoin
1- 4 - Je massure de la logistique

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SYNTHESE

2 - Lentretien proprement dit


2-1- Laccueil
2-2 Se concentrer sur les faits significatifs pour arriver
un rsultat
2-3 Prendre en compte les besoins de mon manager
2-4 Conclure (nouveau RDV, disponibilits).
3 - Aprs lentretien
Analyse, suivi, veiller disposer dune copie du support,
prendre ventuellement RDV pour entretien
complmentaire et pour faire un premier bilan
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LES ENJEUX DE LEAE

LOBJECTIF PRINCIPAL DE LE.A


EST DE ME FAIRE PROGRESSER
POUR CELA JAI BESOIN DE SORTIR DE
LENTRETIEN AVEC UN RESULTAT

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IV- GESTION DES COMPETENCES


Rfrentiel & Bilan des Comptences

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GESTION DES COMPETENCES


1- Rfrentiels de Comptences
2- Bilan des Comptences

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1- Rfrentiels Mtiers Comptences

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Le rfrentiel comportera :
des parties communes tous les emplois nommes
comptences transfrables
des parties propres chaque emploi nommes
comptences distinctives
Il sagit dans un premier temps de dfinir des comptences
requises dans un emploi-type. Dans une deuxime phase il
sera possible de comparer les comptences dtenues par les
personnes aux comptences ncessaires dans lemploi.

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Quelles finalits pour le rfrentiel ?


Objectiver les valuations
Constituer une base de donnes pour la construction du
plan de formation en vue de :
Dvelopper des comptences collectives
Dvelopper des comptences individuelles
Disposer dun descriptif de comptences par poste
utilisable pour la mobilit interne et pour les recrutements
externes
Objectiver des parcours professionnels internes
Cursus dvolution qui correspond une progression de
comptences reconnues et de qualification
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Les comptences ncessaires pour raliser les activits


dominantes dun emploi seront classes en 3 catgories

Des comptences techniques qui sont des savoirs, savoirs


faire distinctifs lis la technicit de lemploi concern ( ex
la technicit du malteur, du comptable)
Des comptences en management qui regroupent les
savoirs faire et pratiques permettant dorganiser, piloter et
arbitrer en situation oprationnelle, fonctionnelle ou de
pilotage de projet (ngociation, dfinition
dobjectifs,formalisation dune organisation, niveau de prise
de dcision, complexit des problmes a rsoudre )
Des comptences relations humaines qui sont
transfrables dun emploi type un autre et qui regroupent
les savoirs faire permettant de mobiliser les hommes et les
quipes, de grer les relations interpersonnelles et
dencadrer
( communiquer,200grer les conflits )www.tifawt.com
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Qualification des niveaux de comptences pour


chacun des 3 types
Niveau 1 = Matrise basique de la comptence dmarche
intellectuelle dapplication
Niveau 2 = Capacit de mise en uvre de la comptence dans
un contexte simple dmarche intellectuelle
dadaptation
Niveau 3 = Capacit de mise en uvre de la comptence dans
un contexte complexe dmarche intellectuelle
danalyse et de choix
Niveau 4 = Matrise dune expertise rare et/ou capacit
dinnovation dans la comptence concerne
dmarche intellectuelle
de cration www.tifawt.com
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COMPETENCES TECHNIQUES
Correspondent aux savoirs et savoirs faire spcifiques dun
mtier, requis dans le mtier concern
Elles peuvent tre acquises :
Par un niveau de formation initiale sur la technicit
concerne attest par un diplme
Au fil de lexprience et attests par la matrise de
mthodes propres au mtier
Comme les deux autres catgories de comptences celles-ci
sont values pour chaque emploi-type en 4 niveaux.
Cette valuation est ralise a partir dune rflexion mene
par un groupe dexperts reprsentatifs de lemploi-type
concern, qui dterminent les comptences techniques de
lemploi et caractrisent chacun des niveaux
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COMPETENCES MANAGERIALES
Cette catgorie regroupe les critres classant:
Complexit/responsabilit et Autonomie/initiative

La dfinition des comptences pour chaque niveau a t


prdfinie par un groupe de travail RH. Pour chaque emploi
type un groupe dexperts du mtier devra dterminer les
comptences requises pour un professionnel confirm.

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COMPETENCE RELATIONS HUMAINES


Cette comptence regroupe les catgories de critres classant :
relationnel/coopration et Management/Leadership

La dfinition des comptences pour chaque niveau a t


prdfinie par un groupe de travail RH. Pour chaque emploi
type un groupe dexperts du mtier devra dterminer les
comptences requises pour un professionnel confirm.

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REFERENTIEL DE COMPETENCES
PROFIL COMPETENCES:
Comptence s

RESPONSABLE RESSOURCES HUMAINES SIT E


Niv eau 1

Niveau 2

Niveau 3

Niveau 4

COMPETENCES TECHNIQUES
* Connatre la lgislation du travail et des
rglementaires internes

* Matrise des techniques de paie et


administration du pers onnel

* Matrise des techniques gestion

* Etre capable de grer les relations


sociales du site

* Matriser l'ingnierie de formation

* Connatre les outils de communication

* Matriser les techniques de recrutement

* Matriser les techniques de gestion de


carrire

COMPETENCES MANAGERIALES
* Capacit dfinir des objectifs &
organisation du travail

* Capacit rsoudre des problmes

* Capacit de prise de dcisions

* Capacit dfinir une mthode de


travail

* Capacit de manager un projet

* Capacit utiliser les outils


informatiques

* Capacit mettre en uvre les normes


internes et externes

COMPETENCES COMPORTEMENTALES

RELATION HUMAINES
* Capacit de communication et de
prsentation

* Capacit mobiliser et animmer une


quipe

* Capacit former

* Capacit grer les conflits

* Capacit de ngociation

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En
Enrouge
rouge::comptences
comptencescritiques
critiques
En
Enbleu
bleu::comptences
comptencesindispensables
indispensables
Familles gnriques

Achat

RH

SI

QSE

Marketing

Comptences

Communication

Audit

Juridique

Equipe
projets

Contrle Finances
de
Compta
Gestion

Accomplissement
Adaptabilit
Comprhension des
Organisations
Conceptualisation
Confiance en Soi
Coopration
Dveloppement des Autres
Expertise
Impact & Communication
Initiative
Leadership (si encadrement)
Orientation Service Clients
Recherche dInformations
Relationnel
Rigueur

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R&D

2- LE BILAN DES COMPETENCES

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DE QUOI S AGIT -IL?


Dans cette optique de connaissance de soi, le bilan de
comptences dlivre un check-up complet de vos atouts et vos
lacunes, vos savoir-faire et vos savoir tre tant du point de
vue de vos qualits personnelles. A une poque o le travail
est devenu un lment vital, lensemble de vos comptences
apparat comme un capital sant quil convient danalyser,
voire de rviser de temps en temps.
Initialement pratiqu par les entreprises pour mesurer
lemployabilit de leurs salaris afin de les affecter aux postes
adquats, le bilan n est plus cet outil qui rcompense la
valeur ou sanctionne l incomptence. Il est devenu une
occasion de scouter , de se comprendre et de svaluer afin
de devenir acteur de sa vie professionnelle. Dans divers cas, il
peut rpondre un besoin prcis, dbloquer une situation
difficile, permettre dviter des erreurs dorientation ou de
mener bien un projet.
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En gnral, le bilan de comptences intervient un


moment charnire d une vie professionnelle: lorsque lon est
en poste et que lon stagne dans son entreprise, quand on a
limpression de se retrouver en panne de carrire , lorsque
lon n arrive pas dcrocher un job ou lorsque lon nourrit
un rve sans savoir s il est ou non raliste. Pour entreprendre
un bilan de comptences, les bonnes raisons ne manquent pas.
Nous en dtaillerons six principales pour recadrer son
parcours professionnel. Celui qui pousse la porte d un cabinet
de consultants ou d un centre de bilan sengage dans une
drle de qute, celle qui lui permettra de trouver un sens sa
vie professionnelle. Demandeur d emploi, jeune
diplom,femme au foyer souhaitant reprendre une activit ou
salari dsirant changer de mtier, les motivations sont
diverses. Il existe plus de dix bonnes raisons de vouloir
entreprendre un tat-des-lieux de ses comptences.
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BILAN DE COMPETENCES
PROFIL COMPETENCES:
Comptences

RESPONSABLE RESSOURCES HUMAINES SIT E


Niv eau 1

Nive au 2

Niveau 3

Niveau 4

COMPETENCES TECHNIQUES
* Connatre la lgislation du travail et des
rglementaires internes

* Matrise des techniques de paie et


administration du personnel

* Matrise des techniques gestion

* Etre capable de grer les relations


sociales du site

* Matriser l'ingnierie de formation

* Connatre les outils de communication

* Matriser les techniques de recrutement

* Matriser les techniques de gestion de


carrire

COMPETENCES MANAGERIALES
* Capacit dfinir des objectifs &
organisation du travail

* Capacit rsoudre des problmes

* Capacit de prise de dcisions

* Capacit dfinir une mthode de


travail

* Capacit de manager un projet

* Capacit utiliser les outils


informatiques

* Capacit mettre en uvre les normes


internes et externes

COMPETENCES COMPORTEMENTALES

RELATION HUMAINES
* Capacit de communication et de
prsentation

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V- LA COMMUNICATION INTERNE
Diagnostic, laboration et excution
dun plan de communication

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PLAN
I - LES FLUX ET SUPPORTS DE LA COMMUNICATION
II - LES POLITIQUES DE COMMUNICATION

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Introduction:
La communication interne ou externe dune entreprise, se
matrialise par la matrise de l ensemble des flux dinformation
internes et externes, ainsi que des supports, matriels et
immatriels qui vhiculent linformation au sein de l entreprise.

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I-LES FLUX ET SUPPORTS DE LA COMMUNICATION


1-Le dfi majeur :
Si la communication externe peut tre rattache au

dpartement Marketing ou directement la DG ou mme confie


des spcialistes de la communication (agences,cabinets..), le
dfi majeur reste celui dimplanter une vritable culture de
communication interne.
Plusieurs auteurs et analystes sont d accord pour dire que le
cot des dysfonctionnements dus la communication aggravent
la structure de charge et par consquent augmentent le prix de
revient.
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2-Les Flux de Communication


* Formels :

matriels ou immatriels

Internes : Circulation des flux au sein de l entreprise


Externes : change de flux avec l environnement externe
Descendants: Flux venant du sommet ( orientations,... )
Ascendants : Flux manant de la base (revendications, proposition)
Latraux : Flux horizontaux au sein de la mme direction
Transversaux : Flux transverses entre diffrents directions

* Informels :
Rumeurs : Flux dont lorigine d manation nest pas officiel
Propagande : Flux tendant propager des ides et surtout
rallier des partisans une ide ou une cause
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3-Les supports de communication


1-FORMELS :
a- Matriels :

- Journal d entreprise
- Revue interne
- Lettre aux cadres
- Rpertoires & Annuaire du personnel
- Manuel d attributions
- Charte de communication
- Livret daccueil
- Messagerie lectronique
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b- Immatriels :
- Rencontres avec la direction,
- Cercles de progrs,
- Groupes de rflexion,
- Runions inter-divisions, inter-services,
- Attitudes et comportements.

2- Informels :
- Rumeurs
- propagande
- discussions dans le restaurant d entreprise...

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4- La Dperdition de linformation dans la


communication.
1. Ce que l on veut dire
0.9 Ce que l on dit
0.8 Ce qui a t entendu
0.7 Ce qui a t cout
0.6 Ce qui a t compris
0.5 Ce qui t retenu
0.4 Ce qui a t rpercut

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5- Quelques principes dune culture de communication


1- Linformation n est pas la proprit personnelle de son
destinataire : il ne faut pas faire de la rtention de l information,
2- Communiquer ses travaux cest valoriser ses ralisations, mais
cest aussi s exposer au risque des critiques qui doivent tre
constructives et positives.
3- Informer et communiquer avec ses quipes et son suprieur
hirarchique, mais aussi avec ses collaborateurs,
4- Le personnel est le premier vecteur de l image externe de
l entreprise ( effort sur les commerciaux),
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6- Communiquer oui, mais sur quoi ?


1- Faire connatre la stratgie de l entreprise, ou au moins sa partie
communicable, en des termes adapts chacun des publics-cibles
( les axes de dveloppement, les dfis, les grandes enjeux, ..)
2- Diffuser les politiques de lentreprise ( commerciale, technique,
conomique, financire, sociale)
3- Informer sur les vnements marquants de lentreprise
( rsultat annuel, cessions, acquisitions, contrats,).
4- Informer sur les vnements de la vie quotidienne :
( embauches, mutations, promotions, dparts, naissances, dcs,
activits culturelles, sociales, sportives).

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7-Les pralables dune culture de communication ?


a- La conviction de la DG et des membres du comit de direction,
b- Une dfinition claire et partage de la stratgie de communication
c- Un diagnostic communication : un tat des lieux qui fait ressortir
le bilan des forces et faiblesses de l entreprise en la matire,
d- Une dfinition de la politique de communication la lumire des
rsultats du diagnostic et en relation avec la stratgie de
lentreprise,
e- Une valorisation des moyens matriels et humains ncessaires
pour raliser les objectifs fixs,
f- Une valuation de l impact de supports et flux de communication.

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II- LELABORATION DUNE POLITIQUE DE


COMMUNICATION
Pour que ces instruments de communication :
* aient un sens, une logique et une lgitimit au sein de l entreprise
* soient rellement efficaces et quils ne deviennent pas totalement
impuissants force d tre utiliss au coup par coup ,
ils doivent obligatoirement sinscrire dans le cadre d une politique
d information et de communication mrement rflchie.

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1- POLITIQUE DE COMMUNICATION
L laboration d une politique d information et de
communication passe par trois phases principales :

Phase 1: Diagnostic et besoins


Avant de chercher les besoins en communication cette phase
suppose au pralable un bilan-diagnostic offrant une
connaissance prcise du terrain social sur lequel il faut travailler.
On cherche ainsi :

- Cerner l identit et la personnalit de l entreprise


(Connaissances de l entreprise : histoire, perspectives ..)
- Localiser les nuds de tension et les conflits ventuels
(conflit entre anciens et nouveaux, diffrences des
statuts, zones de mcontentement, inquitudes etc...)
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- Rpertorier les moyens dinformation et de communication


existants ( supports, runions ...)
- Rassembler les jugements ports sur ces moyens d information
et de communication ( forme, contenu, diffusion, taux de
pntrationetc),

- Faire une valuation quantitative et qualitative de l existant.


- Dtecter d une part, tout ce qui peut entraver la communication
( climat social, centralisation excessive, dispersion dans lespace..)
et d autres part tout ce qui peut faciliter la circulation de
l information ( confiance dans l entreprise, conviction et
dtermination des hommes , initiatives en cours ...)
- Faire merger les besoins, les proccupations et les aspirations de
la direction et des salaris, en matire d information et
de communication ( problmes poss, projets en cours ou prvus..).
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Phase 2: Dfinir les objectifs


Une fois la 1re phase acheve, une multitude d objectifs
s offre l analyse. Ainsi cette phase mettra en vidence
quelques grandes tendances, caractristiques du climat social de
l entreprise. De mme, elle conduira classer les discours par
catgorie ( Directeurs, cadres, matrise, et
ouvriers) et
dterminer pour chacune d elles des typologies d attitudes
( satisfait, insatisfait, indiffrent ) et des besoins prioritaires.
Il faut s interroger d abord sur la signification des attentes
exprimes avant de les transformer ensuite en objectifs
concrtement assignables une politique de communication .

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Phase 3: Choisir les moyens


Certes la communication est une affaire d tat d esprit,
mais le prix payer pour le dveloppement d une politique
d information et de communication ne se chiffre pas seulement
en bonnes intentions, les oprations programmer doivent
s inscrire ncessairement dans un cadre temporel et budgtaire
dont dpendront leur dure, leur ampleur et leur rptition.
Une politique d information et de communication nchappe
pas non plus une valuation rigoureuse comportant un contrle
des procdures ainsi qu une valuation des instruments de
contrle; sous forme d enqutes qui permettront de mesurer
priodiquement l impact des actions et leur taux de pntration.
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2- LA MISE EN UVRE DES POLITIQUES


D INFORMATION ET DE COMMMUNICATION
La russite d une politique d information et de
communication dpend de la comptence des hommes, de leur
enthousiasme et de la volont quils ont pour sengager dans ce
processus.

a/ Ncessite d un chef de projet:


Pour mener bien des oprations d information et de
communication dans le cadre d une politique long terme ou
mme d un programme court terme ( deux ou trois ans), la
dsignation d un chef de projet savre indispensable.Trs au
fait des rouages et du mode de fonctionnement de son
organisation et en contact direct avec les responsables des
principaux services, ce mdiateur aura encore pour mission de
faciliter la collecte et la centralisation de l information.
Il sera capable de survoler le devenir de l entreprise tout en
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12/10/15
tant
averti de ce qui se passe 227
sa priphrie.

b/ Intrt dun apport extrieur :


Dans la plupart des cas et par la force des choses
( multiplicit des tches) la politique d information et de
communication sera mene par une cellule pluridisciplinaire
intgre l entreprise et dans laquelle la DRH pourra avoir un
rle de mobilisateur. En dpit de la varit de ses talents, cette
quipe peut solliciter des experts en communication extrieurs
l entreprise et qui interviendront alors soit au niveau :
- du conseil ( diagnostic, laboration de politique et plan de
com. ),
- de lassistance technique (conception et ralisation de supports).
Ngocie et pilote par le responsable de communication, cette
prestation peut dclencher dans une entreprise une dynamique
de changement, compte tenu des attentes vis vis de l extrieur.
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c/ Rle dcisif des relais:


Une politique d information et de consommation ne peut
rellement se dployer au sein d une entreprise que si elle est
l affaire de tous. Aussi, le chef du projet devra-t-il faire appel
des relais de communication issus d autres sites ou directions et
semployer respecter les petits groupes dj existants et qui
constituent autant de foyers de communication et de matire
premire partager.
Bien plus, il aura s appuyer sur l ensemble de
l encadrement et de la matrise, c est ce niveau que se situent
les vrais relais ayant d abord pour vocation de prolonger les
initiatives prises et de donner essor la politique adopte.

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On sait en effet que la premire fonction de l encadrement


consiste rpercuter l information descendante, mais aussi
faire remonter les besoins et aspirations des salaires :
l information ascendante .
Au point de rencontre des deux flux, l encadrement aura
ainsi entretenir la motivation ncessaire la russite effective
d une politique de communication, susciter le dsir
d information et surtout dvelopper l envie de communiquer.

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d/ Mobilisation de l entreprise:
Pour quelle soit un succs dans une entreprise et qu elle
se traduise rellement en dynamique du changement, la
politique et le plan de communication doivent tre diffuss
tout le personnel qui sera systmatiquement tenu au courant des
phases et du droulement du projet.
L homme de communication ne peut pas tout faire. Il
peut tre un catalyseur, il peut orienter, installer les systme et
les politiques, mais la communication ne peut s instaurer
qu avec l appui des hommes commencer par le sommet

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La Fonction Ressources Humaines


au Maroc
Quels carts entre les Fondements Thoriques et
les Ralits Pratiques au niveau des Entreprises ?

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POLITIQUE RESSOURCES HUMAINES


Qualit des
Gestionnaires
des R.H

Partage de la
Fonction R.H

Qualit des
R.H

G.R.H
Lgislation
Sociale
Code Travail
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Rgime Prvoyance
AMO, AT,Rgimes de Retraite
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Qualit des
Partenaires
Sociaux
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I - CONTEXTE MAROCAIN
1-Ressources Humaines: Quelles Spcificits pour le Maroc ?
* Dmographie : Pyramide des ges avec une base trs large => Beaucoup de jeunes (15-25).
* Analphabtisme : 12 millions de personnes sont analphabtes, soit un taux de 40% environ.
Taux : Homme : 34%
Femme : 62 %

Taux : Milieu Urbain : 34%


Milieu Rural : 67%

Selon l enqute nationale sur l emploi : 52% de la population active est


analphabte, le secteur Primaire ( Agriculture ) est le plus atteint avec un taux
de 76% contre 45% dans le Secondaire ( Industrie) et 31% dans le Tertiaire
(Services ).

En dbut 2003 :

Taux de Chmage : 12,5%


Milieu Urbain : 20,1%
Milieu Rural : 3,8%

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Pour les Diplms :


Milieu Urbain : 27,7%
Milieu Rural : 14,2%
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II - CONTEXTE SOCIO-PROFESSIONNEL
1- Qualit des Gestionnaires de Ressources Humaines :
Q - Quelles formations / expertises et quelles comptences ?

Formation :
Discipline rcemment enseigne dans les facults, les Ecoles de
Commerces Publiques ou Prives.

Expertise :
Expertise modulaire, Apprentissage sur le tas, Raret des profils
polyvalents.
Comptences : Dficit notoire en Comptences :
Comportementales et Managriales

C/C: Au del des 3 types de comptences: savoir, savoir faire et tre,


il faut avoir de la passion pour les Ressources Humaines.
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2 - Les Ralits de partage de la fonction RH :


La fonction RH est elle rellement partage dans lentreprise ?

La Hirarchie Directe :
- le managers
- les responsables oprationnels et fonctionnels
- l encadrement (cadres et matrises )
- les suprieurs hirarchiques
- ...etc
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LES REALITES DE PARTAGE DE LA FONCTION RH ?


Recrutement : Expression du besoin/ Slection / Dcision : DRH
Formation : Expression du besoin en formation / Ingnierie /DRH
valuation : valuations / Suivi Outil SAP : DRH
Rmunration variable : Pilotage budget/ Fixation prime : DRH
Gestion des carrires : Pilotage / Proposition promotion : DRH
Gestion de la mobilit : Pilotage / Proposition mobilits : DRH
C/C : La DRH joue un rle TENTACULAIRE dans la GRH et ce par
peur de perdre le pouvoir et le contrle du systme.
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III - LE CONTEXTE JURIDIQUE


1- Qualit de la Lgislation Sociale : Code du Travail
Avant l adoption du du code du travail :
Pas de Code du Travail :Pas de Visibilit Sociale pour les investisseurs
1 - Un ensemble de textes lgislatifs parpills et un nombre
interminable darticles
2 - Des dispositions caduques et anachroniques
3 - Une justice sociale favorisant le salari
4 - Une absence de loi rglementant le droit de grve.
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Le Nouveau code du Travail a permis :


1 - Rassembler les textes lgislatifs dans un mme code
2 - Introduire une certaine flexibilit dans les relations de travail : CDD,
CTT, rglementation du mtier de l Intrim,
3 - Introduire les notions de : dlgus syndicaux dans l entreprise et du
syndicat le plus reprsentatif au niveau E/ise, Secteur et de ltat.
4 - Promouvoir le dialogue social et d instaurer la ngociation
collective : pr conciliation; mdiation et l arbitrage
5 - Donner une visibilit sociale en matire dindemnisation en cas de
licenciement abusif
6 - Diminuer la Dure du Travail de 48 44 h / semaines
7 - Protger le travail des enfants, femmes et des handicaps
8 - Renforcer la mdecine du travail et les conditions dHyg et de Scu.
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IV - L ENVIRONNEMENT EXTERNE
2- Partenaires Sociaux au Maroc :
Longue Histoire Syndicale
Approche Adversaire / Approche Partenaire
Syndicats de Contestation / Syndicats de Construction

3- Filets Sociaux
Absence d Assurance Maladie Obligatoire
Absence dAssurance Chmage : 1er Filet Social : IPE
Absence de Filets Sociaux

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V - LA GRH DANS L ENTREPRISE :


ENTRE INNOVATION
ET MISE
ENimportants
CONFORMITE LEGALE
La GRH : Deux
volets
LAdministration du personnel

Le Dveloppement des RH

1- Il n y a point de dveloppement RH sans assainissement de la Base de Donnes sur les


RH et formalisations des pratiques d Administration du personnel ( GTA, Paie , gestion
congs, prvoyance sociale, rgime de retraite, Manuel de procdures Administration du
Personnel etc).
2- Autant le volet Administration de Personnel est lgifr, rglement et normetc.
Autant le volet Dveloppement des RH
d innovation

est

le

fruit de crativit et

personnelle. Il n obit presque aucune obligation lgale ( cong formation , Bilan


de
comptences, Bilan social, etc): la seule obligation qui existe est le paiement de la
241 = 1,6% de la Masse salariale).
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Taxe
sur la Formation Professionnelle ( TFP
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VI - LE FOSSE ENTRE LA THEORIE ET LA


PRATIQUE
V OLET : ADMINISTRATION DU PERSONNEL
1 - CONTRAT : Lettre d engagement, CDI, CDD, Priode d essai, Droits au Pravis
Les Aberrations: Pas de contrat, Priode d essai prolonge l infini, Pas de Pravis...
2 - CNSS, CIMR: Obligation s d adhsion et d immatriculation de tous les salaris
Les Aberrations : CNSS :PME:Soit pas d adhsion soit adhsion partielle qq salaris,
CIMR : pour les patrons et les privilgis
3 - IGR :

Obligation gale et prlvements la source

Les Aberrations: secteurs non structurs: Prolifration noir / Survaluation indemnits

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VOLET : DEVELOPPEMENT DES RH


Sur le plan du Dveloppement RH, les outils RH les plus rcents ne manquent pas, mais les
pratiques les plus aberrantes ne manquent pas non plus, et sont donc frquemment utilises :
1- Recrutement : E-recrutement , Tests labors des cabinets, Assesment Centers , etc
Les Aberrations: Faible Analyse de postes, Subjectivit, Clientlisme, Omission Budget
2- Formation : E-learning, Ingnierie de formation : Identification des besoins en
formation, Analyse de l offre Formation

(cahiers de

charges),

planification des actions de formation ( plan et budget de formation),


Evaluation chaud et froid.
Les Aberrations : Faible Ralisation, Loin de la ralit ( la carte), Faible Impact
3-Gestion de la Performance: Entretien annuel, Rfrentiel, Bilan de Comptences,
SAP Les Aberrations : Qualits des Objectifs, Appropriation SAP, Lien avec
Rmunration
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4- Rmunration : Rmunrer le poste, la comptence, le potentiel ou la performance ?


Quel dosage entre le fixe et le variable ? Mthodes : HAY / CEGOS.
Les Aberrations : Non respect du SMIG, Fixe et Variable, Performances Vs Diplmes,
5- Communication interne : Schma Directeur Communication, Plan de Communication.
Les Aberrations : Cloisonnement des Dir, Dialogue de sourds, Rle des Relais , RRH
6- Mobilit interne : Appel candidatures, Prospection via Bourse dEmplois : Vivier interne
Les Aberrations : Processus de Recrutement interne, Adquation, Motivation.
7- Audit RH : Audit de Conformit, audit dEfficacit, Audit Stratgique,
Les Aberrations : Qualit : Diagnostic, Mission, Rfrentiel, Recommandations

Conclusion :Q : Quel impact de l investissement RH sur la Performance de lEntreprise ?


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VII- SIRH: AU PROFIT DE LINTEGRATION DE LA GRH


1- Prolifration des Progiciels RH : HR ACCESS, ORACLE, SAP, PEOPLE SOFTetc,

2- Analyse des besoins : Offres dmesures par rapport aux besoins des Entreprises ( faible
taux d utilisation des progiciels RH),
3- Cahiers de charges : Analyse lgres, et faibles implications dans les clauses prvues
4- Se rapprocher le maximum possible du standard:
viter trop les dveloppements et les personnalisations ( risque d usines gaz),
5- Dcliner l outil au del de la DRH et vers : Les Managers et les Oprationnels.

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VIII- PRATIQUES EN MATIERE DE FORMATION


ET ALPHABETISATION
Cadre Institutionnel :
* Textes de lois : des projets et non des lois
* LOFPPT : Re dynamisation par le biais des CSF

Formation :
Lien avec les axes stratgiques et le dveloppement des comptences,
Formation transversale et non verticale uniquement,
Formation par espace professionnel,
Montrer des programmes et des actions de Formation au lieu d acheter du prt porter,
Formation sous forme de cycle logique et cohrent,
Cahier de charges formation bien labor ( simplicit et efficacit).

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IX - Les Politiques RH au Maroc selon


la taille et le type de structure
Au Maroc la GRH est quatre vitesses:
1 - Pratiques des Multinationales
2 - Pratiques des grands groupes privs
3 - Pratiques dans le secteur public
4 - Pratiques des PME

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G.R.H DANS LES


MULTINATIONALES

- Modles de politiques RH imports de ltranger.

- Schmas et outils RH Tracs par le Sige ( Maison mre).


- Systme plus fort que lHomme :Strict respect des procdures
- SIRH calqu sur celui de la socit mre
- Reportings directifs et rguliers
- Faible marge de manuvre pour changer la politique RH
- Audits RH (interne et externe) priodiques et frquents
- Ncessit d adapter les outils RH (Alphab.,OFPPT, Fiscalit)
au contexte juridique et social et aux ralits du terrain
C/C: GRH au Service de la Productivit.
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GRH DANS DES GRANDS


GROUPES PRIVES MAROCAINS
- Modles de politiques RH conus sur mesure.
- Conseil et Accompagnement par des cabinets RH trangres.
- Structure de GRH toffes.
- Budget RH consquent.
- Disparits en terme d impact rel sur les RH selon les Groupes
C/C: GRH Citoyenne, de Salons et Forums,
Une Relle Valorisation de la fonction RH.
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GRH DANS LES OFFICES, ET LES


ADMINISTRATIONS PUBLIQUES
- Benchmark avec des modles publiques trangers (France).
- Fonction RH son stade embryonnaire.
- Structures RH beaucoup moins ttofes.
- Structures de Dveloppement RH en cration
- Insuffisance des budgets.
C/C: Le problme n est pas au niveau des modles mais plutt
au niveau des mentalits, le style du management et la
crdibilit dont jouit le Secteur Public en matire RH .
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GRH DANS PME / PMI


- Modles RH propres au PME.
- Structures RH inexistantes ou rduite ou minimum( Paie).
- Fonction RH incarne par le propritaire dirigeant.
- Incitations et encouragements de ltat (CIOPE) et de l OFPPT
(
Tiers Payant, Plafond CSF) pour le dveloppement de fonction
RH au niveau des PME.
- Faiblesse du Budget, Fragilit de la Structure financire
C/C: il faut imaginer une formule dexternalisation ou de Gestion
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par une structure indpendante
en faveur de plusieurs
PME.
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X- CONCLUSION
1- Fonction RH : Une fonction faire approprier par le sommet d abord (DG),
2- Fonction RH : Une fonction partager et vulgariser au del de la DRH,
3- Pratiques RH au profit de la cration de la valeur :
GRH au profit du business et non pour les prsentation PPT, Salons et confrences
Attention ne pas confondre les finalits et les outils de la GRH.

4- Rester le maximum possible tangible : et coll la ralit conomique de lentreprise.


5- Fonction RH : Une fonction qui s impose et devient de plus en plus stratgique

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Merci pour votre attention.

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